下篇團隊打天下，製度定江山6
208養成“當日事當日畢”的好習慣
懶惰是人的劣根性，當我們麵對著堆積如山的工作時，往往會不由自主地退縮。不少企業管理者，在長期高強度的工作下學會了拖延。表麵看起來，拖延似乎能減輕人們的工作壓力，實際卻並非如此。過度拖延，不僅會嚴重影響工作效率，更重要的是，它會成為員工們的“負麵偶像”，進而形成集體性“拖延”，這對企業運營和發展所造成的影響是毀滅性的。
寧可讓“人等事”，也絕對不要讓“事等人”，作為管理者，要想給員工做出好的表率，就要做到“事不過夜”，準時完成今天的工作。這一點做到很容易，但堅持卻很難，因此管理者必須具有超人的毅力和韌勁。
海爾集團總裁張瑞敏曾說：“現在到我們這裏來參觀的人，每年要有幾十萬，有的人回去之後，就按海爾的方式來做，有的人給我們反饋過來信息，說學海爾真好，馬上見效。然後過了三個月他又打電話過來說，我們現在不做了。為什麼？太累!天天這麼累，受不了。這是一個現象。”
日事日畢，日清日高，看似很簡單的事情，卻很少有企業能夠堅持住，但海爾集團卻做到了，正是這種清晰明確的管理製度，讓海爾從一家麵臨淘汰的家電工廠，成長為全中國最有價值的家電品牌。
早在1989年，海爾便開始將“日事日畢，日清日高”納入製度，並要求全體職員都必須做到：每天的工作每天都必須完成，而且每天的工作品質都要有一點兒提高。借助該製度，海爾成功實現了全方位控製清理每個人每天的每件事，從而大大提高了生產效率。從虧損147萬人民幣瀕臨破產的小廠，到全年營業額突破1000億人民幣的行業龍頭，海爾的全體員工始終都堅持著日事日畢，在長期的堅持下，製度也逐漸變成了習慣，而這正是海爾最為寶貴的精神財富。
正如一位經濟學家所說：“想要偷學海爾的製度不難，難在持之以恒”。如果管理者自身都難以堅持到底，又有什麼資格讓全體員工養成這種工作的好習慣呢？在激烈的市場競爭中，哪位管理者能夠日複一日、年複一年地堅持每日規劃、每日執行、每日檢核，他必能帶領員工實現企業發展的目標與願景。
209問題是病，決策才是我們的醫生
決策，是一個企業是否能夠持續發展的關鍵步驟，也是一個企業領導人成功的關鍵因素。正確的決策，可以使一個企業走向成功，錯誤的決策可以使一個企業走向失敗。所以說，企業不怕遇到問題，就怕做出錯的決策。決策是最好的醫生，可以迅速地治療企業的病症。
美國克萊斯勒汽車公司總裁李·艾柯卡說過：“如果我必須以一個詞來形容一個成功的企業家，那就是決策果斷。企業發展過程中，遇到困難是在所難免的，但是，做出正確的決策才是化險為夷的關鍵。”
瑞士雀巢公司，是瑞士建廠最悠久的企業之一，現今，它是世界上最大的食品加工廠。但是，就是如此大的企業，曾經也瀕臨破產的邊緣。
20世紀末，由於新食品公司的不斷出現，食品行業的競爭非常激烈。但是，雀巢公司卻沒有對這種狀況做出適當的反應，以至於雀巢公司的領軍產品——速溶咖啡的銷量降低了3%。當該公司意識到問題的嚴重性而采取行動的時候，良機已經錯失了，原來的市場份額已無法占回。
雀巢公司之所以失利，就因為沒能及時針對問題做出決策，不能迅速適應變化了的市場。新的領導人毛歇爾上任後，立刻針對問題做出一係列的創新，大幅度削減堆積如山的書麵報告，裁剪冗員，控製產品成本，提高舊產品質量，研發新產品等等。經過一段時間的整頓，雀巢公司終於開始複蘇，恢複生機，提高了銷量。毛歇爾做出的決策，是針對企業病症的關鍵良藥，因此，上佳的決策力，才是治愈企業的良醫。
一個企業領導人，要想針對問題適時做出決策，首先就得要掌握大量的信息。掌握信息才能夠分析市場，做出正確的判斷，以至於及時做出決策，不影響決策機遇。
再次，切忌決策環節過多。如果決策環節過多，從一個決策的做出，到執行的步驟就會耗費很長時間，這樣，市場很可能已經發生了質的變化，解決問題的時機就這樣被延誤了。
如果一個企業的領導人優柔寡斷、猶豫不決，辦事瞻前顧後，就很容易錯過解決的最佳時間，把本來可以解決的問題惡化，變得無藥可救。
因此，一個企業當中，決策是非常重要的，它是一個企業起死回生的重要一步。隻有在適當的時候做出決策，才會帶領企業走出困境，走向新的輝煌。
210完成從“老板第一”到“製度第一”的過渡
沒有規矩不成方圓，一個有經驗的管理者，往往善於使用製度。但從現實條件來看，很多小企業沒有一套完善的管理製度和辦法，他們通常靠口頭約定或老板帶員工、老員工帶新員工的方法來告訴大家：什麼事情可以做，什麼事情不能做。
然而，當企業發展到一定規模後，這種粗放式管理的弊端也就顯露了出來，這時候就必須要完成從“老板第一”到“製度第一”的過渡，隻有用製度管人管事，才能更好地克服企業發展所帶來的管理問題。
一般來說，每家企業的經營性質不同，人員構成也不同，因此其製度也會存在較大的差異，在製定規則的過程中，一定要考慮到自身的實際情況，並適應時代環境的變化，隻有多方麵考慮，才能製定出更為合理的企業製度。
日本東芝以電子產品而聞名全球，眾所周知，電子產品的生產對製造環境的要求相對較高，對於某些特定產品而言，必須要做到“無塵”，甚至是“無菌”，隻有這樣，才能少出廢品，提高產品合格率。東芝的生產車間由少到多，生產人員也逐步增加，原本的粗放式管理已經遠遠滿足不了管理需求，因此，必須製定規範詳細的製度，來保證多家工廠生產行為的一致性。
在這種情況下，企業管理層很快完成了管理製度的轉型，東芝結合自身的生產環境以及對產品的生產要求，製定了一係列從頭到腳的淨化標準，內容主要包括：女工禁止擦粉、男工胡須必須刮幹淨；進入工作車間必須按要求更換工作服和工作鞋；工作過程中，禁止說話，以防止唾液對無塵環境造成不良影響；此外，不允許咳嗽、打噴嚏，以免引起空氣振動，進而揚起塵埃。為了把製度落到實處，管理層還製定了相應的獎懲措施，如不遵守相關製度，輕則批評檢討，重則會給予經濟上的處分。
隨著企業規模發展壯大，員工人數也會隨之增長，人少則“老板第一”，人多則必須要靠製度。東芝及時地完成了從“人治”到“法製”的轉變，從而保證了企業發展各個階段的簡化有效，這正是其成功的秘訣之一。
初創的小企業一般都是以老板意誌為主導的粗放式管理，不管是人還是事，一概都是老板一個人說了算。實際上，這種管理辦法隻適用於小企業，隨著企業規模的擴大，老板的個人精力明顯不夠用，這時，管理辦法也必須與時俱進，停留在以人管人的基礎上隻會限製企業的發展。實質上，管人管事靠製度說話才是提高管理效率、促進企業不斷發展的秘訣。
211時常做一下員工滿意度調查
員工滿意度調查，聽起來並不陌生，但是真正肯去做的人卻鳳毛麟角。《財富》雜誌曾經對世界範圍內不同規模的公司進行了一番調查，結論是隻有16%的公司會認真貫徹這一行動並使之製度化，而且公司規模越大，這項工作做得越是到位。
這個結果其實並不難以理解。小型公司一般人員流動性較高，對員工的保留度相對較差，而大公司的人員組成相對於小公司來說更加穩定。在這樣的背景下，大公司更加樂意做員工滿意度調查就不難理解了。
但是這種看法同時也是一種誤區。管理學上有一種“馬太效應”，意思是你已經得到的，會得到更多，而你失去的將會失去得更多。員工滿意度高會降低企業人員流動率，增強企業凝聚力。滿意的員工對企業產生歸屬感，形成對企業的心理依賴，不會輕易離開，因而員工滿意度高的企業人員流動率是比較低的，凝聚力很強，每個人都有強烈的歸屬感。
孫總一直以來都對自己的企業文化非常滿意，他覺得自己的管理還是相當人性化的，各種製度訂得也非常有彈性，從各個部門經理那裏反饋來的信息，也讓孫總越來越堅定自己的觀點。
但是每次他去辦公室的時候，總是覺得員工士氣不是很高漲，大部分都是一臉疲憊。孫總很疑惑，但是當他把員工叫出來詢問時，每次得到的回答卻是：各方麵都很滿意。孫總知道一定是發生了什麼。
於是孫總私下去了一家谘詢公司，試圖找到解決的辦法。結果得到的答案卻異常簡單：做個調查問卷。孫總覺得這根本就是敷衍，自己親自問過的，難道還不如一紙問卷有效？但是這畢竟也算一個方法。
於是，孫總委托谘詢公司製作了一份簡單的調查問卷，給員工們發了下去，結果出人意料，員工對公司現行的政策滿意度極低。孫總覺得很詫異，趕緊去谘詢公司製定了一份詳細的問卷，這次結果更令孫總吃驚：有的員工覺得某主管太死板，有的覺得彈性工作時間看似很不錯，但是實施起來效果很差，有的抱怨該有的福利沒發下來。