競爭對手的方針也影響組織的方針，在諸如雇員工資、福利及工作條件等人事方針上更是如此。
在製定方針時，需要考慮的一個極為重要的問題是，方針應有助於成功地實現組織的目標和戰略的實施。最常見的情況是，方針來自組織的曆史、傳統和早期的事件。環境狀況和組織目標的變化會導致組織方針的重新評價，以確定它們是否仍然適用或應加以改變。
◆◆長期目標和短期目標
長期目標規定著組織執行其使命時所預期的成果，它通常超出該組織一個現行的會計年度。長期目標不能含糊和抽象，它是特定的、具體的和可以衡量的結果，如果組織要成功地實現它的使命，就必須取得這些成果。
組織目標因組織及其使命而異。盡管各組織的目標差異較大，但一般不外乎如下幾類：①盈利能力；②為顧客、委托人或其他對象的服務；③雇員的需要和福利；④社會責任。大多數組織在建立長期目標時可以考慮以下項目。
(1)盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤率等來表示。例如：
①4年內使稅後投資收益率增加到15%。
②3年內使利潤增加到1500萬美元。
(2)市場。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。例如：
①3年內使銷售總額中的民用品銷售額增加到85%，軍用品銷售額減少到15%。
②4年內使X產品的銷售量增加到50萬單位。
(3)生產率。用投入產出比率或單位產品成本來表示。例如：3年內使每個工人的日產量(每天按8小時計)提高10%。
(4)產品。用產品線或產品的銷售額和盈利能力、開發新產品的完成期表示。例如：
兩年內淘汰利潤率最低的產品。
(5)財力資源。用資本構成、新增普通股、現金流量、流動資本、紅利償付和集資期限等來表示。例如：
①5年內使流動資本增加到1000萬美元。
②3年內使長期負債減少到800萬美元。
(6)物質設施。用工作麵積、固定費用或生產量來表示。例如：
①3年中把儲存能力增加到1500萬單位。
②3年內把西海岸工廠的生產能力降低20%。
(7)研究與創新。用花費的貨幣量或完成的項目表示。例如：5年內以不超過300萬美元的費用，開發一種中價的發動機。
(8)組織結構與活動。用將實行的變革或將承擔的項目來表示。例如：3年內建立一種分權製的組織結構。
(9)人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率或有不滿情緒的人員數量來表示，也可用培訓人數或將實施的培訓計劃數來表示。例如：
①3年內使缺勤率降低到8%。
②4年之內以每人不超過400美元的費用對300個工長實行40小時的培訓計劃。
(10)顧客服務。用交貨期或顧客不滿程度來表示。例如：3年內使顧客的抱怨減少40%。
(11)社會責任。用活動的類型、服務天數或財政資助表示。例如：3年內我們對聯合行業的資助增加30%。
一個組織不會在所有這些方麵都定有自己的目標。宗教團體和其他非贏利性組織的目標顯然與私營企業組織不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影響組織的生存和繁榮的那些方麵，都需要建立長期目標。
長期目標必須支持組織的使命，而不是與之發生衝突。它應清楚、簡潔和盡可能定量化，並且應足夠詳盡，使組織成員都能清楚地知道組織的意圖。長期目標應遍布於組織內所有重要部門，而不要局限在某一領域。不同領域的目標可以相互製約，但它們應協調一致。最後，目標應是動態的，可以隨情況的改變而調整。
短期目標是執行性目標，其時限常在1年以內，是管理者用來實現組織的長期目標的。短期目標應來自對長期目標的深入評價，這種評價應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標，以實現長期目標。
組織內各部門、各單位的長短期目標應以整個組織的長、短期目標為依據。組織中任何層次的長、短期目標必須從屬於上一級的長、短期目標，並與之協調。這樣的目標體係就能確保所有目標的一致性(即相互不矛盾)。
一些短期目標的例子如下：
(1)下一年使利潤增長5%。
(2)本年第三季度在德克薩斯州的達拉斯城開設辦事處。
(3)本年內使我們教會成員增加10%。
(4)下一年開設10個新的零售商店。
長期目標和短期目標所起的作用都是指明組織實現其使命的方向。
表3.3.1戰略管理中常用的幾個概念
長期目標：規定著組織執行其使命時所預期的成果，通常超出該組織一個現行的會計年度。
短期目標：是執行性目標，其時限常在1年以內，是管理人員用來實現長期目標的。
戰略管理：涉及到對有關組織未來方向作出決策和決策的實施。它包括兩個方麵：戰略規劃與戰略實施。
戰略規劃：與下述決策有關：規定組織的使命、製定方針、建立目標和擬定達到組織目標的戰略。
戰略實施：與下述決策有關：確定實現戰略的組織結構、人員配備、領導和激勵、監控戰略在實現組織目標中的有效性。
組織使命：包括說明組織的哲學和宗旨。
組織哲學：為組織將要經營其業務的方式規定出價值觀、信念和指導原則。
組織宗旨：決定組織現在的或打算進行的活動，以及組織現在的或預期的類型。
戰略：說明組織打算如何去實現自己的目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終選定的將要實行的方案。
方針：是指導組織行動的總則，它概括了建立目標、選擇戰略和實施戰略的框架結構。
第7章 競爭戰略
競爭是企業成敗的核心所在。競爭決定了一個企業對其行為效益有所貢獻的各項活動，例如，革新、具有凝聚力的文化或有條不紊的實施過程等等是否恰如其份。競爭戰略就是在一個行業裏(即競爭產生的基本角鬥場上)尋求一個有利競爭地位。競爭戰略的目的是針對決定產生競爭的各種影響力而建立一個有利可圖的和持之以久的地位。
競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成。首先是從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看各行業所具有的吸引力。各個行業並非都提供同等的持續盈利機會，一個企業所屬行業的內在盈利能力是決定這個企業盈利能力的一個要素。競爭戰略的第二個中心問題是在一個行業內決定相對競爭地位的因素。在大多數行業中，不管其平均盈利能力怎樣，總是有一些企業比其它企業更有利可圖。
這兩個問題中任何一個都尚不足以指導對競爭戰略的選擇。在有非常吸引力的行業裏，一個企業如果選擇了不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤。與此相反，一個具有優越競爭地位的企業，由於棲身於一個前景黯淡的行業，從而獲利甚微，而且即便努力改善其地位也無濟於事。這兩個問題都不是靜止不變的，行業吸引力和競爭地位都在變化著。隨著時間的推移，行業的吸引力會增加或減少，而競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭鬥，甚至長期的穩定局麵也會因競爭的變動而突然告終。
行業吸引力和競爭地位兩者都是可以由企業來加以改變的，這也正是競爭戰略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部分地反映了一個企業幾乎無法施加影響的那些因素，而競爭戰略卻有相當可觀的力量增強或削弱一個行業的吸引力。同時，一個企業也可以通過對其戰略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅是對環境做出的反應，而且是從對企業有利的角度去試圖改造環境。
競爭優勢歸根結底產生於一個企業能夠為其客戶創造的價值，這一價值超過了該企業創造它的成本。價值是客戶願意為其所需要的東西所付的價錢。超額價值來自於以低於競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的價格而有餘。競爭優勢有兩種基本類型，即成本領先和別具一格。
第8章 關鍵性問題分析
◆◆學會正確地提出問題
戰略思考過程的第一階段是正確指出情況中的關鍵問題。每一個麵臨問題的人都自然會用自己的方式努力洞察問題的關鍵。在解決問題過程中，有效的方法是一開始就要以便於發現解答的方式列出問題。
舉例來說，假設某一公司加班加點問題日益嚴重，導致利潤下降，如果我們問：減少加班加點要解決哪些問題?將可能有如下的許多回答：
(1)在規定的工作時間內努力地工作；
(2)縮短午飯時間和喝咖啡休息時間。
一些邀請全體雇員來參加無缺點運動和質量控製小組以便努力降低生產成本。提高產品質量的公司就經常運用這種征求問題解答的方法。大家的意見被集中上來，經過篩選，最後被應用到工作改進中。但這種方法有內在的局限性，它沒有指出問題的根本解決辦法，而是頭痛醫頭，腳痛醫腳。
現在回到上麵加班加點的問題上，假如我們設想要從根本上解決問題，那我們就會問：為了完成公司的所有任務，公司的勞動力是否充足?
這一問題的回答隻能是"是"或"否"。為了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括將該公司與同行業的公司進行比較，考察每一個雇員的勞動量和自動化程度，計算機化程度以及公司的經濟效益的變化趨勢。另一方麵，在仔細研究了公司的銷售記錄、每個雇員的利潤、直接人員和輔助人員之間的比例，並與其它公司進行比較之後，回答也可能改為否定的，即公司的現有人員並不充足，這就得到了問題的根本解答。解決的辦法是，增加人員，應用通常的管理數據就能證明其有效性。如果公司采納了這個辦法，獲得所希望的結果的可能性就會增加。用這種方法，理智的分析就可以取代感情的爭論。
但是，並非隻有這樣的提問方式，才能解決問題。我們還可以這麼提問：雇員的工作能力能適應他們的工作性質嗎?
這個問題的提出與前一個問題一樣，可以引伸出可能解決問題的辦法。如果回答是否定的，是指缺乏合適的人選，解決的辦法將或是培訓雇員或是從其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，這就意味經常加班加點的症結不是工作性質，而是工作量的問題。因此，解決問題的關鍵就不會是培訓和招聘人才，而是增加勞動力。
如果正確地提出了以解決問題為目標的關鍵，並且所進行的分析也是正確的，那麼即使是用不同的方式開始提問，用不同的途徑來尋找解決問題的辦法，最後的答案也會是一樣的。在任何一種情況中，有關工作性質和工作量的提問都能導致討論趨於問題的焦點，比較容易得到明確的結論。
強調正確地提出問題，無疑是很重要的。正如在許多建議箱中所看到的那樣，訓練有素並受過啟發要提出正確問題的人，將不會提出一些含糊不清的建議。他們中會產生具體的實質性的意見。
由於抓不住關鍵性問題，現在太多的高級經理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮，擔心他們的努力以失敗或受挫而告終。隻有重視和正確掌握關鍵性問題，才能形成以解決問題為目標的提問。清楚了解已經確定了的問題性質，能造成一種促使人們找到創造性結論的壓力。如果關鍵性的問題未被確定或者問題還沒有弄清，富有創造性的思想就不能得到充分發揮。因此，充分暴露問題的要點，換句話說，確定關鍵性問題，對發現解決問題的辦法是至關重要的。在最初階段，最重要的是通過研究來縮小關鍵性問題的範圍。