第一章 戰略企劃（續）
戰略企劃的實施與控製
有了精心製定的戰略規劃，並不能保證戰略的預定目標得以圓滿實現，還需要做好戰略企劃實施的各項統籌工作。這些統籌工作作為企業戰略企劃的重要組成部分，同樣是企業戰略實施不可缺少的內容。
一、戰略企劃的組織
(一)組織結構的建立
1、組織結構的類型
為了便於管理，每個企業都要分設若幹管理層次和管理機構，明確各自的職責和權限，以及相互間的分工協作和信息溝通方式，這樣的上下左右協調配合的框架結構，就稱為組織結構。企業的組織結構有多種類型，具體來說有以下幾種：
(1)職能型結構。單一職能型是指這樣的一種結構：企業中的每一個單一的部門都負責一項基本的商業職能，如財務、營銷、製造或采購。在具體實施中，這種結構的基本特征是按照商業的職能進行專業化的勞動分工。構成職能型結構的基本單元被稱為部門。每一個部門都接受來自企業總部的指導，並且單一部門一般無法脫離企業而獨立存在，除非該部門能夠和獨立企業簽約以確保其他職能的存在。
(2)多分部結構。多分部結構由一係列自治的分部組成，並接受總部的領導。總部一般擁有一個為各分部提供有關內外部商業環境方麵信息的部門。多分部結構不是按職能來組織，而是按產品、相關的經營單位、地區或顧客類型來進行組織。
(3)矩陣結構。矩陣結構的組織形式是企業同時按多個維度(通常是2個)進行組織，可以采用任何一種特定的維度組合，包括產品集團和職能部門，或者包括兩種不同類型的分部(如地域和客戶分部)。工作在矩陣結構的交界處的通常是中層經理，他們同時向兩個上級報告有關工作情況。例如，中外合資企業北京巴威電站鍋爐有限公司實施的"項目管理"就是一種矩陣結構，每個項目組負責一個具體的鍋爐項目，項目組要與企業各職能部門進行橫向協調。
(4)網絡結構。處於一個網絡中的各個工作小組，可能以職能、地理區域或顧客類型為基礎來進行組織。但這些小組間的聯係，卻更多的是按照所承擔的共同任務的一些要求來管理，而且這些要求是經常變化的，並不是像其他結構那樣，按照一些正式的權位級別來實施管理。如今，大多數企業都與供應商、經銷商、政府甚至自己的競爭對手建立了某種形式的網絡結構。如果說收購和接管是要將企業合並成一個更大的聯合企業，那麼網絡關係則是在享有自治權的合夥人之間，在自願組成聯盟的基礎上，建立的臨時性的業務關係。信息網絡的發展促進了組織網絡的發展，這一發展使網絡形式成為以知識為基礎的經濟社會所需要的一種結構模式。
2、組織結構的選擇
按照實施既定戰略的要求，調整企業的組織結構，需要在上述多種類型中進行選擇，除了遵循組織原則外，還應考慮多方麵的因素。這裏，首先應明確評價組織結構是否有效的標準。
著名的管理學者彼得·德魯克提出：有效的組織結構應當能促進組織目標的實現。要做到這一點，他提出了三個問題：為了達到組織目標，哪個領域需要優先考慮?哪些領域業績不佳，就將危及組織的效益(如果不危及組織的生存的話)?什麼價值觀念對企業具有真正的重要性，是產品質量、產品安全性，還是用戶服務?回答這三個問題，就可發現那些對實現組織目標至關重要的關鍵領域和活動，這可作為建立和調整組織結構的基礎。組織的其他活動領域應當按照它們對實現組織目標的貢獻來排列，貢獻大小決定了它們的次序和位置。關鍵活動絕不應從屬於非關鍵活動，能產生收入的活動絕不應從屬於不能產生收入的活動。根據對實現目標的貢獻來建立組織結構，將大大增加實現目標的可能性。
(二)人事安排與激勵方式
1、人事安排
根據戰略企劃實施的要求，建立或調整了企業的組織結構之後，緊接著就需要進行人事安排，這是戰略企劃實施的重要步驟。同組織結構一樣，人事安排也應隨著戰略變動而不斷變動。
人事安排主要體現在對管理者的選擇上。不同類型的管理者分別與不同的戰略相適應：
(1)動態產業的專家。他們的知識、能力、經驗等都集中在某個特定的產業方麵(即精通一行)，而且積極進取，比較適應采用縱向或橫向一體化戰略的情況，讓他們獨當一麵。
(2)分析型經營組合管理者。他們有分析頭腦，有多種產業的知識，能管理多樣化的產品線，比較適應采用多樣化戰略的情況。
(3)謹慎型利潤計劃者。他們有生產或工程背景，有預算控製和執行標準化程序的經驗，風格比較保守，適應采用穩定型戰略的情況。
(4)轉向專家。他們有迎接挑戰、為弱小企業尋找出路的經驗，比較適應采用緊縮型戰略的情況。
(5)職業的清算專家。他們善於為破產企業辦理清算事宜，適應采用清算戰略的情況。
2、激勵方式
激勵方式的選擇是激勵手段設計的重要內容。可考慮以下幾方麵因素：
(1)代理關係是相對於市場而言的，對於企業內的不同崗位上的員工，代理關係的必要程度也是不同的。例如，對於在門衛、司機班、文印室等部門工作的員工來說，企業與他們建立代理關係的必要程度最低，他們的業績也很容易被觀察到，如果他們過分地偷懶，企業很容易通過勞動力市場替換他們。所以，企業常用短期合同來處理這些雇傭關係，其工資完全由市場來決定，幾乎沒有任何按業績付酬的規定。與之相對應，在企業中那些位於主要部門中的員工，如大部分技術熟練的工人和專業技術人員，他們對企業利潤的貢獻是巨大的，這些員工常常在一家企業工作許多年，從市場獲取這些人員的技能往往成本很大，因而，企業與他們建立代理關係的必要程度很高。
(2)流動性較低的員工更能接受把報酬與工作年限結合起來的方案。例如，一般認為，大學裏采用注重研究工作資曆的終身聘任政策，不僅會鼓勵已有的教員把大部分時間花在研究工作上，還將吸引到那些希望成為熟練的研究人員的新的教員。
(3)具有有限責任的代理人(企業或員工)更願意接受這樣的合同：如果失敗，征收大筆罰金，而如果成功則提供更大數額的獎勵。因為如果是這樣，具有有限責任的代理人可以以事實上並不用承擔的大的風險，換取能夠獲取的更大數額的獎勵。
二、企業職能性戰略的製定
企業職能性戰略是為保證企業經營的總體戰略和戰略經營單位戰略的實施，由各職能係統分別製定的戰略。企業職能性戰略期限較短，內容較具體，主要包括市場營銷戰略、生產戰略、研究開發戰略、財務戰略、人力資源戰略、經營戰略等。
跨國經營的效益分析
一般來說，在做好結構調整和人事安排之後，各職能部門就應按照企業總體戰略和戰略經營單位戰略的要求，分別製定其職能性戰略。在此基礎上，就可以將戰略規劃通過年度計劃或預算加以落實，從而保證戰略企劃的順利實施和戰略目標的實現。
為了防止或克服預算管理可能出現的問題，國際上通常采取下列有效的改進措施：
(一)靈活預算
這是為了克服預算的不靈活性，以及下級搞"預算遊戲"帶來的問題而采用的，通常用於費用的預算。此預算規定在不同生產量(或銷售量)下原材料、人工和其他費用的多種限額，便於日後按實際生產量(或銷售量)進行檢查考核。
(二)零基預算法
這是為了克服"掩蓋無效性"的問題而采用的一種預算編製方法，即在編製新的年度預算時，所有擬列入預算的項目(包括那些已經投入費用的項目在內)，都要一視同仁地進行嚴格的成本-效益分析，按所能帶來的效益排出順序，優選那些效益好的項目。如項目效益不好，縱使過去已投入費用，也可能被篩掉。
(三)規劃預算法
這也是一種新的預算編製方法，即以規劃的項目作為對象來安排其預算，而不是像過去那樣按職能部門、單位來安排。每個規劃項目都有一定的目標，其費用按與目標相聯係的產出來安排，如項目要跨年度，則其預算也要跨年度，以表明全部的資源需要量和可能的後果，今後按項目的預算來進行檢查考核。
三、戰略企劃的實施
戰略企劃一經選擇確定，管理者的工作重心就要轉移到戰略企劃實施上來。戰略企劃實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，也是戰略管理過程的一個重要部分。
戰略企劃實施的重要性是顯而易見的。製定戰略就是為了要實施戰略。如果精心選擇了戰略而不付諸實施，或不認真地組織實施，則以前的努力純屬白費。企業的環境複雜多變，無論戰略企劃如何周詳，在執行過程中還是會遇到這樣或那樣的新問題，這些問題必須在戰略企劃的實施中加以解決。實施得好，不但可以保證戰略取得成功，而且可以克服原定戰略的某些不足，使之趨於完善。
實施戰略企劃，主要包括如下具體內容：
第一，根據戰略企劃的要求，建立和調整企業的組織結構；
第二，根據戰略企劃的要求和調整後的組織結構，重新安排人員，特別是執行戰略企劃的主要負責人；
第三，要求各職能係統按照企業總體戰略和企業業務戰略的要求，分別製定其職能性戰略；
第四，將各項目標和戰略落實到計劃或預算中，組織計劃或預算的執行；
第五，做好對員工的思想教育工作，完善企業文化，用以指導和規範員工行為；
第六，健全激勵製度和紀律製度，形成良好的激勵機製和約束機製；
第七，建立健全戰略企劃控製係統，確保戰略企劃的順利實施和預定目標的實現；
第八，在實施戰略企劃的全過程中，加強組織領導和指導工作，這是決定戰略企劃實施成敗的關鍵因素。
鑒於活動內容很多，企業有必要在開始實施之前，製定一個戰略企劃實施的計劃，將各項活動合理安排，分出輕重緩急，依次進行，保證工作質量。
四、戰略企劃的控製
戰略企劃的基本假設是所選定的戰略將能實現企業的目標。然而，在戰略企劃實施過程中，一方麵企業中每個人會由於缺乏必要的能力、認識和信息，對所要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，從而出現行為上的偏差；另一方麵由於原來戰略企劃製定的不當或環境的發展與原來的預測不同，造成戰略企劃的局部或整體已不符合企業的內外條件。因此，一個完整的戰略企劃過程就必須具有戰略控製，以保證實際的成果符合預先製定的目標要求。