第一章別讓不健全的製度毀了你的團隊
車水馬龍的道路如果沒有紅綠燈的規範，就會陷入混亂；公司如果沒有製度的約束，就無法正常運轉。身為企業的管理者，要想保持企業的穩定發展和高效運營，就必須建立一套合理的製度。用製度管人，按製度辦事，隻有這樣，才能讓“壞”人在好的製度約束下不敢做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在製度的保護下，能夠充分發揮自己的激情和幹勁，為企業的發展注入無窮的能量。
1.你不講製度，員工就會跟你講條件
國有國法，家有家規。任何一個企業都應該有自己的一套規矩，而這一套規矩，就是公平合理的企業製度。如果你不用製度管人，而是用人情管人，那麼員工就很可能跟你講條件，這樣你就很難服眾了。
蔡先生是北京一家公司的老板，小穎是他的助理。小穎是來自山西貧困山區的苦孩子，當初聘用她時，就是考慮到她的家庭實際情況（父親早逝，母親下崗，還有一個弟弟要上學），加上她能吃苦耐勞，蔡先生在她進入公司時直接按照正式員工的標準給她發工資。當時公司其他的管理者認為蔡先生這是婦人之仁，太過於講人情，沒有按公司的製度辦事，這樣不利於管理公司。可是蔡先生不以為然，兩個月後，果然出了問題。
因為蔡先生提前給小穎轉正，讓她享受了正式員工的待遇，所以，兩個月後，她的工資沒有繼續漲。可是小穎不滿意，她說了很多理由，說她一個人幹了好幾個人的工作，特別辛苦。蔡先生隻好對她表示理解，但是這個崗位隻能有這樣的薪資水平，蔡先生沒法給她加薪。否則，會引起大家的不滿。考慮再三，他對小穎說：“這樣吧，我把你個人出的保險費報銷了，相當於每個月給你漲了200元工資，你覺得怎麼樣？你要想漲工資，也隻能等半年以後了，畢竟你的資曆太淺。”小穎答應了。
隨後的一個月，小穎在工作中頻繁出錯。蔡先生聽說她的母親要來北京，以為她是受家庭瑣事的幹擾，所以沒太在意。當時公司的生意正轉入旺季，急需人手，其他事情也特別多。在這個節骨眼上，小穎又找到蔡先生，要求漲工資。小穎似乎覺得自己不可替代，覺得自己的價值沒被發現，要求公司每個月給她漲500元工資。這讓蔡先生非常惱火。
後來蔡先生和財務經理、銷售經理、物流經理商量，他們都覺得公司給員工的待遇應該按照公司的薪資製度、獎勵製度來定，而不應該任憑員工講條件。最後，蔡先生辭掉了小穎。
蔡先生作為一家公司的老板，在員工的工資問題上不遵照公司的薪資製度，而是和員工講人情。沒想到，他對員工的照顧沒有換來員工的理解，員工卻屢次和他談條件，要求漲工資。這真可謂是“好心被當成了驢肝肺”。這個案例告訴我們，你不和員工講製度，員工就會跟你講條件。
其實，中國人最愛講人情，尤其是在員工犯錯的時候，老板很喜歡說“下不為例”。可是，有了“下不為例”，就會有第二次、第三次。作為企業的老板，一定要認識到：在製度合理的前提下，如果你法外開恩，那麼就會為製度的推行埋下地雷。
古話說：“沒有規矩，不成方圓。”這句話充分說明了製度、秩序、規則的重要性。如果企業缺乏明確的規章製度，那麼工作中就很容易出現問題。如果企業有製度，但是卻不按製度執行，製度就會成為一紙空文，對員工根本無法產生約束力。
一般來說，有製度不嚴格執行，卻製度之外開恩，會造成諸多不良的後果。比如，造成員工職責不清。很多企業都有製度，但是卻不按製度執行，這就很容易造成某項工作好像誰都在負責，但實際上誰都沒有真正負責。於是，兩個部門對一項工作糾纏不休、相互扯皮，使原本有序的工作變得無序，造成了極大的浪費。
為了避免員工和你談條件，你一定要把公司的規章製度嚴格地推行下去，讓每個員工按照製度去辦事，避免造成管理的無序，對員工的積極性造成消極影響。在這一點上，《紅樓夢》中的王熙鳳就做得很好。
在《紅樓夢》中，有這樣一個故事：
寧國府賈蓉的媳婦秦可卿死了，寧國府內要辦理喪事，每天前來吊唁的人絡繹不絕，裏裏外外的事情非常雜亂、非常瑣碎，因此需要一位有管理才能的人來做總管。賈蓉的父親賈珍覺得榮國府的王熙鳳堪當此任，就把她請來料理寧國府的喪事。
王熙鳳接受了這一邀請，她來到寧國府之後，做的第一件事就是建立人事管理製度。她讓每個人都有具體的事情可做，各司其職，互不推諉，誰去執行，誰去監督，都有明確的分工。如果沒有幹好，怎樣處理，製度上都寫得清清楚楚。
接著，王熙鳳又建立了考勤製度和物品管理製度，她規定：什麼時候點名，什麼時候吃早飯，什麼時候領物品，什麼時候請示，都非常清楚。由於建立了人事、考勤、物資等製度，避免了辦理喪事過程中無頭緒、忙亂、推諉、偷懶等弊端。就這樣，一兩百人的工作群體，在這些規章製度的管理下，都變得井然有序。
個人的智慧、水平是有限的，而且很多人對別人的能力往往又不太認同，都認為自己聰明能幹，所以不太容易服從別人。因此，如果單純地“人管人”“人治人”，就很容易產生各種各樣的弊端。
“人治”帶有明顯的隨意性、主觀性，缺乏科學性，員工很難適應；“人治”有很強的專製色彩，缺乏公平性、民主性，很容易導致決策失誤，也容易造成管理者和員工的關係緊張；“人治”是以人為主的，很容易出現“一朝天子一朝臣”的現象，員工很可能去巴結管理者，不利於“人和”；“人治”往往難過人情關，因為人與人之間，有親疏遠近的關係，一旦發生“獎親罰疏，任人唯親”的事情，管理者就會失去威信，團隊也會失去凝聚力。
所以，人治不靠譜，建立企業製度，凡事以製度為準，才是最靠譜的。看看戰場上，軍紀嚴明、眾誌成城的軍隊，總能打敗紀律渙散的烏合之眾。同樣的道理，企業也需要嚴格的管理製度，有了合理的製度，員工的工作效率才有保障，企業的長遠發展才有保障。
2.一個成功的團隊，需要一個成熟的製度
俗話說：“打天下容易，守天下難。”當企業經曆了創業的艱難期，在市場上站穩腳跟之後，管理者們開始意識到：用創業時管人管事的方法來管理企業已經行不通了。於是他們迫切需要一個公平合理的企業製度來規範企業，因為優秀的企業製度才是成就偉大公司的保障。
在如今這個日新月異的時代，企業的外部環境時刻都在發生變化。因此，企業的製度也應該與時俱進，根據企業內外部環境的變化，適時地進行調整，使其更符合企業發展的需要，這樣才能保證企業獲得長足的發展。
杜邦公司創立於1802年，至今已有200多年的曆史，是世界500強企業中壽命最長的企業之一。它的長壽與杜邦家族不斷進行製度調整、改革、創新有直接的關係。
在杜邦公司的發展早期，公司的管理明顯帶有個人英雄主義色彩，公司所有事務都由創始人亨利·杜邦一人說了算。這種管理模式持續了39年，並且取得了不錯的效果，但是當亨利卸任之後，杜邦公司由於缺少優秀的製度，馬上陷入了混亂。由於繼承人管理經驗不足，公司效益迅速衰退，差一點就倒閉了。
麵對危機，杜邦公司廢除了個人決策的管理模式，製定了集團式的管理模式。杜邦家族成員不再事必躬親，而是讓執行委員用製度去管理公司。這樣大大提高了管理效率，促進了公司的發展。在杜邦公司後來的發展過程中，公司結合客觀環境的變化和企業發展的需要，適時不斷調整和完善公司製度，從而保證了杜邦公司獲得持久發展。
從最初的個人英雄主義，到後來的用製度管理公司，這是杜邦公司的一大進步。在杜邦家族的曆史上，不乏響當當的大人物。但是，200多年過去了，有多少人還記得他們？現在杜邦的員工卻在公司製度的規範下，持續不斷地前赴後繼，為公司做貢獻。這說明打造一個偉大的企業離不開優秀的製度。
作為一個管理者，你是否有時會感到焦頭爛額呢？由於員工不規則的操作，或其他瑣事，你是否會煩惱呢？其實，要想消除這一切煩惱，你隻需要一個完善合理的製度。它就像一把鋒利的劍，可以為你斬斷一切紛擾。合理的製度可以使企業紛繁複雜的事務處理起來變得簡單，你再也不需要在瑣事上投入大量寶貴的時間。
其實，對任何一個企業來說，用製度管理公司，並不斷創新和完善製度，才是企業“定江山”的法寶。管理者一定要認識到完善合理的製度對企業發展的意義和作用。
完善合理的製度維護了公平與正義，使員工感到製度是對事不對人的，這樣他們更願意遵守製度，自覺地維護製度。這是打造和諧團隊的根本。由於製度公平合理，管理者再也不用因人為管理造成的不公平而煩惱。
完善的製度體現了公平，維護了正義，使員工獲得一視同仁的對待，這樣可以提高員工的工作效率。在競爭激烈的今天，員工的工作效率提高了，企業的生產效益就會大大提升，企業的綜合競爭力也會水漲船高。
3.一套好的製度比多幾個人管理更有用
鄧小平同誌曾精辟地論述了製度的重要性，他說：“製度好可以使壞人無法任意橫行，製度不好可以使好人無法做好事，甚至走向反麵。”用製度來管理企業、解決問題，是一項比“人治”更重要的管理之策，是一項更具穩定性、長期性和根本性的管理之道。
很多企業在創立之初，由於創始者的能力和個人魅力出眾，即使沒有規範的企業製度，他們也能帶領企業走向某一發展高度。然而，當他們卸任之後，如果企業依然沒有規範的製度，那麼新任的領導者就很難帶領團隊超越創始者，而且很容易走下坡路。即使企業多聘請幾個能力出眾的管理者，如果沒有一套完善合理的製度，也難以經營和管理企業。
相比之下，有些企業在創辦之後，有一套完善合理的管理製度，無論企業接班人、管理層如何更替，無論企業經曆了怎樣的風浪，隻要企業按照這套製度去管理，並隨著企業的發展，不斷完善這套製度，也能一步步地發展壯大。所以說，一套完善合理的製度，比多幾個人管理企業更有效，完善合理的製度才是真正的老板。
17至18世紀，英國船隻經常押送犯人到澳洲，當時私營船主是按上船的人數收錢的。由於每艘船運送的犯人數量過多，船上的生存環境惡劣，加上船主為了多賺錢，克扣犯人的食物，導致很多犯人因饑餓、患病在中途死去。更殘忍的是有些船主還會虐待、毒打犯人，甚至幹脆將犯人扔進大海裏。
後來英國政府製定了一項新規定：按活著到達澳洲的犯人人數付錢給私營船主。這一下，船主們馬上絞盡腦汁，千方百計地讓犯人活著到達目的地。從那以後，犯人中途死亡率大大降低了，最高死亡率隻有1％，而原來最高死亡率竟高達94％。可見，不好的製度會把“活人”變成“死人”，而好的製度能把“死人”變成“活人”。
有一家降落傘製造廠，其產品的不合格率一直高居2%，公司換了好幾任總經理，也無法降低產品的不合格率。後來，一位新上任的總經理頒布了一道命令：從今天開始，全體員工立即停工，從管理者到普通員工，全體趕赴跳傘訓練場，使用我廠生產的降落傘接受跳傘訓練。此外，公司進一步規定：從今以後，凡是我們生產的降落傘，在出廠之前，都要抽樣由工人輪流試跳。這項規定一經發布，該廠降落傘的不合格率馬上下降為零。
可見，不好的製度會使企業遭遇發展的瓶頸，走向山窮水盡，好的製度可以使企業迎來柳暗花明，走向充滿希望的春天。“把壞人變好人”的製度能造就偉大的公司，而一個腐朽沒落的製度隻會把聰明人變笨、把勤勞人變懶。