第一卷 現代經理職責檢測(一)
第1章 執行工作分析
◆◆行為準則
1.自覺成為一位眾所期待的並且符合自己目標中的管理者
所謂自認為是管理者，並非擺出管理者的架子。應該自覺是位管理者，而且決心成為一位眾所期待的管理者。這是身為管理者的欲望與行為的原動力。你會想到，怎樣的人才適合作管理者，因此你要樹立一位自己目標中的管理者，並致力使自己成為這樣的人。
2.經常檢討應執行的任務與其內容
一開始，任務與內容都是被決定、固定化的。你不應該局限於某範圍之中，而要常常考慮並且重估公司的方針、環境的變化，循序漸進地拓展任務的範圍，並且謀求素質的提高。因此要確認，並使任務明確化。明確化不僅可以使管理者的立場更明朗，而且可以作為任務執行的宣言以及自我啟發的目標。
3.執行任務時要有使命感與信念，消除等待時機的心態
管理者必須要擁有勢必完成任務的使命感與一股堅定的信念，使命感、信念是自認為管理者最強的先決觀念。執行任務時應本著堅定的態度。所謂等待時機的態度是，發生問題才去解決，而且盡可能地避開它，也就是別人指示，你才去行動的態度，有了它就無法完成任務。相對於追求目標的態度，是指執行任務時，能主動追求必要的挑戰性目標，並朝著目標行動，遇到問題即加以解決的態度。在執行任務時，應該堅持著這種態度直到工作完成為止。
4.不要因繁忙的理由使任務徒有虛表，執行任務才算是任務
即使確定了一項出色的任務內容，如果未能執行的話，也隻是紙上談兵。而以忙碌作為借口，容易導致任務執行的失敗，所以"忙碌"應該列為禁語。執行任務可以借助執行中找尋問題點所在，擴大、充實任務的內容，而管理者可從中自我成長。
5.執行時不應有形式上的觀念或惰性的心態，應該實實在在地做
任務的執行總是反複相同的做法。因此實際的情況很容易流於表麵化，或形式上做一做而已。"執行"，最重要的是設定目標，不是短時間的，而是計劃性持續地執行以顯露成績，並將它作為明日成果的依據。但是不能隻維持現狀，而是應該經常性的改善與改革。
6.任務的完成必須依靠他人的協助
任務執行並非管理者一人的事，必須取得有關人員的協助，因此要爭取多方麵的協助。這時，不能單方麵強求別人援助，應該了解對方的立場，聽取對方的意見，然後再表示請求協助。
7.遇到障礙並不表示任務不能完成，反而應該解決眼前的障礙
在你抱怨時間不夠用之前，應該先思考如何有效地運用現有時間。同樣，執行任務也應先想到障礙。如果搪塞一大堆障礙為理由而使任務無法完成，這和一開始就沒有執行的願望是相同的。因此解決障礙也是任務的內容。
8.重新評估執行的監督行為，致力於自我啟發
執行任務時不可欠缺的先期工作是思考如何執行任務，評估執行的結果，丟下任務不管或不研究，是造成執行上空洞化、形式化的原因。一位管理者應該在別人批評你之前就能自我評價一番。
◆◆工作態度診斷
1.工作態度診斷目的
(1)自己積極地尋求任務使之明確化，並確實本著積極執行的態度。
(2)任務執行即使沒有指示其方法，也應該主動地、計劃性地持續完成。
◆◆工作行為診斷
1.工作行為診斷目的
(1)執行任務時，應取得上司、部屬、相關職責(部門)的管理者相關人員的協助。
(2)進行任務執行的自我評價，修改監督行為、方法。
2.工作行為診斷說明
管理者要與其他人(上司、部屬、相關人員)共同執行任務，所以應取得任務執行中各人員的協助。不如預期中的行動，或不給予協助時，自己就應該反省是否方法不得要領。平日不防想一想，對相關職責管理者該以什麼態度，什麼方法來提高協作關係?對於需要援助的事情是否解釋得很清楚?是否取得對方的理解?是否與對方商量?是否要求對方出主意?
(1)了解並善用公司的管理、製度。管理者肩負著實施製度的任務，所以是一項負擔。但是為要認為這種負擔不必要，應該更進一步地活用它。應該檢查是否知道任務執行上相關的管理製度。它們到底是什麼?該如何運用?例如，深刻體會必須將資格製度積極地活用於部屬的活性化培育等方麵。
(2)對任務的執行能自我評價，並善用其結果。自我評價要決定方法之後才進行評價。若沒有製定評價方法的話，就不會徹底地完成--大體上好就好，過得去就好，因而導致自我滿足的心態。未確實地製定方法自我評估，就不能善用評價的結果，所以應該利用具體的變化在評價的方法上下功夫。此外，無論評價的結果如何，都要分析原因，研討改善的方法。特別是有些成果時，也不要忘了分析為何會有成果的原因。
(3)分析時間的運用方法，並在方法活用上多下功夫。"現在我很忙"這句話對管理者而言，是一句"日常用語"。為了避免由此而錯失了任務中重要的事，我們應該分析、改善時間的運用方法，並多方地使用於重要事情上。如此一來，即使不能化解忙碌現象的發生，至少可以提高執行任務的素質。
◆◆工作計劃診斷
1.工作計劃診斷目的
草擬並執行監督業務的整體計劃，列舉監督業務，並思考其內容變化的應對方法。
2.工作計劃診斷說明
(1)訂定部門管理的方向或目標，並取得部屬的理解。管理者如果沒有一定的方向或目標，部門就如一條漂泊的船航行於大海上，會讓部屬陷於不安。目標要根據公司或上司的方針、外部環境、部屬的意見、要求、部門的狀態等來決定。決定後的目標要轉達給部屬，相互交談以取得共識。
(2)貫徹加深部屬對公司現狀、方針、通告的理解。並非從頭向部屬說明一次就可以了，應該利用各種機會反複地與部屬商談。而且通告的文件也不隻是形式上的公布、傳閱與說明，而是要在傳達的方法上多下功夫。除了這麼做之外，還必須考慮部屬需要何種信息、資料。
(3)積極地從事職責的改革、改善與問題解決。不僅自己力行，還要勸導部屬改善、解決問題。管理者本身應確實地本著突破現狀的態度，具備改革、改善意識或解決問題意識，自動尋求該做的事，積極努力解決問題，計劃性地做事。
(4)適當地輔助上司。輔助上司不僅可以使職責容易管理，還可借著輔助而參與公司的經營。此外，輔助上司可以打動上司，輔助得當的話，還可和上司建立良好的關係。
(5)考慮生產積極性的提高與部屬的活用，規劃工作，並加強管理。製定適合於上司指示的計劃，使工作按計劃進行。工作管理的根本在於部屬與工作兩方麵的適合度。
(6)搞好相關單位之間的協助關係。為了讓製度、技術有顯著的進步，應該更進一步充實協助關係。不隻是在言語上，還應想一想該如何確實充實協助關係。
◆◆業務執行的自我診斷
1.自我診斷目的
(1)執行業務時，要考慮該采取什麼行動，而且要獲得上司、部屬、相關人員的協助，使業務繼續執行到底。
(2)自我評價業務，根據其結果重新評估並充實自己的行動。
2.業務執行的自我診斷說明
(1)要讓部屬發揮實現目標的能力，並讓他們擁有滿足感。管理部屬的根本是尊重部屬的自主性，部屬應主動地思考、行動、幫助。因此，通過工作的執行、行動、各項活動等。確實地評定部屬的態度、能力、業績，聽取部屬的意見並加以運用。
(2)讓部屬理解公司規則、部門紀律、就業或作業上的規則。不可放縱違規的舉動，應該要求他們嚴格地遵守。遇有違規的情況時，應分析其原因，並加以指導改善。
(3)讓部屬發揮才能，成為人才。為了使個人活性化，必須謀求能力與工作的適度配合，考慮配置及工作的管理、調動，此外還要運用晉升及其它人事管理、製度，以解決活性化的障礙。另一方麵，要使集團活性化，應該熱烈地拓展創造性的默契與社團活動及全公司性的運動。管理者是培育人材的重要人物，不培育部屬是因為不想去培植他，所以管理者應該知道培育人材需要什麼，而且有計劃的去施行。
(4)在意見溝通活性化的方法上應多下功夫，並善於運用。整個公司部門的意見溝通中心--管理者，扮演著上下、左右、斜向信息的收件人與發信人的角色，所以他要排除轉達時的障礙。
(5)謀求部門生活的充實感。應讓部屬有滿足感。管理者要考慮到在充實職責生活的過程中，什麼才是重要的，該用什麼方法去充實。
(6)製造眾所期望的部門工作氣氛。部門內的氣氛除了會影響部屬的意欲、行為、協助之外，對企業的風氣有所作用。因此，管理者應謀求一個目標中的氣氛，並與部屬共同評定方法及行以推動製造氣氛的工作。
◆◆與成員合作的自我診斷
1.自我診斷目的
(1)部門與成員不是對立的，而是要積極地合作。
(2)互相了解對方的立場，互相交流彼此的知識、技術、經驗，進而交換意見與主意，並加以運用。
2.與成員合作的自我診斷說明
(1)了解彼此的立場，相互靈活配合，避免產生不合的現象。管理者與成員的關係就如車子與車輪。兩者若不協助的話，就會出現浪費、蠻幹、時好時壞的現象，事情就會運轉不當，因而變成了改善現狀的障礙。相反的，由於彼此的協助，會使管理者與成員的能力、特征得到雙倍的功力，使效果更加明顯。若要彼此協助時，應先表明協助的事，並決定出方法。
(2)管理者要提供成員信息、資料，並了解部門的狀態、問題。成員若不清楚職責，那成員隻知紙上談兵，而導致出現強行推銷不合職責現狀的方法、材料、零件等，最後會造成部屬抱怨工作不易進行。為了避免這種現象，應該要成員清楚地了解職責。
(3)積極地轉達意見、希望，並致力改善部門裏不合理的現象。如果不將不理想的情況轉告給成員知道，不但不能解決不滿，而且也無法相互合作。隻要具體的討論問題，就能促進相互的理解。
(4)要求成員也提供信息、資料。隻要求成員方麵對職責表示意見、看法與希望的話，充其量不這也隻是單方麵的知道而已，這種不能雙向溝通的行為，隻會造成不合理的現象產生。
(5)管理者應告誡成員某些技術或經驗上的不足。這種方法可以彌補雙方的弱點。而且管理者還可以將成員運用於部屬的教育訓練中，並可積極地吸取成員的知識、技法等。這麼一來，更能了解職責，而且還可以發揮彼此合作的成果。
◆◆職責合作診斷
1.職責合作診斷目的
(1)與相關職責的合作，如果隻限於"相互合作"的話，那是永遠也無法實現的。
(2)除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應考慮互相互合作時需要什麼，並徹底執行。
2.職責合作診斷說明
管理者的地位是處於組織的連接點上，所以除了要考慮到與相關單位(部門)相互間的合作關係外，還必須極努力地去執行才行。因此必須具體地思考該做些什麼。
(1)明確表示與相關單位相互合作之事，相互確認後，決定其方法。相互協助時雙方管理者應列舉相關事宜，對於合作事項宜取得一致的同意並商量該如何合作。將這些記錄下來才不會使合作事項或合作方法含糊不清，而且可指導部屬怎樣做。另外，即使決定了合作的方式，也不能認為這樣就可以了，而應定期重新評估。
(2)舉出共同的目標或問題，合力解決。務必要促進積極的合作、創造性的合作(出主意)。具體上，從管理者們所提出的相關問題中選擇幾個，然後製定解決的計劃。但是要注意，雖然相互協商過，卻以繁忙沒空為理由來搪塞的話，也是徒勞無功的。
(3)平常就要與相關單位溝通意見。這些雖然不夠充分，但是就算合作的方式再好，卻隻是形式上執行的話，也得不到成果。反而應該相互理解，彼此建議，毫不排斥地相互指教。
(4)不拖累相關單位。如果工作延誤或質量低劣等經常造成相關單位的困擾時，隻會導致工作更難處理、經常加班等不滿的抱怨，而破壞彼此的合作關係。若要避免造成困擾，就應事前充分地聯絡、商量。此外，若是相關單位有了麻煩，就應該給予援助。當然也不能隻是形式上而已，而應該慎選能援助效果的人選、方法。
◆◆職責履行診斷
1.職責履行診斷目的
診斷管理者職責履行業績。
2.職責履行診斷說明
管理者應掌握部屬工作執行的狀況，思考應有的監督行為。其觀察重點列舉如下：
(1)工作進展是否順利。掌握住未因延誤進度而引起的麻煩是理所當然的事，還應找出阻礙工作執行的潛在原因。能事先發現部屬因工作困難而導致拖延的原因，並加以解決。
(2)部屬是否非常清楚所命令或指示的事。別人命令或指示你時，你並不清楚內容，卻又一副明白的表情，一旦做起事來，就會在猶豫迷惑、不了解的情況下做事。這是因為對方認為你應該聽懂了。所以我們在給予別人指示或命令時，應注意別人是否了解其內容，以免類似情形發生。
(3)工作的調配方法如何。工作的調配方法對計劃的執行影響很大，所以要密切注意部屬的行為。
(4)是否確實執行該做的事。工作一旦熟練之後，確這該做的事就會發生省略、或不執行的傾向，這些都容易變成過失、事故、質量低劣的原因。為了防止這種情形，應該明確表示基本動作或規則，而且監督是否確實地執行。想象這些類似的狀況，配合作業狀況而采取的適當措施，就可以確實執行計劃。
(5)部屬是否自我評估工作的執行。不管執行的方法或結果如何，工作完成之後，是否會對自己進行反省(評價)?因為會造成工作的執行--即計劃執行的影響，而且也關係著部屬本身的意識、自主性的程度，所以必須仔細觀察。
第2章 領導作風分析
◆◆行為準則
1.部屬能發揮主動能動性，積極完成目標並享有滿足感
管理者並非高高在上，應該本著經由部屬(其他人)而努力提高工作成果的原則，他必須鼓動部屬主動地完成目標、執行工作。所謂的鼓動，就是肯定部屬的獨立性，要部屬具備主角意識(當事者意識)，更要讓部屬能主動地采取行動。經常有人提到"如何鼓動他人"，但如果連心都沒打動的話，根本就無法鼓動。但這並非以強製性的手段把目標交給部屬，而應該換一種思路，讓部屬變成主角，從內心自願地去做。
2.思考領導能力的構成條件，掌握發揮領導能力的重點
一提到領導能力的發揮，很多人都會在腦裏想出許多觀點，但是除此之外還有很多的重要事宜。那就是易於發揮領導能力的環境、基礎。這也是實際發揮領導能力時，最重要的條件。即使再多麼高明的領導者，如果基礎不好，那他也隻能在表麵上鼓動部屬，並無法從內心去鼓動。所以就沒有任何的成果，而部屬也無法享受到滿足感。因此平時就要建立可以發揮領導能力的人際關係。
3.發揮領導能力沒有特定的模式，應配合狀況研究適當的方法
雖然有很多領導能力的範例，但不能說哪一個是最適當的。因為情況不同，就必須相應改變行動措施。所謂的狀況包括部屬(對方)、部門、場所的氣氛，以及緊迫性、重要性。因此必須要觀察、判斷，然後再斟酌采取適當的方法。
4.尊重部屬的自主性，並明確地指出在什麼基礎上發揮領導能力
部屬會觀察上司在什麼基礎上發揮領導能力。因此管理者必須明確地表明，以便讓部屬了解。這也是管理者對部屬最基本的概念。例如不論是新進職員或是資深職員，都應尊重部屬的自主性，基本上就是要理解、認同、參與、共鳴(同感)。希望部屬能了解這些基礎，而且如果能根據這些來采取相應狀況的方法，部屬就能夠了解領導能力的發揮了。
5.管理者應學習發揮領導能力方法的基本條件，並籌劃實踐的方法
其要點就是，不管在任何狀況下，上述的要領是發揮領導能力時所不可缺少的。當然除了"學習"這項要點之外，還應再配合實際狀況，研究出具體的方法。而共同的重點是在於，一定要向部屬表明目標，促進目標的共有化，明確表示目標完成的方法，要求部屬參與方法的檢討，準備實施時的必要事宜，並在實行上會給予必要的援助、指導、鼓勵等。
6.上司與相關職責部門的管理者應對相關人員發揮領導能力
領導能力必須取得上下左右的協助。因此除了研究如何領導的方法外，平時還必須指出相互合作的事項，建立易於推動的關係。
7.要成為一位受到信賴的領導者，應該注意哪些事項
領導能力並非決定於領導者的特性，領導者的信賴性才是最重要的因素。所以應該研究一個人若是想要受到信賴，必須注意哪些重要的事項，並致力去實現。
◆◆領導作風診斷
1.領導作風診斷目的
鞏固發揮領導能力的基礎。
管理者應該研究如何打好這些基礎，並且如何實行。
(1)與上司的關係會影響部屬。平時與上司的關係對領導能力的發揮有很大的影響。部屬經常會注意管理者是否受到上司的信賴，這種情形會影響部屬對管理者的信賴。上司是否會采納管理者的提案或意見，是否能取得上司的合作與援助，也會影響部屬達到目標的程度。也就是說，發揮能力的基礎之一就是與上司之間的相互理解、信賴，這也是管理者發揮領導能力應注意的重要事項。
(2)與部屬之間的關係，基本在於相互理解。這是打好基礎的重要因素。管理者需要一個相互理解、相互信賴的關係，也就是對目標及方法能輕易取得彼此認同、同意、共有化的關係。應避免與部屬成為雖然了解道理，卻無法彼此同意的關係。管理者應了解每位部屬的要求、意見，積極促進大家都能同意的關係。因此必須注重平時與部屬的接觸，並建立起良好的關係(、6)。
(3)提高部屬的熟練度可使領導能力更易發揮。管理者應掌握部屬的情緒、需求、能力與行動，平時就指導部屬主動地思考與行動，借以提高熟練度。此外還應確認部屬間相互合作的程度。管理者應致力做好人際關係，所以要指導部屬建立相互信賴的關係、合作方法。除了上述事項外，為了使部屬輕易地工作、輕易地完成目標，還必須建立取得相關職責部門的管理者、相關人員的合作關係。
◆◆領導策劃診斷
1.領導策劃診斷目的
(1)了解哪一種才是眾所期盼的領導能力，並具備其基本概念。
(2)使職責目標共有化，並根據此一目標進而設定小組、個人的目標。
2.領導策劃診斷說明
(1)同時實現目標與部屬的充實感。發揮領導能力有下列四種反應行為，①部屬會拒絕，②表麵上假裝接受(表麵上的行動、不情願的行動)，③積極地完成目標，④完成目標，而且部屬還能享受滿足感，並且成長。一看就知道哪一種反應比較好。眾所期盼的領導能力應顧及同時實現目標的實現(業績)與部屬的充實感。因此基本上應尊重部屬的自主性。但是所謂的尊重自主性，並非對每個人都一視同仁，還必須依部屬的熟練度(意識、能力)而改變方式。如果一視同仁而強迫對方，或許對對方而言是過於沉重的負擔，而對方則可能會表現出拒絕或不情願的態度。
(2)讓部屬了解製定的目標是怎樣的一個目標，並使此一目標共有化。管理者應該有一個念頭，那就是要部屬關心製定目標的工作。如果認為這些目標跟自己無關，就不會有完成的意圖。其次就是將製定好的目標共有化，唯有共有化才可使部屬具備完成目標的主角意識。因此，除了要讓部屬討論外，還必須讓部屬參與、承擔任務，讓他成為主角。
(3)也要製定小組單位的目標。除了製定目標外，還應根據這個目標而製定出小組目標或個人目標。如果能這麼做，就可以做到小組單位、個人單位的目標管理或自主管理(診斷7、8)。一個目標應該可以讓部屬自行思考劃分職責的目標，以及完成職責目標的相關事項，並共同討論與製定。此外還不忘提供必要的信息、資料。在製定目標時，職責目標共有化的程度很重要，所以管理者應確認其程度，必要時應疏導部屬促進目標的共有化。
◆◆領導目標診斷
1.領導目標診斷目的
讓部屬思考並采取行動以完成設定的目標，而且援助部屬，讓他得以輕易地實行。
2.領導目標診斷說明
(1)直至完成目標為止都需發揮領導能力。例如，明確地決定方式、分派任務、準備完成時所必要的事項、部屬有困難時給予援助與指導、鼓勵部屬、解決發生的問題，而且完成之後應給予評價。
(2)讓部屬成為主角，總動員集思廣益。要讓部屬成為主角，應以部屬為主體，讓他們檢查完成目標的方法，並決定實行。而方法應具體且明確地決定出來。方法若是模棱兩可，完成的行動就會含糊。所謂總動員集思廣益，就是把全體部屬都當成主角，共同地完成目標。這時應讓部屬承擔任務，明確指出各工作的執行與相互合作的方法。分擔任務是指部屬更確認自己是主角，靈活運用部屬的能力，使各個人力得以緊緊環扣在一起。研究各任務的結合與人員的組合，以及籌劃合作的方法可以充分利用每個人的能力，集結這些人力，使它發揮到最高點。
(3)準備完成時的必要事項，使它易於實現。如果不這麼做，領導能力的發揮就毫無成果。換一句話說，就是無法做到眾所期盼的領導能力的發揮。由部屬來完成目標，必須提高部屬完成的意願，實現易於實現的原則。管理者必須指導部屬在準備過程中所必要的知識、技能等。有了這些準備工作，在完成的過程中若發生任何情況，都能立即判斷、決定，即使發生了問題，也能解決或鼓勵部屬，以免他們失去信心。在領導能力發揮的過程中，應該要充分利用與部屬接觸的機會。
(4)完成目標後，必須給予評價。應與部屬一同評價成果，並且共同討論如何運用於下一個目標的完成。
◆◆領導藝術診斷
1.領導藝術診斷目的
公平地對待部屬，與部屬開誠布公地交談，積極地促使與部屬加深彼此的理解。
2.領導藝術診斷說明
管理者是與部屬接觸機會、時間最多的人，也是可製造此種機會的人。是否充分利用這個機會，會造成部屬管理上的差異，而且也會影響領導能力的發揮及其基礎，所以希望能善加利用這類的接觸。
(1)管理者不應自以為是地認為部屬應該了解自己的事。任何一位管理者都應關心部屬。但是如果不表現於行動上的話，部屬就不知道。因此部屬會以為管理者不關心他們，這種情形與不關心部屬是一樣的。所以必須向部屬打招呼、問候、詢問、聽取意見、希望、信息、責備、表揚、建議及共同思考等
(2)對待部屬時應特別留意下列各點：①一種米養百樣人，每個人都有其個性，應避免將部屬限定於某一固定的類型。一旦固定類型，就容易照著固定的模式去麵對部屬。②避免讓部屬認為你有袒護某人的舉動。例如問候，你就不能限定對某人，而應對任何人都問候。而且不要受到喜好、厭惡，或打從心眼裏討厭的情感所左右，也不能以不高興的態度來對待部屬。管理者應注意控製自己的情感。③不要對部屬說："太忙了!"如果說太忙，部屬就會不好意思與你交談。這麼一來，就會失去談話的機會。