第一章你是在做牛做馬，還是做老板？
不可否認，很多管理者是幹實事的一把好手，因為他們坐上管理者的職位之前，大部分是在基層摸爬滾打的，個人能力超強、實戰經驗豐富。他們走上管理崗位後，不習慣隻帶人、不幹事，他們往往會繼續發揚高效幹事的光榮傳統，以向下屬證明自己的能耐。但問題是，他們的時間、精力、能力是有限的，單靠一個人去幹事，卻不懂得帶領團隊幹事，甚至最後幹到死，也無法把企業管理好。鞠躬盡瘁、死而後已的諸葛亮就是這種人。因此，對管理者而言，會帶人比會幹事更重要。
1.不懂帶人，你就自己忙到死
在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先事卒的領導者，他們一邊用“拚命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領導者的定位是什麼，究竟是幹什麼的，也不知道，正是他們的大包大攬，導致了下屬的能力“退化”。
想一想：在過去的一周裏，你有多少時間是在做事，有多少時間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執行具體任務，親上執行一線，所謂管人、帶人，是指你做企業戰略規劃、製定企業目標、給員工分派任務，然後追蹤員工執行進程，根據員工的表現加以指點，或給員工做示範，給員工做評估等等。
如果你把一周的5天工作和所花的時間列出來，發現用在管人、帶人上的時間很少，而用在做事上的時間很多，那麼你就要開始改變了。因為真正的領導是管人、帶人的，而不是做具體瑣碎的事情。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢必會影響你帶團隊的效果。
有一位管理專家在培訓課上講過這樣一段話：“中層管理者應該用50%的時間管人、帶人，用50%的時間做事；高層管理者應用80%的時間管人、帶人，用20%的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那麼你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣，注定了你不適合做領導者。”
在惠普公司，定位領導者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因為老板可以發號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多麼能幹。其實，惠普的這個原則很好地闡釋了真正的領導是管人、帶人的，而不是做事的。
看過足球聯賽、籃球聯賽的人都知道，球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名，才是一個教練水平高低的體現。因此，作為一名優秀的領導者，一定要完成從自己做事到指導別人做事的轉變。也許一件事，領導者自己做隻需1個小時，但教下屬做卻要花3個小時，但是領導者別無選擇，必須花時間教別人，隻有授人以漁，讓下屬變得更優秀，讓團隊變得更有戰鬥力，領導者才是稱職的教練。
與此同時，領導者還要容忍下屬在某些方麵比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方麵都比你強，那他就不應該是你的部下，而應該是你的上司了。如果你有這種心態，那麼你就有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平了。
事實上，領導者管人、帶人主要表現在這樣兩點：第一，用規章製度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉；第二，善於用人，因為領導者是帥，帥就要會用兵，會用人。善於用人的領導者，懂得發現下屬的優點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人才濟濟，各個下屬都能在某一方麵獨當一麵。
在《史記·淮陰侯列傳》中，有關於劉邦與韓信的一段對話，很好地表明了領導者是帥而非將；是管人、帶人的，而非做事的；是把員工放在正確位置上，讓員工發揮自己特長的，而非把員工放在錯誤位置上，泯滅員工優勢和激情的。
有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領多少士兵？”
韓信說：“超不過10萬人。”
劉邦又問：“那你呢？”
韓信說：“多多益善。”
劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎麼還是被我抓了呢？”
韓信說：“你不善領兵卒，卻善於領導將士，這就是我韓信為你所用的原因。”
在這段對話中，韓信提出了關於“帥才”和“將才”的概念。在韓信看來，他是一個將才，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥才，擅長領導大將，給大將放權，讓大將去戰鬥、去執行任務。事實就是如此，劉邦不僅領導著韓信，還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展才能，最後幫劉邦奪得天下。
領導者是帥才，管理者是將才，帥才比將才高一個層次，帥才偏重於戰略思維，其學識和涵養有助於提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長遠。而將才是在一定範圍內掌控局勢，帶領下屬完成統帥分派的任務，他們偏重於戰術或方法的研究。
對於領導者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長提供條件，幫助團隊獲得成功。通過發現下屬的優勢，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發揮自己的才能，這才是領導者真正要做的事情。
2.巧妙帶人比費盡心思管人更重要
有一位非常負責的管理者，每次分派工作都會從開始到結束，事無巨細，指示得非常清楚。比如，安排下屬布置會議室，他會對下屬小張說：“擺100把椅子。”對下屬小李說：“買10斤茶葉。”對下屬小黃說：“買10箱水果，5箱橘子。”對下屬小鄧說：“會標上的字要用毛筆寫，找誰寫……寫多大……”
也許開始時下屬們尚能接受，但時間一長，大家肯定不會太情願，因為他們會覺得上司就像一個喋喋不休的老太婆，什麼事情都管，管得那麼細，讓他們沒有一點自主權，幹起活來挺沒勁的。尤其是當上司的主意並不高明，他們提出意見上司又不采納時，他們更不願意按照領導的意思去辦，但又迫於無奈，隻好硬著頭皮去執行。試問，在這種情況下，他們會迸發出強烈的積極性、責任感嗎？會把任務執行到位嗎？
管理者們要明白，反感被別人管是人的本性。生活中，我們經常聽見小孩說：“你憑什麼管我？”“我不要你管!”就連小孩都有排斥的情緒，更何況成人呢？而且管人還有諸多危害，對下屬的成長極為不利，對企業效益的提高也不利。
首先，過度管理會打擊下屬的積極性。原本解決問題的辦法有100種，管理者讓員工用某一種，而這種辦法並非最好的，但員工隻能照辦。漸漸地，員工會懶得思考辦法，隻知道按照管理者給出的辦法執行，這樣員工的創造性就慢慢喪失了。
有一位心理學家曾說：“對創造者來說，最好的刺激是自由——有權決定做什麼和怎麼做。”管理者越俎代庖，無異於給下屬的思維上鎖，鎖住了他們的積極性，也鎖住了他們的創造性。
其次，過度管理會導致下屬不自信，不利於鍛煉下屬的實際工作能力。許多管理者繼承了為人父母者的品質，對待下屬就像父母對小孩一樣，生怕員工把事情辦砸了，千叮嚀、萬囑咐。這很容易影響下屬的自信心，不利於下屬提升工作能力。
員工的成長過程，就是一個犯錯、摸索、嚐試的過程，走一些彎路、摔一些跟頭有什麼關係呢？反而會讓下屬變得更堅強、更成熟。如果處處嗬護著下屬，下屬就會變成未經世麵的“弱智兒”。
真正高明的管理者才不會事無巨細地管，他們往往隻告訴員工期望得到什麼結果，而不會告訴員工應該怎樣去做。比如，讓員工推銷一批商品，他們隻會告訴銷售目標、產品的價格、相關的經濟合同等，而不會告訴他們去哪兒推銷，怎麼向客戶推銷。這樣下屬就可以充分地發揮自己的主觀能動性，開動腦筋想辦法完成任務。所以說，巧妙帶人比費盡心思地管人更重要。
通用集團前CEO傑克·韋爾奇曾經說過：“掐著員工的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須鬆手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當一個員工知道自己想要什麼的時候，整個世界都將給他讓路。”
有個年輕人學做西裝，師傅隻簡單地告訴他一遍怎麼做，然後就讓他自己做。當他遇到困難時，他就會請教師傅，但師傅隻是提醒他、引導他、暗示他，而不會直接告訴他怎麼做。師傅說：“你自己想半天甚至一天，實在想不出來我再教你，這樣印象深刻，否則，你問我我就馬上告訴你怎麼做，你明天就會忘掉，到時候還是不會，還要問我。”
這位師傅不愧是一個教練型的領導，他懂得巧妙帶徒弟，激發徒弟的思考意識，而不是原封不動地把方法告訴徒弟。如果你想成為優秀的管理者，那麼你很有必要學習這位師傅的帶人方法。
不可否認的是，“帶人”也是“管人”，但它比管人更高級，涵蓋麵更寬。如果管理者隻是單純地管人，就算你費盡心思、絞盡腦汁，也不可能把人管好，而且你管得越嚴，越適得其反。隻有懂得從管人上升到帶人，才能把企業管好。要想用好人，不妨從下麵幾個方麵努力：