第一章誌存高遠——三分天下，終有華為一分
1.有建立起大企業的思想準備
2015年的最後一天，華為公布了2015年預計銷售收入：3900億人民幣，約合600億美元。如今的華為，早已褪去了往日的青澀，變成了一棵參天大樹，其根係在整個世界蔓延生長。現在，華為的電信網絡設備、IT設備和解決方案以及智能終端已應用於全球170多個國家和地區。擁有15萬名員工的華為，已經名副其實地成為一個萬人膜拜的跨國性企業。
企業家的使命在於，打造出一個有遠大理想的企業，而不是僅僅為了賺錢。賺錢是所有企業發展的特性，企業要養活自己，要發展自己，都需要錢。但是今天的華為，如果說僅僅是為了賺點錢，解決員工的收入，報答股東，那就太狹隘了。任正非有更遠大的誌向。
在很早之前，任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中試圖向外界說明一個信念，那就是“今後華為一定會成為國際性大公司”。對此，任正非認為自己已經做好了充分的準備。
在一次訪談中，任正非曾十分感慨地說，中國文化和美國文化有很大區別，美國、英國這些國家的孩子上課時，老師講的是大視野、大曆史，如何做領袖，到全世界去“撈錢”。中國的孩子被鼓勵好好做工程師。為什麼我們的創新文化不夠？因為我們定位的不是做領袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎上，照著書本去創業，不一定會成功。因此，華為想做大、做強，就必須摒棄以前書本裏學到的東西，建立起能夠成為大企業的思想準備。
但帶領企業從弱小到強大，從國內到國際，談何容易？
1987年，43歲的任正非與幾個誌同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。從兩萬到千億，從一間破舊廠房到全世界，任正非走了20多年。這一路最需要的就是信心，堅定走屬於自己的路。
任正非曾在1998年的內部會議上說，我們有屬於適合自己發展的精神，隻要適合自己就行。我們也處在優勢，不要老羨慕別人。現在我們很多的員工，一提起互聯網，就不斷地說：“我們不是互聯網公司，我們一定要失敗。”他們沒有看到，能做太平洋這樣粗管道“鐵皮”的公司已經沒幾家了，我們一定是勝利者。所以要堅定一個信心，華為是不是互聯網公司並不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。華為就是要堅定不移往前走，不要糾結、不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發展，別隔山羨慕那山的花。
事實證明，任正非的堅持是對的。8年後，華為在國際化道路上經過無數次的嚐試和創新，海外收入首次超過國內收入，標誌著華為已經成為一家真正的國際化企業。任正非終於輕輕舒了一口氣，露出了微笑。
著名財經學者程東升評價任正非和華為時說：“大凡真正的大企業家，首先應該是個思想家，對企業的宏觀戰略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識影響和指導企業的發展。華為之所以成為中國民營企業的標杆，不僅僅因為它用10年時間將資產擴張了1000倍，不僅僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，而是因為華為獨特的企業文化，這種文化的背後則是總裁任正非穿透企業紛繁複雜表象的深邃的思想力。從產品營銷到技術營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。任正非對企業目標的界定，對企業管理的創新，對智力價值的承認，都開創了中國民營企業之先河。”
要想將企業做大做強，企業家就必須要有自己的想法，哪怕這個想法很大，短期內實現不了。當初揚言要把阿裏巴巴做成102年大公司的馬雲就曾說：“小企業要有大夢想，今天IT發展不缺技術、不缺理想、不缺思想，缺的是把這些變成現實。有夢想很可貴，但是堅持夢想更可貴，把夢想變成現實的正確方法更為可貴，我們這批企業家都在堅持對夢想的追逐，都有很好的夢，對夢想堅持並執著。”馬雲認為，真正把管理做好，把文化做好，管理、文化背後必須有強大的思想，沒有真正很好的思想就沒有辦法把企業做大。
可是現實中，很多企業總是樂於小打小鬧，希望以小的投入獲得大回報。這是小的格局。格局小的企業，想的永遠是自己眼前的利益，希望從一顆雞蛋中吃出黃金；而格局大的企業，則能著眼於未來，在大環境中定義自己的事業。
1999年，牛根生創業時總共籌到了300萬，卻毫不猶豫地拿出了100萬做廣告投入，希望一夜之間，讓呼和浩特市人都知道蒙牛。這就是格局大的企業。於是當年4月1日清晨，人們一覺醒來，突然發現道路兩旁冒出了一溜溜的紅色路牌廣告，上麵高書金色大字：蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌!蒙牛品牌的名聲也因此一炮打響。
想要做強做大，是每個企業的天然欲求。但現實中，許多企業總是在中小規模上徘徊不前，沒法向大企業突破，甚至最後連現狀都維持不住，被其他強大的企業擠出競爭的領域。其實企業最後能做到多大，完全取決於老板個人的想法。任正非覺得做企業不能心裏隻想著賺錢，眼裏隻有錢了就不會在品牌塑造上投入，就不會嚴把產品質量標準，就會想著以次充好，就會想著以最低的支出換取最大的利潤，結果市場不認可，消費者不青睞，企業充其量曇花一現。而心裏有了夢想，就會想著形象、信譽、品牌、標準等，這樣企業才能永續經營。總之，做企業不要想著賺多少，而要想著做多久，這樣反而會成就你創大業賺大錢。
2.要有戰略的遠見
任正非在2015年市場工作會議上的講話中說：“沒有短期的成功，就沒有戰略的基礎。沒有戰略的遠見，就沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農民種地一樣，日複一日。我們的技術戰略路線，這些年在聚焦上有了不少進步，才使今天效益顯著增長。”
一位事業有成的美國商界大佬曾說：“我每天的工作中，有95％是為了未來5年、10年、20年做預先計劃。換句話說，是為未來而工作。至於那些已經試辦並有成就的事業，我會少插手，最多隻管5％的事務。”從事商業活動，尤其是希望有大的發展，一定要有高瞻遠矚的眼光，不能隻盯著眼前的蠅頭小利。所謂“庸者賺今天，智者賺明天”的古訓，說的正是這個道理。
在如今魚目混雜的大市場環境裏，任正非無疑是一個極其有遠見的企業家，在2008年金融危機的時候，一些企業為了壓縮開支節約成本，不惜大幅削減研發、市場營銷費用，而這些實際上是企業核心競爭力的關鍵環節，削減這些費用，對企業長遠發展將帶來致命影響。例如，前幾年，一些手機生產企業為了眼前的利益，忽視研發和技術創新，甚至將營銷也外包給渠道經銷商。結果沒過多久，曾經紅火一時的品牌一個個都銷聲匿跡，教訓是十分慘痛的。任正非從這些倒閉的企業中得出一個結論：“對於關係企業核心競爭力的成本支出，任何時候都不能削減，即使在金融危機下，也要咬牙堅持進行持續性的投入。否則，一個企業很快就將被技術進步的大潮淹沒，可能等不到產業春天的到來就已經倒下了。”
實際上，有時這種訴求的確會令一些設備商在設備訂單麵前深感萬分苦惱。簽單可能不賺錢，不簽又怕丟了市場。怎麼辦呢？任正非提出不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。這無疑是頗有遠見的理念，也的確需要一些勇氣。畢竟，供應商的現金流壓力也是時刻存在的。
可在現實中，對一部分企業來說，需要解決生存問題，總希望一切能夠立竿見影、刀下見菜，這無可厚非。解決生存問題必須刀下見菜，但是解決發展問題則需要細水長流，因為生存問題屬於戰術問題，發展問題屬於戰略問題。
存在這種問題的企業家普遍都有短視心態，以為展示出一個亮點馬上就能換回巨大的效益，於是一個活動搞下去或一期廣告投下去看到沒什麼效果就馬上停止。這種想法是不正確的，因為品牌對於企業來說是一個長期工程和係統工程，企業必須以長遠的目光對待。
在二十多年的發展曆程中，華為的擴張不僅僅依靠價格競爭，還依靠體製的力量，實施賣方貸款的模式。華為進行賣方信貸的形式是，當華為賣設備給外國客戶時，客戶本身並沒有錢或者客戶不想出錢。這時候，華為給外國客戶提供擔保，來自中國的銀行對外國客戶提供貸款而且利率相當優惠，讓外國客戶買華為的設備，外國客戶在未來分期付款還給中國的銀行。
2008年金融危機之後，市場信貸利率極低，有實力的客戶主要選擇按照施工和服務合同付款。而選擇賣方信貸的客戶，大都是高風險客戶。
而在國際市場中，高風險不僅僅指的是客戶不還錢的風險，還存在客戶所在國的彙率風險。例如，2010年，巴西最大固定電話運營商采購網絡設備時，華為中標。因為國家開發銀行（以下簡稱國開行）提供7年期貸款年息4%，而當時巴西國內借貸的平均年利率是5.99%。從巴西運營商的角度，傻瓜才不選擇華為的條件。問題是，當巴西運營商得到實實在在的好處之後，國開行開始承擔長期的風險。因為在那個時期，巴西的雷亞爾貨幣在未來還可能繼續大幅貶值，這種貶值的風險都由國開行承擔。任正非深知給國外的公司做擔保，有可能會賠錢，但華為公司還是堅持利用這種方式快速打開國外市場。並且，在多次的擔保中，華為公司幾乎沒有任何銀行信用上的損失。