第十五章知止，有舍才有得
1.虧損業務，當斷則斷
俗話說：“小心駛得萬年船。”行動小心謹慎的人很少吃虧。如果一個人被一時的勝利衝昏了頭腦，為當前的利潤迷失了方向，那麼注定會在將來吃虧。在一些一時看不出前景的項目上，李嘉誠一直堅持不冒險，求穩健。
李嘉誠說：“虧損的事業在競爭一開始就處於劣勢，當斷則斷，能賣就賣，寧可少賺不可虧蝕。”不做虧本生意，是李嘉誠對失敗事業的態度。生意有很多，他情願去開拓新的領域，開始一單新的生意，而沒耐心去挽救一樁虧損的生意。
在CT2項目上，我們又一次看到李嘉誠的穩健作風，以及對前景不明朗項目的處理風格。
1992年，和黃在英國試推出CT2，市場反應冷落，客戶不到一萬，不及預期的五分之一。最令李嘉誠擔憂的是和黃要投資60億港元，建立電信網絡，另加上一二十億的輔助投資，總投資額近百億。對這種未被市場認可的高科技項目，李嘉誠不似投資地產那麼有把握，故堅決斬纜止血。從1992年起，和黃關閉在台灣、孟加拉的CT2業務，退出澳洲等3個流動電話網絡的競投。
李嘉誠認為收縮不夠，主張賣盤，全線撤退。馬世民不肯認輸，跟老板李嘉誠頂撞起來。他認為CT2發展前途遠大，現在匆忙下結論，為時過早。但作風一貫穩健的李嘉誠不會投下這近百億元，去冒險等市場做出最後結論。
馬世民的觀念和做法富於開拓性，當然也有風險。也許日後會賺大錢，但也可能會敗得很慘。李嘉誠是現實的，地產是能短期見效，且十拿九穩的投資。故希望有投資便有回報的李嘉誠的大部分資金均在地產上。拿近百億元去下賭，實在不是李嘉誠的做事風格。
這時的李嘉誠，寧可少賺，但絕不虧本。虧本的生意做不得，因為如果一味冒險做下去，極有可能陷入不能拔出的境地，那麼將會使以前的心血付諸東流。
一項生意如果出現失敗的苗頭，當斷則斷，別盲目地去做待宰羔羊。李嘉誠情願去開拓新的領域，接手一單新生意，也沒有耐心去挽救一樁終會虧損的買賣。這並非是他目光短淺，沒有拚搏的勇氣，在他看來，與其花費大精力去扭轉局麵，不如選取一項前景更好些的項目，重新開始，因為改善局麵就意味著再投入，而再付出與最後的收益不可能成正比，賠了夫人又折兵的買賣做不做都沒有太大的意義。
李嘉誠認為投資加拿大赫斯基虧損，1992年8月，和黃公布1992年上半年業績時，李嘉誠痛定思痛，毅然宣布為巨額投資做出14.2億元撇賬，令和黃盈利倒退。這表現了李嘉誠當斷就斷，絕不拖延的經營作風。
在經營上做決策時，需要有所退讓，有些人就是因為舍不下既得的利益，所以遲遲不能做決定，以至錯過了許多讓自己取得更大發展的機會。許多大商人能力並不比一般人強，起點也不比一般人高，機遇也不比一般人好，他們之所以能做大，無非是能夠舍棄那些前景不大的生意，退讓一步轉而尋求更大的機會而已。
英特爾公司曾經是世界上最大的存儲器製造商，它的主要業務和利潤均來源於電腦存儲器。後來，日本的存儲器開始在市場中占先。他們最重要的武器是驚人的低價格。英特爾曆來以技術領先於市場，打價格戰並非其長處，所以，它的業務連續六個季度下降。
如何擺脫困境？英特爾公司總裁格魯夫和董事長摩爾都在痛苦地思索著這個問題。有一天，他倆進行了一次決定英特爾命運的交談。
格魯夫問摩爾：“如果我們下了台，另選一名新總裁，你認為他會采取什麼行動？”
摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器的生意。”
格魯夫目不轉睛地望著摩爾，說：“你我為什麼不走出這扇門，然後自己動手？”
是啊，為什麼不放棄？摩爾很快與格魯夫達成共識：放棄存儲器，重新開拓芯片市場。
這是一個重大的改變，它被格魯夫稱為“戰略轉折點”。
甩掉包袱、輕裝上陣的英特爾公司重新煥發了活力。到1995年，英特爾累計生產了16億個芯片，一舉占領了世界80％的PC市場，取得了絕對霸權。
後來，格魯夫在他的《隻有偏執狂才能生存》一書中寫道：“企業繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直至最後你一無所有。我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，並把這種防範意識傳播給手下的工作人員。”
是投資就有風險，當一個項目出現虧損時，要拿出壯士斷腕的勇氣，及時中止。拖延下去，就是在冒險，有可能損失會越來越大。這就要求經營者當斷就斷，並尋找新的商機，適時進行經營戰略轉移。
2.生意更上一層樓時，不能貪得無厭
李嘉誠的經營理念中，有“知止”兩個字。他說：“經營企業，‘知止’兩個字最重要。我從12歲開始就投身社會，到22歲創業時就已經過了10年非常艱苦的日子，到今天我已工作60多年了。在香港我看過有些人成功得容易，但是掉下去也非常快，是什麼原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企業之所以失敗，至少一半都是因為貪婪。”
李嘉誠說：“作為企業，在生意順利的時候，如果連續擴張後要切忌加大投入，絕對不能過分貪婪。當生意更上一層樓的時候，絕不可有貪心，更不能貪得無厭。”
對每一名經營者來說，能夠把生意做大，是夢寐以求的事情。這不僅能夠帶來更多的利潤，還標誌著自己事業的最大成功。但是，李嘉誠卻對此保持著一種警惕。
從塑料花轉型地產，再到多元化的經營戰略，李嘉誠推動著自己的公司一步步發展壯大。可以說，沒有做大做強的欲望是不行的。但是，這種欲望，應該是向上的動力，而不是盲目的貪婪。
事實上，當生意做大的時候，李嘉誠感受到的不僅是欣喜，更有一份警惕。他時刻克製著自己的貪心，用“理性”的態度保證了決策的科學性和正確性，避免了企業在發展中翻船。
李嘉誠經常提醒大家：“大前年賺錢了，前年賺到了，去年也賺錢了，如果今年還能賺到，那就太好了。可是，這個世界沒有那麼順利的事，賺了三年以後，第四年是不是還會賺呢？所以經商時應該有賺了三年就退回一年份的想法才好。”
在李嘉誠看來，如果有了這個決心，現在就不用驚慌，就算排出一年份，還會剩下兩年份。有了這種想法，就不會有苦惱，因此也就不會慌張，因為不慌張，所以能輕鬆地處理事物，這時候也會出現智慧，說不定在第四年還會有賺錢的事。這實際上符合現代經濟中有關波動的規律，是一種經商的大智慧。
俗話說，“事不過三”，如果有三年的好景氣，一般人往往會拚命地擴大經營，以致造成投資戰線過長，攤子鋪得過大，往往在後來經營中埋下經營的危機。賺到了錢，就想賺更多的錢，這種想法使人不斷地走向更加急功近利的處境，往往會做更大的投資，但是企業的容量就像一隻水桶，水已經滿了，卻還要往裏添水，最後全都溢出來了。
在現代商業世界裏，每天都有各類公司開張，同時也有許多公司關門倒閉。而那些被淘汰出局的公司，相當一部分是犯了“拔苗助長”、盲目擴張的商家之大忌。也就是說，這些公司的領導人在生意做大的時候，太貪心了，失去了理智，最後敗走麥城。
美國大型零售企業凱馬特曾經聲名顯赫，1981年，凱馬特的店鋪總數超過了2000家，網點覆蓋了美國50個州。就當時的經濟狀況而言，凱馬特足夠大了，但是這時，它的管理層開始失去理智，錯誤地認為做大就是做強，隻有不斷地做大才能保持自己獨有的強勢地位。
1984年，它收購了家裝連鎖店Builder Square。1989年，它收購了PACE會員製倉儲超市。1990年，它收購了擁有10家店鋪的體育用品連鎖超市Sports Authority和辦公文儀零售商Office Max。1992年，它又進軍歐洲，收購了捷克和斯洛伐克兩國的13家店鋪，以及Borders圖書連鎖超市企業。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合資零售企業。到了1997年，凱馬特還傾力推出了所謂“大凱馬特”（Big Kmart）店模式，比傳統的凱馬特店更大，商品更多。
但是，折扣商店和其他商店的顧客群體不同，服務方式也不同，凱馬特的競爭優勢無法延伸到這些領域。結果，這些耗費大量資金和精力辛辛苦苦收購來的企業，最後都虧損，不得不忍痛“割肉”，一一悉數賣掉。並且，“大凱馬特”店模式也令人大失所望，最終於2001年棄之不用。