第1章 談判原則
◆◆管理者的責任
所謂經營是指有效地運用人力、物力、財力和信息等資源，竭力實現組織目標的行為，而負責實施這一行為的人便是管理者。管理者最重要的任務是完成組織的理想目標，取得輝煌的業績，並對上級負責，因此，他必須設法領導組織。然而，要領導龐大的組織並非易事，首先管理者必須深入掌握組織內部的人際關係；他必須具備能夠帶動他人，並獲得他人誠心合作的本事。帶動他人或得到他人的合作，實際上是一件相當困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經營可就要四處碰壁了，因為這樣，不僅組織內部會產生對立，在帶動別人時，也會發生水火不相容的情形。首先是管理者與部下的對立。由於管理者的主要任務是實現組織的目標，而部下的主要目的卻是個人需求的完成，這往往在執行時會產生必然的對立。所以，如何激發部下的工作意願，促使工作業績顯著上升，便成為管理者首要的工作。
此外，在本部與其它部門之間，往往也會因資源有限而造成利害的衝突與觀點上對立，例如，當你想實行某項企劃案時，其它部門的管理者卻自以為是地插上一手；或是由於你理直氣壯地否決其它部門所提出的構想而導致兩個部門的不和。對立的火種，可謂永遠不會熄滅。因此，一麵致力於充分的溝通，一麵與其它部門進行協調，也是管理者的重要工作之一。另外，有些對立則產生於管理者與本部門或其它部門的上司之間，或與其它同行的利害衝突上，總之，對立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。
管理者的每一日說穿了就像是刺蝟般的生活。想要互相擁抱取暖時，身上的刺難免會傷及對方，若是遠遠地分開了，又無法達到取暖的目的，所以，無論如何都必須設法解開這層矛盾。人類是奇妙而複雜的，十個人有十個人的樣子，一百個人有一百種不同的脾氣。甚至單一的個人也會隨時空的轉移而改變自己的想法，你對自我的認識和他人對你的了解，往往產生極大的差距。因而，不論何時，或身處何處，對立均是不可避免的自然現象。身為管理者切不可對此種對立狀況采取逃避態度，因為一旦任由此種情況持續下去，不但無法發揮群策群力的效果，導致經營業績節節下降，而管理者本身的領導能力也必受到質疑。所以，一旦對立形成，管理者就必須當機立斷，發揮談判和說服的能力。
就象刺蝟一樣，互相接近到不會有刺痛感發生的距離，才能對症解決問題。同樣，在企業的經營方麵，也隻有管理者充分地培養出談判、說服的能力，才可能化解與周圍的對立，創造有利於業績提高的形勢。
◆◆何謂有能力的管理者
如何化解對立?假如一味單方麵固執己見，完全不考慮對立的立場，往往會引起憤怒的反抗；假使莽撞地采取強硬手段，則對立的立場往往會引起憤怒的反抗；或者，對立的情形不僅不能化解，反而更易惡化。要知道，在一個組織中，幾乎沒有任何一項工作是可以獨立完成，而不需要旁人協助的，即使乍看之下仿佛可獨立完成的工作，也必然會在某處與其他人發生關聯。組織的意義本來就是在他人的協助下，完成一個人不可能獨自完成的龐大工作。所謂借助組織的力量，事實上就是仰仗他人幫忙。位居這個合作製度體係樞紐地位的管理者，尤其不能沒有這層認識，不論個人素質多麼高，假如無法靠巧妙的手腕而贏得誠懇的協助，就沒有資格扮演真正的管理者角色。這是實際發生於某公司的真實故事。一位非常有才華、對前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識而被提拔為管理者。他被任命為倫敦分公司的總經理。到職以後，他立刻積極地開展工作，以提高工作業績，不到半年，紐約總公司的科長們都異口同聲地抱怨起來：
"這家夥究竟怎麼搞的!"
"太傲慢了!"，
"我再也不想與他合作!"
這是為什麼呢?原因在於這位自負青年的自我本位意識。他雖具有極高的才能，但任意獨斷的作風卻招致眾人的反感。不久，總公司拍一份電報聯絡他："請製作一份詳盡的客戶調查資料。"但卻杳無音訊。等了許久，終至忍無可忍，於是又給他拍了一份催促的電報："聯絡數次卻不見回音，怎麼回事?"這一次總算有了回複，內容竟是："太忙了，沒有時間。"
總公司負責人看到份電報後，勃然大怒，告訴他要結束他在倫敦方麵的全部業務。這位才高膽大的管理者終於察覺出事態的嚴重，立刻接二連三主動地向總公司探詢，但這時未免為時已晚。為何事情會演變成如此地步呢?他的最大過失是沒有學習到"如何獲得他人協助"的學問。總之，即使處在對立狀態中，也能獲得對方的合作與協助，扮演好管理者的角色，而此時非借助談判與說服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是談判、說服的專家。
◆◆雙方合作基礎
1.設定位置
在進入談判、說服前，必須先確認自己對對方的要求是什麼，希望對方至少要做好哪些項目等。要想檢測效果應從以下兩點做起：第一，把要求的內容分成必須實現及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯·格林巴克把前者稱為"基本目標"，後者稱為"非基本目標"。第二，製定"最高上限"與"最低下限"，即最高限度可要求到什麼地步，最低限度可讓步至何種程度。管理者將前者稱為"開放位置"，後者稱為"下降位置"。在進入談判、說服前，應先設定自己的位置，即預先告知對方最高限度的要求事項--開放位置。當然，在談判開始的時候，不要提及下降位置，必須等到妥協至不可能再妥協時才可說出。在此之前，即使對方有意表示想要知道，也應緘口沉默，嚴加保留。
現在看看想要說服營業部門的科長，使他答應由營業部負責主辦新產品展銷會的例子。展銷會不由總公司的幹部負責，而改由直接與客戶接觸的營業部負責，這是首先必須強調的基本目的，除此之外的時間、地點、人員調配等則列為可視情況退讓的非基本目的，經過這番確認後，在說服時，即應率先聲明："這一次的產品展銷會，公司希望由營業部主辦。日期自三月十五日起持續展出三天，地點在紐約的帝都大廈會館，至於人員方麵，由營業部負責調派五名女性職員擔任現場谘詢服務。"
這是最高限度要求--開放位置，因此不可能完全被接受，但是談判、說服正由此開始。
2.共同基礎優先，對立問題居後
假定談判、說服開始之初，基本目標已經發生對立，這時若彼此各自堅持、互不相讓，事情很可能由此全麵癱瘓，別說有任何進展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對立，帶來無窮的後患。在《我的生活技術》一書中，安德烈·莫洛瓦這樣說："從最簡單的地方著手去做艱巨而複雜的工作，才是正確而聰明的作法。"假如一開始對立情形就非常明顯，則所要談判的事項可能因而變得複雜，為了不使情況惡化，發生對立的部分最好暫且擱下，改從其它的共同點著手進行談判。比如例子中的日期，它取決於產品發售之日，這一點可通過溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎而靈活運用。關於地點，則不妨采納營業部的意見，無須局限於紐約帝都大廈的原先構想，以示讓步妥協。至於五名女性職員，如營業部無法提供適當人選，則可請求向其它部門調配，以示主動支援。努力使小地方也能意見一致，如此將感受到內心想法的共鳴，從而縮短談判雙方的距離。或者設法在其它問題上取得協議，則使雙方對立的主要問題，有可能出現讓步的征兆。
"那麼這樣好了，由你那邊負責主辦，營業部會盡全力協助。"
"但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會大打折扣。"
如果對方仍然無法接受，則不宜進一步堅持，不妨擱置一旁，先就其它事項溝通二、三次，建立共同基礎以後，再重來一次。假如始終無法達成妥協，過去所花費的時間與努力就全然白費了，因此要把握最後的機會，再三叮嚀："無論如何請同意由營業部門負責主辦，我們會全力協助。"相信這時對方會因為該堅持的都已經堅持過了，而接受下來。
3.應促使對方注重整體利益
部門不同，相關利益也不同，甚至互相對立，這是很自然的現象，但如果一味采取自我本位，恣意堅持自己的主張，勢必將無以顧全組織的目標。管理者的原始角色即為解決對立，以使整體組織獲得更大的利益，因此在互相堅持己見的對立之後，應超越"部門"的立場，注視公司整體的利益，以提高公司業績為總目的。若能經常考慮到這一點，則可化解部門之間的對立情形。總之，應以更寬闊的視野來注視並強調共同點。
◆◆觸角靈活敏感
1.談判、說服的本質在於溝通
如果為達目的而以金錢收買對方，或采取權力強製及暴力威脅的手段，在根本上就與談判、說服不符。要知道，談判與說服的本質手段是通過"說"和"聽"的交替過程以實現目的，而這種說與聽的交換方式即為"溝通"。
在溝通的過程中，首先應掌握當時的狀況，同時確定對方聽懂你的話語。因為即使發出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達到溝通的目的；此外，即使你自認確實很認真地講話，但對方卻開始就沒有聆聽的意思，或根本把你的話當耳邊風，此類情況也不可能實現良好的溝通。所以，在開口說話之前，必須預先考慮對方所處的狀態--尤其是周圍情況。最常見的謬誤是，當對方正在為工作忙得不可開交時，你卻匆促地介入他的環境，說完必要的話之後隨即轉身離去，根本不顧及對方究竟聽懂多少，這勢必造成不必要的危機。當問題發生後，你怒氣衝天地質問對方時，他的回答必然是："我沒有聽到你的話。"結果，演變成"說了"與"沒有說"的無聊爭執，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局麵。為避免發生此種情況，除了應考慮對方所處的狀態外，在談話中也應時時注意確認重要部分，並在必要時加以重複。
2.掌握對方的反應
成為聽眾的對方，會不時產生各種不同的反應，或由言語傳達出來，或經表情及動作顯現。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應，並將反應所得的結果用於下一次的溝通。一般說來，習慣於指揮或命令的"單向"管理者，往往缺乏了解對方反應的能力，在事情發生之後，自己仍感大惑不解。以某公司的一位業務科長為例，他在前一晚上與一位進入公司剛滿三年的年輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長非常感歎地表示，由於平時業務繁忙，無法與部屬充分地溝通；接著他又說了很多有關推銷員須知、開展工作的方法等。他自己很滿意地認為，如此便可彌補平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來，隨後又帶這位部屬前往另一家卡拉OK店繼續暢飲。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈。"那麼你為何不在昨晚對我說明?簡直搞不清楚最近的年輕人是怎麼想的!"驚怒的科長頹然地這麼說。事實上這位科長前晚的溝通有問題，雖然他自以為做了很多，卻隻不過是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對方的反應。雖然當時該位部屬也曾吞吞吐吐地嚐試表明辭職的意願："是這樣的......"，"科長，我......""那麼，我......"。但根本無法領會，一味自顧自地講話，結果部屬隻好暫時打消說明的意圖。假如他能稍加注意對方的反應，一定可在當晚掌握住那位年輕人的心事。正如法蘭西斯·培根所說的："讀書使一個人變得豐富，言談則讓人更加敏捷。"那樣，從對方言談中的反應便可掌握對方的心理，並迅速地采取必要的行動。
◆◆談判與心理戰