第十三章贏在未來——抓住戰略機會點
1.走出去才能活下去
1997年，任正非在一次會議上說：“一個人再沒本事也可以活60歲，但企業如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到600歲，甚至更長時間。”
經過20餘載風雨洗禮，任正非領導的華為已經成為一種現象。在他的領導下，華為成為中國高科技企業成長的領先者，探索出有中國特色又與國際接軌的商業模式和管理體係，成功地由“活下去”到“走出去”再到“走上去”。
華為作為中國國際化高科技企業的領導者，其標杆意義還在於，探索出了一條在中國發展與管理高科技企業的道路，這條路因之由混沌而變得清晰。華為成功地探索出有中國特色又與國際接軌的商業模式、經營模式、營運流程、內在機製和管理體係，並創造性地解決了國際先進企業管理模式如何在中國成功落地的課題，實現了國外先進管理體係的中國化，成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“彎道超越”的驚險一跳，讓競爭對手由忽視華為到重視華為，再到仰視華為。
華為創立後的前十年時間裏，走的一直都是“農村包圍城市”的路線。直到十年後才逐漸被中國移動等大企業所接受，之後又花了幾年的時間才進入核心網，並提供基站設備。那時聯通公司已成立四年，但華為打不進去。在1998年，華為真正下決心拓展海外市場。“走出去”的初始動因，是當時中國電信企業忙於重組無暇他顧，國內電信設備市場一度趨於飽和。
走出國內，走向國外，其實是當時很多中國企業家畢生追求的夢想，事實上，在當時已經有不少企業開始向國外出口，如當時的中興、海爾等知名企業，成績也不錯，但基本也都是集中在製造業。而在占據全球70％以上經濟比重的第三產業裏，在當時，中國幾乎沒有真正成功走出去、站穩腳的例子。
受製於客觀條件，中國企業開拓國際市場必須要先“本地化”再“全球化”。隻有在全球各大市場都設立本地渠道、建立本地辦公室，才有可能在當地獲取客戶、展開合作。全球各個市場是相互割裂的，要進入就需要巨大的投入、麵臨各種不同的文化、法律及貿易壁壘。
全球競爭，每天都是生死時速。當你完成“本地化”，想走出去的時候，可能已經太晚了，別人都比你成熟，根本不需要你。
任正非也認為，按傳統觀念，若水平低，應該先從發展中國家做起，再走到發達國家。但一般發展中國家不講技術，哪家設備商的價格低就買哪家。華為的技術已經很高，而歐洲的電信設備市場是最大、最先進的，若華為登上歐洲這個珠穆朗瑪峰，山腳的生意就好做了。在二十年前的任正非眼中，歐洲市場絕對是華為的大糧倉，如果能在歐洲建立自己的市場，那麼對於未來華為的發展無疑是有巨大幫助的。
在任正非看來，歐洲的重要性在於，一方麵歐洲是個利益多元化的地方，能夠接受華為；另一方麵歐洲有大量的人才儲備，華為可以把這些基因組合起來成立研發中心，既滿足華為的業務成長需要，又改善與歐洲政府的關係。
下定決心的華為人說幹就幹，從製定戰略計劃，到付出行動，華為隻用了很少的時間。任正非認為，向國際競爭對手學習，我們總不能等到沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就幹部隊伍……若三至五年之內建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗口的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯著特點。
任正非認為，隻有走出去才能活下去。以生存為底線，為了活下去，任正非跳出本土開始在世界舞台翩然起舞。
然而等到華為人真正開始走出去的時候，任正非才發現，海外之路的困難和複雜遠超當初的想象。
任正非在後來接受采訪時說：“我們剛走出去的時候，完全是‘兩眼一抹黑’的狀態。那種感覺類似於把人空投到某一個地方，必須要從了解市場和客戶開始做好充分調研，要知道市場在哪兒，客戶是誰，然後等待和把握時機。”
華為從1996年開始拓展俄羅斯市場，開頭幾年因為俄羅斯宏觀經濟不好，盧布貶值，總統普京從各方麵開始整頓經濟，國際上一些大的電信設備製造商因為看不到短期收益而退出了俄羅斯市場。但是，華為卻堅持了下來，並且抓住俄羅斯電信市場新一輪的采購機會，經過8年的蟄伏，最終成為俄羅斯市場的主導電信品牌。2003年華為在俄羅斯及周邊獨聯體市場實現銷售額超過3億美元，俄羅斯分公司90%的員工都來自當地。
1998年前後，正是國際設備市場競爭最激烈的時候，不過由於2000年的IT泡沫不期而至，西方設備商開始收縮戰線，並逐漸退出一些邊緣市場，但運營商對設備的需求還在，華為就迅速彌補了這個空缺，海外市場逐漸開花。
走出去的第二階段是“國際化”。任正非曾經表示，在全球電信投資裏，大約30%在北美，30%在歐洲，麵對巨大的市場，如果不盡快使產品實現覆蓋全球的目標，那就是投資的浪費、機會的浪費。
通過英國電信的標準認證是華為突破歐洲的第一步，從此，華為開始按照國際規則和國際標準參與國際市場的競爭。據郭平介紹，雖然華為的三大競爭對手愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊都是傳統的歐洲企業，但到目前為止，華為開創了在歐洲市場三分天下有其一的局麵。
為了推進國際化進程，華為在內部通過薪酬考核和提拔向海外員工傾斜的政策，保證海外工作人員的薪酬待遇遠遠高於留在國內的人員，同時在文化製度上，賦予一線更多決策權，這也就是任正非在內部講話中提出的“讓聽得見炮火的人來決策”。
從2009年開始，華為進入海外之路的第三個階段：全球化。華為輪值CEO郭平解釋說：“這是一個全球化配置資源的階段，華為在全球各個主要地方進行人力中心建設，依托本地化的優勢進行本地化的經營。其中一個顯著體現是，華為海外本地化人員已經超過了70%。華為以此為標準，成為真正的全球員工組成的全球化企業。”
到2014年年底，在運營商業務方麵，全球前50位的運營商中有77%已與華為合作。全球化的風險自然很大，華為進入了很多政局動蕩的國家和地區，如蘇丹、利比亞。在日本地震引發福島核電站事故之後，華為也是少數堅守在當地的企業。
任正非把這些越是危險越往前衝的例子，總結為華為“為客戶服務”，稱正是這種服務精神使華為贏得了客戶信任。“這樣的風險沒辦法規避啊。停下來不做海外市場，你不就餓死了？所以為了活下去，就算前麵有天大的問題你也得往前走。”
2.抓住走出去的機會
戰略大師邁克爾·波特曾經說過：“21世紀隻有兩類企業，一類是國際化的企業，另一類則是被淘汰的企業。”也許我們以辯證的眼光來看，這種說法太過於絕對，但國際化將成為中國企業發展壯大的必經之路。
2003年，高德納谘詢公司亞太區副總裁羅賓·辛普森在報告中告誡國內的電信製造企業：僅僅靠國內市場，將來是危險的。因為將來不會有僅僅依靠區域市場存在的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際化的。
實際上，早在羅賓·辛普森做出報告的8年前，任正非在判斷國際市場時，就充分認識到了與羅賓·辛普森相似的判斷。
走出去就是機會，這是一個簡單而樸素的道理，但其中的艱辛，付出的努力、勇氣和毅力卻是外人很難體會的。
華為從1996年開始做國際市場，以交換機和傳輸設備為突破點，1998年進入接入網業務，每一步都沒有忘記將國內市場的成功業務和產品拿到國際市場上去嚐試。一開始，華為在海外的增長比較緩慢，甚至遇到了很多困難。但是，在“國際化拒絕機會主義”的戰略下，華為近3年終於有了實質性的突破：2002年華為在國際市場上收獲5.52億美元，2003年則變成10.5億美元。而如今，華為的海外業務營業額已超過200億美元。
在20世紀90年代中期，與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司。當時很多人認為華為是癡人說夢，1998年前後的華為也的確因為剛涉足國際市場而沒有過多的業績亮點，到1999年時華為的海外業務收入占其總營業額還不到4%。但是，在2001年國內電信運營商分拆，加上對小靈通的判斷失誤，華為麵臨著企業發展曆史中一個重大困境時，海外業務的迅速增長卻成為華為走出電信冬天的關鍵因素之一。
2000年華為剛進入泰國時，本希望在泰國賣GSM相關設備。但是，當時的泰國移動通信市場，GSM網絡已經被國外幾家大的設備商瓜分得差不多了。華為隻能做一些邊際網的補充解決方案，有點類似於在別人大塊吃肉後隻能喝點剩下的湯。
華為當然不甘心。在認真分析形勢後，華為認為，進入泰國初期麵臨的形勢，有點類似於華為在國內移動通信市場的地位，所以國內的創新經驗可為打開泰國市場提供幫助。
2000年華為剛好與中國移動簽下了一筆價值8億元人民幣的智能網合同，中國移動智能網當時已快速發展到接近3000萬戶的容量，其中一期工程華為為中國移動在150多個城市建立短消息和其他智能網業務，重點拓展預付費即神州行業務。華為意識到可以將這一成功案例拷貝到與泰國移動運營商AIS的合作當中去。
當時泰國的AIS麵臨著與中國移動差不多的市場形勢：雖然擁有180萬用戶，但第二大移動運營商DTAC緊隨其後，競爭開始激烈，急需新業務促進用戶數的增長。華為從做試驗局開始，說服AIS投入智能網建設，並且在45天內為其建成智能網。5個月內，AIS便收回了投資，AIS對華為有了初步的信任；因為用戶數發展很快，每隔幾個月時間AIS的智能網就擴容一次，華為的解決方案幫助AIS實現了滾動發展。並且，為了更具當地旅遊業的特色，華為很快幫助AIS開通了在手機上進行“小額投注”的博彩業務。最終在3年多的時間裏，AIS的用戶數從200萬戶發展到了1200多萬戶。
從AIS開始，華為陸續與泰國其他電信運營商都建立了業務市場。泰國市場也成為華為在海外的第二大市場，每年銷售額超過1億美元。
一些國際上老牌的電信運營商對於設備商的準入門檻很高，對品牌的要求很高，英國電信便是其中的典型。從2002年開始，英國電信對華為進行了長達2年的認證，然後華為才進入到其“符合資格的供應商短名單”當中，從而才有資格進入英國電信的招標程序。在此期間，英國電信的首席技術官Matt Bross兩次來到華為，英國電信的采購團、負責技術方麵的CEO、公司各個級別的領導和地區領導，幾乎都對華為進行了考察。在經過對華為異常嚴格的全方位認證和審視後，Matt Bross在一次國際會議上專門發言，認為“不選擇華為會是一個錯誤”，華為由此進入英國市場。
從最初進入國際市場一直到今天，華為每年都要參加幾十個國際頂級的展覽會，一有機會就到國際舞台上展示自己。從1995年開始，華為考察團到日內瓦去看國際電聯ITU的展覽會，1999年華為開始參加ITU的展覽會，到2003年華為參加ITU展覽會的時候，租下一個505平方米的展台，成為當時麵積最大的廠商展廳之一，這給西方電信運營商的印象是震撼的。
在國內，華為很少在媒體上露麵和投入廣告。但是，一進入國際市場，華為要活躍很多。“我們在國際市場上需要適當的聲音，需要讓別人了解華為。”基本不見媒體的華為總裁任正非甚至對下屬表示過，應該多接受國際媒體的采訪，讓世界了解一個真實的華為。
一方麵，華為不斷地利用國際展覽會和論壇發言的機會，爭取國際話語權並參與國際標準的製定，與國際上競爭者同台競技，去表達自己的聲音——讓別人聽到華為對網絡的理解，對下一代網絡的理解，對3G的理解，對未來電信發展的理解，對行業的理解。另一方麵，華為也組織自己的客戶經常性地聚在一起交流經驗，比如今年4月在文萊講NGN，7月在曼穀講彩鈴，9月到巴西講光網絡。華為通過這種現場會的形式，讓客戶們相互學習，共同提高。華為從單純的吆喝開始走向為客戶提供谘詢式營銷。
做國際市場僅僅靠價廉物美是不行的，因為國際對手可能規模更大、價格上更有回旋餘地。華為已經開始注意到，走向國際市場更重要的是要形成自己的特色和品牌。2000年華為在香港開展了一個名為“東方絲綢之路”的品牌計劃，主要內容是把華為全球所有的潛在客戶，通過到香港參加ITU展覽會的機會，請到深圳來參觀華為。2004年開始，華為在歐洲又開始了一個名為“東方快車”的品牌計劃，強調“要讓客戶看，要進行實驗局為客戶提供解決方案”，效果更進了一步。
這些年來，華為在不斷賺錢的同時，總是無端被外界猜測其背景如何強大。當年中國電信製造業有“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）之說，華為排在最後。用任正非的話說，“華為是沒什麼背景，沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作，走向國際，才可能獲得更好的發展機會”。
3.拒絕機會主義
2014年，任正非在消費者BG管理團隊午餐會上發表內部講話，言語中透露了其對終端未來戰略發展方向的看法。
任正非說：“在大機會時代，千萬不要機會主義，我們要有戰略耐性。消費者BG一定要堅持自己的戰略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經明晰的道路與方法，穩步地前進。成吉思汗的馬蹄聲已經遠去，現代的躁動也會平息，活下去才是勝利。消費者BG這兩年來，從過去的低能狀態已經開始走到有一定能量的狀態，如果沒有你們上萬員工的努力，也就沒有消費者BG的今天，這一點我們要肯定並祝賀!但是我們現在要清楚‘我是誰，從哪裏來，準備到哪裏去’？今天之所以與大家溝通，就是擔心你們去追求規模，把蘋果、三星、小米作為目標，然後就不知道自己是誰了。當然要向蘋果、三星、小米學習他們的優處，但不要盲目對標他們。”