第十一章談用人：讓住別墅開寶馬的員工有幹勁
1.大將無能，累死三軍
用人，是企業家重要的一環。史玉柱是這樣看待企業家與員工之間關係的，他說：“員工績效差，領導不要抱怨員工的無能，而要檢討自己。”史玉柱提出要從以下五個方麵檢討：
一、錯在選錯人。企業家要檢討自己是否存在選錯人的情況，本來員工並不適合做某項工作，你偏要他去做，最終出現了失誤，就不要把責任歸到員工頭上。
二、錯在如何帶人。工作並不是分配下去就行的，還需要企業家時刻為下屬指點方向，把員工帶到正確的方向上，才能讓工作取得突破性進展。
三、錯在有沒有建立規範的製度、流程和標準。規章製度是企業的根本，員工犯錯有時候是因為規章製度的不規範，存在漏洞，企業家要及時完善相關製度、流程，把漏洞堵上，使製度更加明確。
四、錯在不善於培養員工，沒給員工授權鍛煉其能力。企業通常喜歡找能力強的員工，但是這畢竟是少數，更多的員工需要企業來培養，包括建立企業大學或者其他培訓，幫助員工成長，另外還要多給予員工上陣的機會，多磨煉員工。
五、錯在沒有建立競爭機製不敢於淘汰人，被平庸的員工綁架。企業內部如果沒有良好的競爭機製，那麼就如一潭死水，優秀員工與普通員工拿一樣的工資、幹一樣的活，很沒有幹勁，最終淪為平庸，這都是企業家的失職。
這就是史玉柱說的“大將無能，累死三軍”，一個不會用人的領導者，手底下再多的精兵強將也是白搭，很多時候不是人才不行，而是企業領導不行，有能人不會用，讓千裏馬去耕田，讓耕牛去拉車，遲早都會出問題。
企業家比普通人多的就是識人用人的能力，能夠迅速辨識人才並正確地加以運用，還會使用不同的方式來增強人才的忠誠度，招攬越來越多的人才。領導者真正值得驕傲的地方就是手下有一群忠心耿耿、能力超群的人才。李嘉誠曾形象地說：“大部分的人都會有部分長處部分短處，好像大象食量以鬥計，螞蟻一小勺便足夠，各盡所能，各得所需，以量材而用為原則；企業又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發動，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發揮其一部分作用。”
漢高祖劉邦曾經說過：“我治國不如蕭何，出謀劃策不如張良，帶兵打仗不如韓信，但是我為什麼能夠奪取天下呢，那是因為我能任用他們三個啊。”真正的領導者能夠把最優秀的人才招致麾下，使其忠心耿耿，還能夠最大限度地發揮人才的能力，這就要相信身邊的手下的能力，給他們足夠的空間，他們一定不會讓人失望。
鬆下幸之助先生說：“我的企業之所以成功，是因為我能善用不同的人才。”阿裏巴巴的馬雲有“十八羅漢”，聯想的柳傳誌有“左右手”（楊元慶、郭為），巨人的史玉柱有“四個火槍手”，他們都必須充分發揮自己手下的才能，形成一個團隊。美國聖迭戈大學的管理學教授斯蒂芬·羅賓斯對團隊的定義是：“為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。”團隊合作是一種為達到既定目標所顯現出來的自願合作和協同努力的精神。它可以調動團隊成員的所有才智，並且會自動驅除所有不和諧和不公正現象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當的回報。如果團隊合作出於自覺自願時，它必將會產生一股強大而且持久的力量。
1999年，當馬雲收購陸兆禧的互聯網長途電話業務小公司後，陸兆禧覺得馬雲是一個有能力的人，因此就跟著幹了。到了2003年“非典”肆虐，深圳人人自危，業務根本沒法開展，但即使在這樣困難的情況下，在陸兆禧的帶領下，阿裏巴巴華南大區迅速壯大，到2004年8月，華南大區的業務團隊已從陸兆禧組建之初的孤家寡人發展到百餘人並負責管理福建區。對此，馬雲非常滿意，他力排眾議任命陸兆禧出任支付寶總裁。2004年12月，陸兆禧帶著手下7個人開始支付寶的初期創業。在陸兆禧的苦心經營下，支付寶開始幾乎覆蓋各個行業，長久占據第三方支付的龍頭地位。2012年7月，陸兆禧出任首席數據官崗位，負責全麵推進阿裏巴巴集團成為“數據分享平台”的戰略，向集團CEO馬雲直接彙報。如今陸兆禧接替馬雲成為阿裏巴巴CEO，馬雲對他是極為信任的。
用人是一門學問，企業家的成敗很大程度上就看用人是否得當。企業家對於人才就像是亦師亦友，既要幫助人才成長，又要給予人才鼓勵，每一個人才都需要好伯樂來挖掘。
2.用人標準：又紅又專
史玉柱說自己選人標準就兩個：毛主席說的又紅又專。史玉柱說：“紅，指人品好；專，指他的業務好。其實這個是兩方麵的，任何一個團隊找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。”
史玉柱繼續解釋道：“紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養有關。你如果給他放在那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。”史玉柱稱自己很保守，關鍵崗位用人總是要用跟了他10年以上的人，這樣才真正了解一個員工到底忠不忠心、能力側重點在哪方麵。
管理學家湯姆·彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。每個企業家都有自己的用人標準，管理大師、GE前CEO韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%的動向，並製定相應的機製在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新。通用公司講究的是精英意識，年輕人在公司可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待。
通用公司內部有非常多的經理人年齡隻有30歲，並且這些人大都來自世界各地，通用公司在內部建立了一個良好的培訓渠道，讓達到條件的員工得到更好的鍛煉，在公司裏唯能力說話，不管這個人是從哪裏來的、年齡多大，隻要在某個崗位做得好就會給他重用的機會。
人才是對號入座的，企業需要的是各個崗位的人才，而不是目空一切的“天之驕子”，就好像比爾·蓋茨在計算機領域算是天才，如果他願意加盟你的公司，你敢用嗎？你會用嗎？這就像極度饑餓的時候撿到一塊金子，金子固然好，但是那種狀態下更需要的是一塊麵包。
其實馬雲講的並不是人才與天才的爭論，他講的是“合適與否”，馬雲說：“我的建議就是尋找適當的人才，然後投資在他們身上，這樣，隻有他們成長起來時，你的公司才會一同成長發展。”
近些年已經不流行招聘看簡曆了。國內某大型公司苦於招不到人，手上的簡曆大多不符合公司標準。無奈之下，決定舉辦一次現場招聘，意外地發現，錄用的人竟然很多都是先前篩簡曆過程中被Pass掉的人。這說明很多合適的人才都在篩選簡曆的時候被“誤殺”了，這種看簡曆的方式看上去很專業，但其實最容易將人才拒之門外，因為有太多的人才可能連高中都沒畢業，但是能力超強，無奈簡曆上不能撒謊，就被拒之門外了。
其實最適合企業的人才是最有用的，哪怕這個人才學曆不高，隻要他能在自己的崗位上做出優秀的成績就夠了。企業需要的並不一定是最優秀的，但應該是最適合企業的。那麼什麼人才是最適合企業的？想必這個問題是讓很多企業家頭疼的問題，因為職位越高產生的影響力越大，一個不合適就可能導致連鎖反應，一家公司總不能因為“不合適”就天天換CEO，所以在第一時間就聘請到最合適的人才是非常難的，我們來看一下通用公司和微軟是怎麼做的。
微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利於人才發展、最留得住人才的公司之一。微軟在公司內部最重視“內部推薦”，人才提升都是靠內部推薦來完成的，在重要崗位上很少從外部招聘，而是從內部推薦選拔。而當微軟開發美國以外的市場時，微軟公司寧願用當地的人，而不願從總公司派人。因為公司認為隻有當地的人才了解當地的價值觀和文化。
人才資源是如此重要，作為一個領導者就必須有擇人藝術。為了避免眼光出現偏頗，企業更需要的是製定出人才的選擇機製。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鍾設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人”機製，讓一匹匹千裏馬自己亮相也是非常重要的。
3.把每個人放在合適的位置
企業家應當做到知人善任，對自己每一個下屬的優缺點了如指掌，把每個人放到合適的位置上，才能真正做到人盡其用。卡耐基認為，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。知人，就是要了解人。聰明的領導者在這方麵的能力要遠超常人，這是領導者必須掌握的素質。
善任，就是要善於用人，指的是對人要使用得當，充分考慮人才的具體特點，把他放到合適的崗位上。比如，有的擅長分析，有的擅長綜合，有的擅長管理，有的善於交際等。特定類型的才能應與他的工作性質相適應。
鬆下幸之助當年提拔了一個叫作中尾哲二郎的人，本來中尾哲二郎不在他的工廠工作，鬆下幸之助是聽到一個同行抱怨：“我手下有一個叫作中尾哲二郎的家夥，天天發牢騷，看不上工作。”鬆下幸之助表示自己想要這樣的員工，結果中尾哲二郎就在鬆下幸之助的手下發揮了驚人的能力。
優秀的領導者能夠讓手下的員工“職以能授”，給予他的職務應最能刺激他發揮自己的優勢。這樣，既不勉為其難，也不無可事事。揚其所能，其工作自然積極，管理效能也必然提高。
隻有把員工的才能發揮出來，使其很好地滿足崗位的要求，才稱得上是成功的管理者。如果把擅長木工的人安排去砌牆，把擅長遊泳的人安排去跳高，那麼既得不到一個理想的結果，又會打擊員工的積極性，還會影響到團隊的士氣。在一個團隊裏，隻有每個人都把自己的工作做得“順手”，獲得成就感，整個團隊才會有不斷向上的正能量。
在人才的選擇上，合適要比優秀更加重要，很多人才因為被放在了不恰當的位置，表現得極差被淘汰。著名的美國石油商人保羅·蓋蒂有一次跟一個做老板的朋友聊天，朋友跟他說自己準備炒掉公司裏三個非常欠揍的員工。這三個人分別是：總是喜歡沒事找事雞蛋裏挑骨頭的傑克；成天憂心忡忡擔心公司會倒閉的約翰；偷懶成性總有說不完的廢話的羅伯特。
蓋蒂聽後，笑著說：“如果你真不想繼續聘用他們的話，不如將他們給我。”朋友眼前一亮，認為這是辭掉三個人的最好機會，當即同意下來。第二天，三人真的到蓋蒂的公司報到，蓋蒂說：“現在我給你們分配任務，傑克負責檢查產品質量，約翰做生產安全和公司保衛工作，羅伯特到外麵去搞商品宣傳。”三人一聽，興衝衝地走馬上任。不久，由於三人工作十分努力，工廠盈利直線上升。
布什總統當選後，便任命美籍華人趙小蘭為勞工部長。趙小蘭雖然沒有勞工背景，但擔任勞工部長5年來，政績非常優異，除了解決多年來其他部長一直無法解決的白領員工加班費問題外，對提升美國全體勞工的素質做出重大貢獻。而且在她任期內，全美沒有發生過任何重大的勞資糾紛事件。此外，她每個月都回肯塔基老家，自己開車、買菜、逛百貨店。她會碰到很多人，通過與他們交談了解一般人民的生活情況，因此在政策的擬訂上不會與人民生活脫節。
對於趙小蘭的能力，布什十分欣賞，他並不以趙小蘭是女性，是移民而有所歧視。相反，他不單重用這位有才幹的女士，而且還與她建立起高度的互信，使這位亞裔女性成功地為他擔當起美國勞工重任。可以說，布什挑選人著實有著精確的眼光，請合適的人站在合適的位置上，這樣才能坐鎮其位。
布什選用美籍華人做勞工部長可以說是一次任人唯賢的表現，而美國20世紀福克斯公司總經理史高勒斯，曾經遇到過這樣一種情況：當年史高勒斯經營著一家大型電影院，經營狀況很差，有一次他就突擊檢查電影院，跟誰都沒打招呼，進去之後發現電影院空無一人，隻有一個年輕人在值班。年輕職員表示影院負責人都“休假”了，平時就由他處理業務。史高勒斯非常生氣，回去之後立刻就解雇了這些所謂的職業經理人，而讓年輕職員擔任了該影院的經理。
史高勒斯的舉動看似草率，其實是很值得讚揚的，因為他解雇了那些不適合電影院的人才，而聘用了盡職盡責的年輕人。史高勒斯和布什都是優秀的領袖，他們懂得運用最適合的人才在最合適的崗位上，讓人才最大化地發揮出自己的能力。
每個人才都有自己擅長的領域，把合適的人才放在合適的位置，才能使其綻放最大化的才能，企業家也會收到更大的效益。
4.懂得包容，允許下麵的人犯錯誤
史玉柱的魄力在於他從不掩飾錯誤，自己犯錯就認錯、改錯，他鼓勵下屬去做事，犯錯了不要緊，能及時改正就行。史玉柱說：“用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。我必須忍受，我也能忍受。比如我前麵說的保健酒，我看到就認為不行。這個做是能做，但是我總覺得，最後這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。雖然我覺得不行，但是決策權在他們。既然用人就要相信他們。”
用人不疑，疑人不用，給下屬授權就要做好犯錯的準備，波特定律指出總盯著下屬的錯誤，是一個領導者的最大錯誤。稻盛和夫曾經這樣說過：“我們從來不因為失敗而處罰員工。如果一個員工在某項計劃中遭遇失敗，我們還是會立刻給他另一項任務……雖然前一個計劃失敗了，但是那個員工還是從中學到不少，並可以憑借過去的經驗再向前邁進。”
在很多時候，當下屬犯了錯誤時，領導者都會嚴辭批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。在他們看來，似乎這樣才會起到殺一儆百的作用，才能體現規章製度的嚴肅性，才能顯示出領導管理者的威嚴。其實，有的時候過於關注員工的錯誤，尤其是一些非根本性錯誤的話，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至產生對抗情緒，這樣就會產生非常惡劣的效果。