第三十二章 研究你的競爭對手
要想戰勝敵人，必須了解敵人。在激烈的生存競爭中，研究競爭對手的目的，就是超過他。兵法有雲：知彼知己，百戰不殆。打仗如此，做人經商也莫不如此。生存的法則之一就是仔細研究你的競爭對手。
1991年全美首富之一的山姆·威頓，他是Wal-Mart的負責人，他的資產高達250億美金。
山姆·威頓開第一家連鎖店的時候，他的人生目標就是要成為行業中的最頂尖，當他達到這個目標的時候，所有的財富都會湧湧而來。
他每天所做的事情除了每天早上四點半起來工作，除了非常地熱情、非常有行動力地來提供一流的服務，每當他有空的時候，就不斷地研究他的競爭對手。
既然他的目標就是要成為行業中的最頂尖，他必須確保自己做的每一件事情，采取的每一個服務策略，都比他的競爭對手來得好。
因此他不斷跑到競爭對手的店裏，看他們到底做對了哪些事情，他們到底哪裏比他好，每當他發現競爭對手做得比他好的時候，他就會立刻想出一個方法，在那個領域超越他的競爭對手。
惟有了解對方，才有可能超越對方；惟有了解自己，才有辦法改善自己。所以，生存者必須養成一個習慣，研究你的競爭對手。
這方麵，日本人有著超人的洞察能力。
日本人往往通過在背地裏研究競爭對手，然而在談判桌上出奇不意地向對方發起攻擊，從而將對手打得不知所措。其成功的經驗很值得在回味的同時借鑒參考。
有一次，日本某公司與美國某公司進行一次重大技術協作談判。談判伊始，美方首席代表便拿著各種技術數據、談判項目、開銷費用等一大堆材料，滔滔不絕地發表本公司的意見，完全沒有顧及到日本公司代表的反映。而實際上，日本公司代表也的確一言不發，隻是在仔細地、認真地記。
美方講了幾個小時之後，終於開始記起要征詢一下日本公司代表的意見。不料，日本公司的代表似乎已被美方咄咄逼人的氣勢所懾服，顯得迷迷惘惘，混沌無知，日方代表隻會反反複複地說："我們不明白"，"我們沒做好準備"，"我們事先也未搞技術數據"，"請給我們一些時間回去準備一下"。第一輪談判就在這不明不白中結束了。
幾個月以後，第二輪談判開始。日本公司似乎因認為上次談判團不稱職，所以予以全部更換。新的談判團來到美國，美方隻得重述第一輪談判的內容。不料結果竟與第一輪談判一樣，由於日方對談判項目"準備不足"，日本公司又以再研究研究為名，毫無成效地結束了談判。
之後，日本公司又如法炮製了第三輪談判。在第三輪談判不明不白地結束時，美國公司的老板不禁大為惱火，認為日本人在這個項目上沒有誠意，輕視本公司的技術和實力，於是下了最後通牒：如果半年後日本公司依然如此，兩公司間的協定將被迫取消。隨後，美國公司即解散了談判團，封閉了所有資料，坐等半年以後的最終談判。
萬萬沒有料到的是，才過幾天，日本即派出由前幾批談判團的首要人物組成的龐大談判團飛抵美國。美國公司在驚愕之中倉促上陣，匆忙將原來的談判成員從各地找回來，再一次坐到談判桌前。
這次談判，日本人一反常態，他們帶來了大量可靠的資料、數據，對技術、合作分配、人員、物品等一切有關事項甚至所有細節，都做了相當精細的策劃，並將精美的協議書擬稿交給了美方代表簽字。
美國人傻了眼，一時又找不出任何漏洞，最後隻得勉強簽字。不用說，日本人擬定的協議對日本人極為有利。
對於競爭對手，不論他們是成功者還是失敗者，我們都有研究的必要。
了解競爭對手為什麼成功，以及他曾經犯了哪些錯誤，因為當我們在研究成功的時候，我們發現：要成功，必須要做成功者所做的事情，同時你也必須了解失敗者做了哪些事情，讓自己不要犯那些錯誤。
假設你做了成功者做的事情，同時失敗者做的事情你也做了某部分，那麼效果是有限的。
我們都聽過成功的故事，可是很少看到失敗的例證，然而失敗者可以讓我們有更多的警惕。
你一定要了解競爭對手做錯了哪些事，因為你要避免犯那樣的錯誤，這樣才能確保你在市場上頂天立地，擁有百分之百的絕對優勢。
競爭中的對手常常可以作為生活中的良師，要超過別人，要巧妙生存，必須要研究你的競爭對手。