第一章 盯住市場，領先一步
一把握市場的主動權
1、眼觀四麵，盯緊市場
市場風雲變幻，處處都有商機。隻要能把握住市場，抓住良機，便可做到小投資，賺大錢。
改革、開放、搞活的方針政策促進了我國經濟的發展。生產力逐步提高，市場調節麵不斷擴大，這之中的商機是無限的。小本經營者若能把握市場主動，見機行事，從不起眼的小買賣中透視出大生意，必然會賺得大筆財富。
印度尼西亞有一名頗有名氣的經營能手，名叫哈曼·南德，他是印度尼西亞西部的一家紡織公司的信息員。他有一雙善於審時度勢的銳利眼睛，有一個機靈的經營頭腦，使其企業獲得成功，牟取到很大的利潤。
有一天，哈曼到南方去公幹，在乘搭的船上發現一位姑娘正在傷心地哭泣，他走過去問她為什麼?姑娘說，她從瑞士的哥哥那裏得到一件金絲涼衣(睡衣)，不知誰給燒了個洞。姑娘說："這種金絲涼衣，在這裏是買不到的，有很多人千方百計到國外去購買。"哈曼·南德聽了這段話後，深有感觸地說："小姐，這樣吧!您能否將這件衣服給我做樣品，我給您買回一件新的。"他取出40盾錢對姑娘說："40盾作為押金，你將衣服給我，3個月後我給您一件新的金絲涼衣，不要您的錢，隻要您將押金還我就可以了。"
姑娘相信哈曼·南德的話，沒要押金，將那件燒了洞的衣服給了他。哈曼·南德立即在中途離船上岸，將金絲涼衣寄回公司，通知公司在3個月內將"金絲涼衣"大量生產出來供應市場，並大做廣告。其公司僅用了80天，就生產出20000件金絲涼衣投放市場，沒幾天就銷售完了。那位姑娘同時也得到哈曼·南德送給她的一件新的金絲涼衣，這件涼衣的式樣和質量都比她原來那件還要好。哈曼·南德從日常生活中遇到的一件普通事卻得到一個信息，並從中開創出一個新產品，獲得了財富。
又有一次，哈曼·南德在一山村看到許多村民用手工編織一種佛教用的香袋，他即問村民這些袋有什麼用處?為什麼男女老少都在從事這項工作?村民說，當地每年都要舉行朝聖活動，需要千千萬萬隻香袋，他們全村人出動也織不了所需的十分之一。
哈曼·南德再到另一山村去察看，也發現同樣的情況。他立即趕回公司，按照村民編織的規格，用機器大量投入生產，僅用7天時間，就生產出10萬隻式樣好、美觀價廉的香袋投放市場，不到10天就銷售完了，賺了一大筆錢。
小投資賺大錢的秘訣就在於能抓住市場空當兒，尋找商機。捕捉市場信息，闖進市場創天地是許多經營能手的獨到之處。日本的新田富夫正是以敏銳的目光盯住了一次性打火機這種小商品，做成了大生意。
一隻一次性打火機也就值個塊八毛錢，對於這麼一個小商品，一般人都不屑一顧，認為生產它沒什麼利可圖。但是，做生意就是這樣：誰也不願意去經營的商品你去經營了，你就可能抓住了賺錢的機會。日本的東海精器公司就是把眼光瞄準了一次性打火機這種小商品，做成了舉世矚目的大生意--產品占領了日本國內一次性打火機市場的90%，在世界一次性打火機市場上成為第二大供應商。
新田富夫畢業於一所電氣專科學校，他善於觀察、肯動腦筋，總是對一些陌生的新產品、各種電器甚至一些新奇的玩具抱有濃厚的興趣。畢業後，他來到一家打火機製造廠工作。當時是20世紀70年代初，日本的打火機市場上還沒有出現過一次性打火機。但是細心的新田富夫在一本雜誌上讀到法國一家公司於1970年出售過一次性打火機，出於職業的敏感，他跑遍了許多圖書館和資料室，得到了一份介紹這種新式打火機的資料；又費盡周折買到幾隻樣機。他開始精心地分析研究樣機。這種一次性打火機事先灌好燃料，機身密封非常好，不漏氣，而且耐用，攜帶和使用都比火柴方便。新田富夫算了一下，1000支火柴要花400日元，而一隻一次性打火機可以連續使用1000次，其成本可控製在100日元以內，這是多麼大的利潤啊!他當即決定要仿製生產這種新型打火機。
創業之初沒有一帆風順者，不經曆失敗的挫折，怎能品嚐到成功的喜悅。新田富夫頭兩次與人合作生產，因為質量不過關，打火機漏氣，兩次嚐試，兩次失敗。新田富夫沒有氣餒，他斷定一次性打火機的市場前景非常廣闊，他堅信自己繼續努力研製下去會有突破的。
為了攻克質量關，新田富夫將市場上各種品牌的一次性打火機全部搜集回來，進行分析對比，解剖研究。為此，他還特地去了一趟法國，以獲取一次性打火機的最先進的資料和技術。功夫不負有心人，新田富夫終於研究出用超聲波熔接接頭，使裝液化氣的機身高度密封，克服了幾乎所有一次性打火機的漏氣通病。此外，他還將歐洲同類產品的金屬機身改進為透明塑料，這樣，消費者隨時可以看清液化氣剩餘量，也消除了對漏氣的不安。
新產品試製成功後，新田決定獨自生產。1972年，他自籌500萬日元，成立東海精器公司，以"蒂爾蒂·米蒂爾"牌子推出自己的新型一次性打火機，立即受到消費者關注和好評。
在技術開發與生產中，新田富夫是個內行，在公司的經營管理上，他也顯露出超出常人的才能。
新田富夫一開始就為自己的產品找到一個明確的市場定位：麵向廣大中下層人士。因此，在產品定價上，新田富夫提出一個"百元打火機"的經營宗旨，即打火機的售價為100日元。它比使用價值相同的1000根火柴的價格便宜75%，比它的競爭對手世界最大的一次性打火機製造公司的"比克"牌售價低50%。新田富夫"百元打火機"的定價策略實在是高明之舉。首先，它符合薄利多銷的生意經(並不是所有商品都適合套用)。一次性打火機這種大眾化消費品可以為薄利多銷做最完美的注腳。其次，"百元打火機"一投放市場，就以其比同類產品價格低得多的優勢紮根生存下來，回避了市場風險。此外，新田的這種薄利價格策略迎合了當時日本的社會環境。20世紀70年代的日本由於生活費用較高，社會上提倡家庭計劃開支，一個男人每天在外喝咖啡要200日元，買報紙100日元，買香煙150日元，買個打火機花上100日元還算不上"超支"!
一種好產品要有與之相稱的銷售途徑。新田富夫深知，他的一次性打火機雖然方便適用，卻與高級打火機不能比，如果也擺在百貨公司的櫃台裏出售，就脫離了最適合消費它的大眾。所以，在製定營銷辦法時，新田富夫把大眾消費者常去的香煙攤、雜貨店和車站等公共場所的小店作為主要銷售渠道。在產品投產不久後，新田富夫便與東京煙鬥公司商談合作，在全日本和25萬個銷售店建立長期供貨關係。這樣，東海精器公司的"蒂爾蒂·米蒂爾"一次性打火機銷路很快就在全國打開。
與此同時，東海精器公司展開了強大的廣告宣傳攻勢。適逢世界拳王阿裏要來日本比賽，新田富夫抓住電視台實況轉播的機會，投入3500萬日元把"蒂爾蒂·米蒂爾"登上電視廣告。此舉使東海精器公司及其產品知名度大大提高，"蒂爾蒂·米蒂爾"打火機在各地的銷量急劇上升。此後，東海精器公司每年都要投入3、5億至8億日元用於廣告宣傳，"蒂爾蒂·米蒂爾"成為日本家喻戶曉的著名品牌。
為了維持打火機的定價不超過100日元，東海精器公司通過不斷提高勞動生產率來降低生產成本。在1980年竣工的東海公司富士工廠裏，原來的許多人工操作的工序已改革為自動化生產，在電腦控製下，塑料機身、瓦斯控製杆、火焰調整輪、打火齒輪等部位從自動生產線上下來，減少了殘次品，生產率大幅提高。現在，每隻打火機總成本降到30日元，出廠價為50日元，市場零售價已牢牢控製在100日元以內。
一次性打火機是人們生活中一種微不足道的小東西，多數經營者都不會注意它的價值，隻有那些有心人才能在這種小商品上做出驚天動地的大文章。從新田富夫的成功業績中我們看到，小商品同樣能做成大生意，賺取高額利潤。
2、搶占市場，爭取主動
要做到小投資，大贏利，投資者必須有先占市場、爭取主動的超前思維。也就是說在什麼情況下，都能找到市場"空當兒"，都會巧妙地鑽市場的"空子"。能夠"鑽空子"，就會有先"敵"占領的優勢。在激烈的戰場上，先"敵"占領有利地形，就可以使自己處於以逸待勞的位置，爭取到戰鬥的主動權；後到戰場奔走應戰，就時刻處於疲勞、被動挨打的局麵。曆代兵家十分注重先"敵"占領有利地形的原則。
在商場上，"鑽空子"以達"先敵占領"目的的原則給我們這樣一種啟發：新產品的生產同樣需要先"敵"占領市場。不過，時時都為天下先也不太可能，在企業競爭的激烈角逐和商品市場瞬息萬變的情況下，如果自己的產品慢了一步，步了別人的後塵，則應當避免與競爭對手發生正麵衝突，最好另辟蹊徑，開拓自己的市場。在產品銷售穩定以後，企業經營者應時時牢記以小變對付大變，以靜製動，達到以最小的代價換取最大經濟效益的目的。因為產品的質量，不隻是實物質量，還包含市場質量(消費者喜愛程度等)。在商戰中，經營者樹立新的質量觀，順應潮流而進，即使步了別人的後塵，但在這種另辟蹊徑中也可後來居上。