第五章 盡可能地體恤員工
1有容乃大
"海納百川，有容用大"。每一位老板都應該努力做到"嚴於律己，寬以待人"。
管理者應當清楚地了解每一個下屬的能力，而且要因材適用，不要總以自己的工作能力來衡量和要求下屬。當然對下屬嚴格要求還是必要的，但嚴格要求和寬容之間並不矛盾。嚴格要求是指你可以為你的下屬製定高標準的工作要求，而寬容則是當下屬犯錯誤或由於某種原因而未能達到工作要求時，你應該對他們采取的態度。當你寬容了你的下屬時，不但不會使他因此而散漫，反而會激發他們的工作熱情。如果做為一個老板，老是挑剔你的下屬的毛病，就會極大的削弱他們的工作熱情，甚至會對你產生反感，這樣就會影響他們的積極性，主動性和創造性在工作中的發揮，從而對企業發展產生不利的影響。
在各種各樣的管理者中，有一種上下級都會覺得不好相處的人，這就是那些靠著苦幹而當上老板的人。他們大都是從基層靠著實幹而被提升上來的，缺乏領導經驗，又往往特別的自信、頑固、獨斷。
這種人最大的缺點就是自己要掌管一切，事必躬親。如果工作不能朝他們想像的方向發展的話，他們就會安心不下。因此，他們隻會把工作硬塞給下屬，而不給他們應有的權限。這樣的老板雖有實幹能力，但缺乏寬容，很難原諒下屬的錯誤。不少下屬跟著這種領導幹，總覺得有點提心掉膽，不敢放開手幹，因為怕犯了錯誤，而得不到起碼的一點諒解。久之必對工作失去熱情。而膽怯的下屬遇上這樣的老板就會畏縮不前，老板不說讓他幹，他就不會在工作中積極主動去幹，因為這樣可以少犯錯誤。這樣一來，他們就根本無法發揮自己的能力，常會感到周圍的空氣，有一種憋悶感，有時候剛想表現一下，但因老板的一句話，或同事的一點勸告，也許又會使他們打消念頭。
寬容是一則重要的用人之道。作為一個老板，必須要能想得開，看得遠，從發展的角度考慮，從大局考慮，得饒人處且饒人，對下屬要學會寬容。
2體貼員工，愛惜員工
人是有豐富感情的動物，作為領導，關心和體貼員工是對員工最好的激勵方式之一。
領導對員工的長處和優點表示欣賞和肯定，僅憑幾句讚美之辭於口頭上是不夠的，還要關心和體貼下屬，讓他覺得他受到了尊重和愛護，覺得他一直都在你心目中是一個重要角色，這樣才能激勵他對工作更加努力，對你更加尊重，死心塌地地與你共處。
蔣介石就很注意通過對部屬生活的體貼和關心來表達自己對他們的器重，賞識和願望，以此達到籠絡人心的目的。蔣介石為了掌握部屬的各種情況，專門開了一個小本子，上麵記錄著師級以上官員的字號，籍貫，生日，喜好，親緣以及一些常人不大注重的細枝末節。閑時就翻閱，久而久之，就爛熟於心。少將以上的官員他都要經常請到一起吃飯，由蔣經國作陪，飯後總要合張影，這些做法無疑大大抬高了下屬的身價。蔣介石給部屬寫信也習慣稱兄道弟，還用字號，對示對屬下的欣賞。很喜歡用他們及他們的親人的生日大作文章，使部屬往往感到受寵若驚。雷萬霆調任它職的時候，蔣介石召見了他，說："令堂大人比我小兩歲，快過六十華誕了吧!"雷萬霆一聽此言，感動得泣涕漣漣，激動地說："總統日理萬機，還記住家母的生日!"蔣介石寬慰他道："你就放心地走吧，到時我會去看望她老人家，為她老人家添壽祝福。"雷萬霆看到蔣介石如此關心自己，自然死心塌地地跟著他，成為蔣的心腹。蔣介石對部下的讚揚和賞識也是有區別的，要官的給官，要錢的給錢，愛地盤的給地盤。對於陳布雷那樣的不愛錢也不愛官的知識分子，他也有辦法對待，當陳布雷50歲生日時，蔣介石送去了"寧靜致遠，淡泊明誌"八個字，並附記："戰時無以祝壽，特書聯以贈，略表向慕之意也。"蔣介石這種做法是非常虛偽的，但陳布雷直到失望自殺的時候也沒有背叛蔣介石。
在以人為中心的現代社會裏，單純的上下級關係正在逐漸被擯棄。在高效率，快節奏的生活中，關愛主義更受人們的青睞，關心人才，愛護和珍惜人才，尊重人才逐漸成為社會的主流風尚。在領導與下屬之間滲入個人友誼和感情的因素，對開展領導工作很有益處，這種方法會使領導成為一個輕鬆的權威。
關心和體貼下屬是對下屬的最好激勵形式之一，在下列場合中，收效更佳。
(1)在下屬的生日的時候，以適當的方式祝賀。
現代人都習慣過生日，聰明細心的領導會抓住機會，見縫插針，加入慶祝的行列。蔣介石就善用此招，每次都給下屬留下了難以忘懷的印象。也許下屬當時並不太在意，但是當他換了生活環境或領導的時候，他就會回憶起你的祝賀和讚美。
要給下屬慶祝生日，可以發點獎金，買個蛋糕，請吃頓飯，送一束花等等，效果都會很好。如果乘機還加上幾句美言對下屬的功績表示讚揚，則更會錦上添花。
(2)關心下屬的身體健康。
領導的探望很重要，這樣做使你在下屬心中的權威地位穩定，甚至提高，從而有利於今後的工作，加上下屬對你平時的行為是有目共睹的，當他們年到你給別人的溫暖時，心中自然會對你更加敬畏。
(3)關心下屬的家庭和生活。
幸福和睦的家庭，充實富足的生活是幹好工作的基本保證。如果一個下屬夫妻分居兩地，鬧離婚，或者生活緊張拮據，領導卻視而不見，那麼對下屬再好的讚美也無異於老虎掛念珠假慈悲。
從這個小事例中我們可以窺見一斑，作為領導，在讚美的同時，應該急下屬所急，解決一些實際生活問題，這就是對他們的最大的讚美。當下屬們在餐廳裏安心地吃飯時，心中肯定感激領導的一番良苦用心。
(4)注意抓住歡迎和送別的機會。
調換下屬是領導常常碰到的事情，不要認為不就是換個人嗎?來去自由，願去就去，願來就來，不必拘泥於禮節，搞那些形同虛無的儀式。這種想法是極端錯誤的。因為你這樣對待員工即沒有一個好的開頭，又沒有一個好的結尾，做為領導是一種失職。
3愛是一種激勵
三國時期的諸葛亮非常懂得體察下情，愛惜民力的道理。
諸葛亮治國尤為重視農業生產，這既是人心安定、國家富足的前提，也是他大軍征戰的物質保障，他指出："唯勸農業，無奪其時；唯薄斂賦，無盡民財。"每當戰爭間隙，他便"休士切勸農"，分兵屯田，增加糧食生產，減輕農民負擔。他造"木牛流馬"既方便了軍需運輸，也減輕了農民的勞役之苦。諸葛亮還十分重視對死傷士兵家屬的撫恤，《三國演義》中寫他南征孟獲後在瀘水祭奠陣亡士卒一幕尤其感人，他在祭文中說：
"士卒兒郎，盡是九州豪傑；官僚將校，皆為四海英雄......生則有勇，死則成名......汝等英靈尚在，祈禱必聞；隨我旌旗，逐我部曲，同回上國，各認本鄉，受骨肉之蒸嚐，領家人之祭祀，莫作他鄉之鬼，徒為異域之魂。我當奏之天子，使汝等各家盡沾恩露，年給衣糧，月賜廩祿，用茲酬答，以慰汝心。"
讀畢祭文，孔明放聲大哭，"極其痛切，情動之軍，無不下淚。"祭奠死人是做給活人看的，古今中外很多人都嫻熟於用眼淚去博取下屬之心，但究其心，未必真的哀痛。獨有孔明祭奠時，催人淚下，他是出自對士卒的真誠的愛，這時他的祭奠才感情充沛，也隻有真心才會寫出這樣不朽的祭文。"人皆有不忍之心，"隻有以仁德可以服眾，而仁德是發自內心的愛的表現。有了這種愛，才能使部屬舍生忘死，組織的戰鬥力自然會無往而不勝，故而先賢孟子總結道："仁者無敵。"
諸葛亮不同於一般的封建統治者，他使士卒更注重到自己是一個人，與達官顯宦有著同樣的情感和精神的人。對於任何管理行為，隻要充分重視人的價值，以仁愛為基點，才能獲得下屬的認同，真誠地為組織盡心盡力。因此古人說，"愛人者人恒愛之"。愛是一種激勵，會使人產生發自內心的動力，一個優秀的組織中，總是貫穿著愛的軌跡。
4感動你的員工
人的情感是人對現實環境是否適應自己需要的一種心理反映，情感時常引導人們接受理智尚屬模糊的事物，成為理智的先導。在理智與情感一致起來時，就更成為理智行為的推動力。情感不隻調節人的認識方向，調節人的行為，而且當人們的情感有了更多一致時，即人們有了共同的心理體驗和表達方式時，人們的感情追求便成為共同的需要，人際間的依戀性就會越來越強，集體的理解力、凝聚力、向盡力即成為不可抗拒的精神力量，維護集體的責任感，甚至是使命感也就成了每個成員的自覺立場。然而情感不是自身形象確立過程中，在自身工作取得成果後自然獲得的，並沒有把情感作為我們工作的一個自覺的組成部分，有意識地培養領導者與被領導者之間，集體內部的感情聯係，沒有有意識地把大家內在的巨大情感激發出來，化為個人、集體的前進動力，這是不對的。美國的托馬斯·彼德斯和南希·奧斯丁在《領導藝術》一書說："我們認為偉大的領導者的特殊之處，是每個領導者都鼓勵人性，並將人生的實質遍布到整個組織中去。每個領導者創建'人人願意去的地方''人人願意呆的地方'，能隨意表達出獻身的精神、奔放的熱情，和對人的體貼關心而無所顧忌。那就是他們與眾不同之處。"我們不必同意他們的每句話，但他們的思想無疑是有益的。如何感動你的員工，可以在以下幾個方麵做好工作。
(1)尊重下屬
在中越邊境反擊作戰中，有相當數量的"後進戰士"立功受獎，有的還成了英雄，這引起了人們的注意。有人對前線戰士進行了心理測評調查，結果是100%的戰士希望得到尊重理解，72.8%的戰士把尊重理解列為自己的第二位心理需要。做進一步的調查後發現，這些"後進戰士"因為在連隊中沒有獲得與其他戰士同等的社會承認，缺少對他們應有的尊重，因而存在一種心理壓力。所以，他們很想在戰場上表現自己，讓最能考驗人的戰場證明他產也具有和別人一樣的覺悟水平，以便確立他們人格的力量。在日常生活中，我們很少注意人們的各種各樣的心理狀況，很少關心缺乏尊重的人們。所以對人，尤其是對缺乏尊重的人，尊重就顯得十分必要。1950年2月毛澤東同誌訪蘇結束離開住處時，別墅的工作人員連大衣都沒來得及穿，站在雪地裏送毛主席、周總理等。她們依依不舍，泣不成聲，當時的場麵十分感人。送行的一位上校說，她們覺得毛主席比斯大林更親切。管食堂衛生的老太太說毛主席關心他們，理解他們，愛惜他們的勞動，不浪費電......毛主席自己把屋子收拾得幹幹淨淨，進進出出很有規矩。這個例子說的不是什麼大事，隻有領袖人物對普通群眾應有的普普通通的尊重，但這對那些異國的極普通的人，卻產生了強烈的衝擊力。尊重個體的存在價值，就是尊重集體的存在價值，這裏又含有一種效益。
(2)關心下屬
關心包含著尊重，其深刻性也在尊重。我們許多領導者比較會關心人，這也似乎是人之常情，但把關心人作為一種工作方式卻並不多見，而這帶來的效益卻大不同於一般性的關心。黃石針織廠廠長李福新就任以後，每天堅持到車間轉一趟。隨便一聲問話，簡單一個招呼，在工人們看來，都是感情上的交流，也消除了許多疑心和誤會。一次外出晚上十點多回來，得知一職工住院，也立即去醫院看望。他的一件件小小舉動寄托著深沉的情感，很快把一顆顆渙散的心凝聚到一起。沈陽市市長武迪生因飛機失事去世，死後沈陽市人民十分懷念他，稱他是人民公仆，說他是有大情大義的人。他當8年市長沒回老家一次，連父母去世也沒回家看望一眼，這固然感人，但更重要的卻是，他隨時隨處關心、幫助他遇到的有困難的老百姓。或送錢給他們解困，或讓車給他們解危。這裏，無論李福新還是武迪生，他們做的都是一件件很普通的小事，但他們有意識地去做，就換來了群眾的一片赤誠，達到了激勵的效果。
(3)通情達理
有些事情用情來處理很難通過，用情處理即得人心，又得實果。某廠工人吳某，半年前在晉升二級工前因受拘留處分而延緩晉級半年，到了該決定是否給他晉升時，群眾議論紛紛，他自己也不抱希望，認為是"姥姥不疼，舅舅不愛"的主兒，要破罐破摔。工廠支部書記分析，按表現應該再次延緩晉級，但吳有上進心，隻是認為自己沒希望才混的，而且車間、班組領導很關心吳的進步。於是他和廠長商定給吳按期晉級。此事在群眾中反映很大，多數人持理解態度，認為是領導關心，少數人想不通。吳則表示："既然領導這麼信任我，我就重打鼓另開張，幹出個樣來爭口氣。"這以後，吳早上班晚下班，搶著幹活，支書和班組、車間同誌及時表揚、鼓勵，吳從此變成另外一個人。這是個一般性事例，反映的隻是在特定情況下的特定事件，而道理卻是明顯的。北京天安製藥集團總裁呂克健為他的公司確定："管理的法則是既要堅持原則，又不要使人難受。"看來是有道理的。
(4)感情回報
無論是什麼人，隻要他做了有益於我們的事情，隻要是給我們的事業做了貢獻，我們就不能忘記，而要在一定的時候給予回報。盡管回報的內容、方式不可能固定在某一點上，但這種感情的表達則是必須的。這往往成為人世間最令人動心的事情。1947年陝甘寧邊區政府副主席李鼎銘先生病故，當時沒發消息，毛澤東同誌知道後發了火，他說，你們不發消息，那我毛澤東就寫挽聯。也是1947年，國民黨第三集團軍總司令趙壽山因不滿蔣介石，幾經輾轉來到我中央軍委所在地，但遲遲沒安排工作。毛澤東同誌得知後發了脾氣，他說，當年人家趙壽山是正規軍，我們紅軍是遊擊隊，人家對我們的幫助很大，現在人家城了杆，落了難，我們要對得起朋友。當年人家怎樣對待我們，今天我們就怎樣對等人家。經毛澤東提議，趙壽山被任命為西北野戰軍第二副司令員。
5無微不至的關懷
作為一名管理者，應該對員工進行無微不至的關懷。要做到這一點，首先必須了解部屬的自身情況，如工作、生活、愛好、理想以及對公司所持看法和要求等等。下麵列出關懷員工幾則供管理者參考：
(1)在各種場合，用書麵或口頭的方式衷心地讚揚員工。
(2)讓表現出色的員工分享榮耀及成就。
(3)允許員工表達意見、提出報告，或者將他們的名字列在報告或備忘錄上。
(4)邀請員工出席重要會議並鼓勵他們在會上提出自己的意見和建議。
(5)獎賞那些有心擺脫現狀以求上進並向你提出建議或批評的員工。
(6)抽空和部下一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等。
(7)花些時間和員工聊天，借此與他們建立良好關係，同時了解他們：有什麼愛好興趣等等。
(8)鼓勵員工和你討論他們的目標及理想，並激勵他們為目標，理想而努力。
(9)和員工討論他們受訓或升遷的機會，更重要的是你要盡心給予他們這種機會以滿足他們的期望，不要隻開一張空頭支票。
(10)給予員工選擇任用、旅行、參與新工作目標及任務的機會。
(11)將員工介紹給公司最高層的人員並給予他們向他人學習並獲矚目的機會。
(12)給予員工竭盡所能，力爭上遊的機會。
(13)當你做一項決定、派一項任務、或者進行一項評鑒時，應該想到："這麼一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱到舉對某些人的打擊或者補償他們"。
(14)要求自己及他人都和氣、誠實、坦誠及公正。
(15)真正關心員工的感受及對事業的抱負。
(16)鼓勵員工從某一工作組織、社會或報刊雜誌中吸取工作方麵的知識，以發揮個人的才智。
(17)了解員工在工作以外的其他表現：比如他當選了好人好事代表，和鄰裏的關係等。
(18)鼓勵員工為自己製定挑戰性的目標並協助他們完成目標。
(19)員工完成目標時，以加薪、分紅、讚美和表揚方式予以獎勵，激勵他們為完成下一目標而努力。
6對員工予以補償
日本眾議院員古井喜實競選眾議員失利後，受到周恩來總理的邀請來華訪問。周總理見他心力交瘁、十分疲勞的樣子，便推薦他打太極拳，他順口答應試一試。過了幾天，一位著名拳師找上門來，他心裏一驚，得知是總理關照後感動不已。此後每次來京，都請這位李天驥師傅教拳。此事的直接起因是古井競選眾議員落選，有人說是因為他和中國的關係。所以總理一見他麵就說："古井先生是因為致力於日中問題的解決，顧不上自己的選區的事才落選的吧!"這不僅使古井深為感動，而且使在場的他的朋友們流了眼淚。為此，他和他的朋友們一夜沒睡。鼓勵他不改初衷，繼續從事日中友好事業。這是一種由客觀上不可抗拒的原因，給人造成損害後給予補償的事例。還有許多時候，比如任何一項決策都會使一些單位、個人受益而又使另外一些單位、個人受損，至少是得不到別人可以得到的好處。再有，並非是主觀的原因，客觀上必須進行裁決，因而造成有的受益、有的受損的不公正現象，這也有補償問題。這裏，第一，如果我們本著"公事公辦"的態度，板下麵孔來決定、決策、裁決，事後對受損者不予理睬，表麵上看也是合理的，是過得去的，但從感情上講就很難於心可忍了，至少是要同情弱者的。第二，這還不隻是領導者的感情問題，看是感情實是理智問題。人家或者是因為給我們做了事情而遭受損害，或者是因為服從大局而甘願看到別人得到利益、好處。在此時，領導者應該一邊給予精神溫暖，一邊以另外的方式給予物質的補償，這實際是激勵人心、推動工作的理智之舉。第三，不管是由於合理還是不合理的原因，人們隻要受到損失、損害，心理的天平就會傾斜，甚至導致失落，而補償是校正這種傾斜、失落的好辦法。這較口頭致歉實際得多，效果也好得多。