第五章 現代連鎖經營
芝麻開門：什麼是連鎖經營
連鎖經營是當今世界上通行的商業營銷組織形式，發展連鎖經營是我國商貿企業市場營銷組織形式和營銷方式的一項重要改革。連鎖經營是市場經濟高度發展和社會化大生產的產物。它一方麵實現了商業服務活動的規範化和標準化，適應了現代化大生產及大批量產品銷售的需要；另一方麵改變了傳統的產銷關係和零售組織形式，以市場為導向，既促進了生產與流通的結合，也增強了企業的市場競爭能力。
1、連鎖經營的概念
連鎖經營作為一種獨特的營銷組織形式的出現，在西方迄今已有一百多年的曆史，人們一般以1859年美國"大西洋和太平洋茶葉公司"的建立為標誌，該公司創辦了世界第一家直銷連鎖店。此後，連鎖經營以其特有的優勢不斷發展，被稱為"零售業的第三次革命"。
關於對連鎖經營含義的理解，在西方和傳入我國後，都有若幹不同的解釋和定義。從對連鎖經營本質的把握上來歸納，我們認為：所謂連鎖經營，是指經營同類商品或服務的若幹門店，在核心企業或總部的領導下，通過規範化的統一經營，實現規模經濟效益的聯合體組織形式。連鎖經營從其範圍和內容上看，更準確的名稱應該是"連鎖營銷"。但國內普遍稱之為連鎖經營，並且得到政府部門和高層人士的認同，故這裏遵照約定俗成的原則，也稱連鎖經營。
2、連鎖經營的特征
連鎖經營作為一種集統一調度與分散經營於一體的營銷組織形式，表現出如下一些特點：
（1）連鎖總部領導若幹連鎖店，形成規模經營
在連鎖經營組織內，連鎖店的產生有兩大方式：一是由總部通過投資衍生出直營連鎖店；二是由其他企業自願加盟而成。單個企業不能稱為連鎖組織。連鎖組織必須形成規模經營，否則便不能達到實行連鎖經營的目的--實現規模經濟效益。連鎖經營之所以具有強大的生命力，其魅力正在於此。至於有多少連鎖店才算是連鎖經營，各國的衡量標準並不相同，美國認為有2家以上連鎖店即稱為連鎖經營，日本則認為有11家以上才算。很顯然，總部下的連鎖店(直營店或加盟店)越多，連鎖經營的規模優勢越明顯。
（2）連鎖組織內各連鎖店基本上經營同類商品實行統一經營
在同一連鎖組織內，各連鎖店基本上經營同類商品，或者說經營品種是統一的。這種商品經營品種上的一致性，正是連鎖經營優勢和特色的基礎。因為這樣才有利於形成規模優勢，創立經營特色，並形成連鎖組織與供貨商的產銷協作。
（3）．連鎖組織實行集中決策和分散經營的管理體製
連鎖經營組織結構上分為兩級層次，即"總部一連鎖店"。在連鎖組織內部；權力相對集中，實行集中決策與分散經營相結合的管理體製。特別是正規連鎖下，各連鎖店執行總部的業務決策，負責執行業務經營活動和為顧客提供服務，采取適合本店特點的銷售方針，履行業務經營責任。
連鎖經營的集中統一主要體現在以下幾方麵：
(1)統一經營戰略與經營計劃。連鎖經營組織必須有統一的經營戰略與業務經營計劃，以保證連鎖組織的整體發展動力。否則，各連鎖店如果"各吹各的號，各敲各的鑼"，連鎖組織也就不成其為連鎖組織了。
(2)統一進貨，統一供貨。連鎖組織由總部統一集中進貨，統一供貨。總部設立配送中心，接受各分店要貨計劃，負責統一對外訂貨，然後由總部分裝、整理、配貨與供貨。
(3)統一營銷方式。包括統一品牌、商號、商標和企業形象標誌（CIS），統一店鋪裝修設計，統一商品陳列風格，統一經營品種與業務項目，統一價格，統一營業時間，統一服務措施與服務規範。
(4)統一信貸與統一記賬。在正規連鎖下，連鎖經營總部設立財務結算中心，由總部統一資金籌措，統一資金調度使用，統銷對外結算，各分店不實行獨立核算，對總部統一記賬。
(5)統一員工教育與培訓。除自願連鎖外，正規連鎖和特許連鎖方式下，都由總部統一負責員工教育與培訓。
(6)統一管理製度。特別是在正規連鎖下，連鎖店必須嚴格遵守總部製定的管理製度，接受總部的管理。
3、連鎖經營的優勢分析
連鎖經營的優勢在於，通過總部與各連鎖店之間形成的集中統一決策與分散經營的管理體製，在經營決策與業務運作之間形成有效的分工，從而實現商業活動的標準化、集中化和規模化，從而取得規模經濟效益。
（1）．連鎖總部可集中力量進行經營戰略和策略研究，有利於提高各分店的經營水平
在激烈的市場競爭中，經營戰略與策略的研究開發決定著企業的命運。連鎖總部由於實力雄厚，人才眾多，社會接觸麵廣，各分店共享總部研究製定的經營戰略與策略，不僅提高了各分店的經營水平，也使總部製定的經營戰略與策略獲得了規模效益。
（2）．連鎖總部集中進貨，有利於從總體上降低經營成本
連鎖總部設有專門的采購部負責整個連鎖組織的商品采購，可以在全國乃至世界範圍內選擇適銷對路的商品，而且由於進貨量大，可以得到廠家和供貨商的價格優惠，另一方麵，也減少了各分店進貨的資金占壓以及人員支出，從而有效地降低了連鎖店的經營成本。
（3）．連鎖店統一進行產品開發和廣告宣傳，有利於各分店降低營銷費用
統一的產品開發能大大降低產品的開發成本，而統一的廣告宣傳既能壯大宣傳聲勢，擴大宣傳效果，又大大降低了各分店的平均宣傳成本，這種規模化效益是十分明顯的。
（4）．連鎖店的規範化經營管理有利於節約人力，減少支出
連鎖經營下，規範化的經營管理，現代化的信息管理係統，便捷快速的商品配送係統，以及超級市場形態的普遍采用，都為節約人力、減少支出提供了條件。
（5）．連鎖經營有利於促進流通體係的合理化
連鎖經營組織內部，各分店聯合大批量進貨，增強了銷售商對生產廠家的影響力，連鎖店不再是單純地把工廠生產的商品賣給消費者，而是根據消費者的需求尋找合適的廠家生產這樣的商品，連鎖總部組織購進和銷售。所以，連鎖商業組織成為反映消費需求、指導生產的重要力量，能推動流通體係的合理化。
正因為連鎖經營具有上述巨大優勢，因此自其問世以來，風靡世界，發展極為迅速，已成為國外商貿經營領域占主要地位的組織形式。實踐表明，發展連鎖經營對於促進生產與流通的結合，增強企業競爭能力，提高流通組織化程度，具有十分重要的意義。
1987年11月12日，美國肯德基快餐連鎖有限公司在北京開設第一家快餐連鎖店，使連鎖經營這種形式正式傳入我國，引起了南方和沿海地區企業的高度關注，隨後廣東、上海等地一批企業開始嚐試探索中國企業連鎖經營之路。20世紀90年代初，一批世界零售業巨頭也是連鎖業巨頭如美國沃爾瑪、法國家樂福、荷蘭萬客隆、日本仟村、八佰伴、大榮等，紛紛進軍中國市場。為了緊跟世界零售業潮流，尋求中國零售業新的出路，我國政府明確提出了發展連鎖經營的設想。1994年6月，原國內貿易部專門成立了發展連鎖經營指導小組，先後頒發了《全國連鎖經營發展規劃》和《連鎖店經營管理規範意見》。在政府的有力推動下，我國連鎖經營正以前所未有的態勢迅速發展。據國家內貿局連鎖經營辦公室和中國連鎖經營協會公布的數據，1998年我國連鎖經營銷售額突破1000億元大關，年銷售額過億元的連鎖企業達71家，銷售額過5000萬元的企業有121家。我國連鎖經營業態現已包括連鎖超市、便利店、大型綜合超市、倉儲式商場、專業店等。(本數據資料引自2001年第12期《中國商貿》)我國連鎖經營發展勢頭良好，正不斷走向規範，規模也在迅速擴大，規模效益開始顯示出來。全國連鎖經營排名第一的聯華超市有限責任公司2001年銷售總額達到42．2億元，門店數發展到達359個，平均每個門店實現銷售1100多萬元。
連鎖經營的優越是十分明顯的，但我們也要充分認識到優越背後可能隱藏的劣勢。例如，連鎖經營有利於迅速擴張經營規模，但也需要強大的財力支持；規模的擴大，對企業管理水平和業務駕馭能力提出了更高的要求；連鎖經營由於規模化而價格廉，但廉價策略也可能會限製了高檔商品的經營；連鎖店發展快，地域跨度大，連鎖體製的統一經營可能使有的連鎖店難以照顧到不同地域的消費特點；統一的品牌和企業形象，有可能一店失效給整個連鎖組織造成負麵影響，等等。這些都需要在實際中注意克服和防範，努力做到揚長避短，加強連鎖係統的管理，規範運作，從而保證連鎖經營的健康有序發展。
漸入佳境：連鎖店的運作
連鎖店的運作是指創建連鎖店的過程，包括連鎖經營項目的調查研究、店址選擇、市場定位、連鎖店的籌建與開業一係列相互聯係的環節。本節所講的連鎖店創建運作是指總部設立直營店(或直營示範店)的運作，至於特許連鎖和自由連鎖下發展加盟店，其運作過程則有明顯不同。
1、連鎖經營項目的調研
連鎖經營的立項與實施過程，是一種需要慎重決策的重大投資行為。其決策必須建立在明了情況的可行性分析基礎上，為此必須首先作好連鎖經營項目的調研。連鎖經營項目調查，主要應圍繞項目所在地環境來進行，並為下一步確定連鎖經營模式和投資回報計劃提供依據。需要調查的內容較多，可歸納為三個方麵，即營銷環境調查、顧客購買行為調查和競爭狀況調查。
（1）．營銷環境調查
營銷環境是對連鎖店業務經營有各種直接或間接影響的因素的總稱。企業通過對營銷環境因素的調查，分析環境因素中哪些因素可能對企業經營活動有利，哪些因素可能對企業經濟活動不利，從而充分利用有利因素，克服不利因素，保證連鎖經營的成功。營銷環境因素調查的內容很多，主要包括政策法律環境、人口與經濟環境、店址周圍的社區環境等。
a．政策法律環境
在我國，連鎖經營目前還是一個新生事物，連鎖經營項目的選擇一定要調查分析當地的政策法律環境，了解地方政策法規對連鎖經營有哪些限製、有什麼扶持優惠政策以及對連鎖經營的管理法規。例如，為了推動連鎖業的發展，上海市政府先後出台了一係列的扶持政策，如新開辦超市所需資金，部分可由銀行按基準利率計息貸款，市、區兩級政府對新建超市用於裝修和添置設備的資金進行部分補貼；新開超市經營蔬菜、副食品部分實行菜場的有關優惠政策，新開超市房租按優惠辦法在三年內分布到位等。上海市的連鎖經營之所以走在全國的前列，是與上海市的優惠扶持政策分不開的。同樣，北京市等城市也有設立專項貸款資金、提供低息貸款、城市新區建設規劃中優先照顧連鎖網點布局的用地等優惠政策。
b．人口與經濟環境
要調查當地的人口與經濟環境因素，人口因素主要有人口總規模、人口出生率、人口分布、人口結構(包括年齡、性別、職業結構)、社會結構(包括民族構成、社會階層、職業類型、收入分配)；經濟環境因素主要有當地經濟發展水平及態勢，居民收入、消費結構、儲蓄與信貸狀況，市場結構與供求結構，市場物價水平和利率水平等。
c．店址周圍的社區環境
連鎖經營的成效與周圍的社區環境有很大的關係，因為連鎖店的主要顧客將是周圍居民及企事業單位。店址周圍環境包括周圍設施、交通條件等。如果店址位於繁華的商業地段，因商店密集且租金過高，開連鎖店進行一般日用生活晶的經營在成本上不劃算，而居民區內的情況則正好相反。交通便利、人口居住集中，是連鎖店理想的開店條件，因此調查時對於交通線路、顧客交通工具、交通流量等項目也應作詳細的分析。此外，城市建設規劃的實施與變動及其對開店的影響也應列人調查的範圍，如小區建設、商業網點發展與布局規劃、交通道路開發計劃、居民舊區的拆建、土地與房產價格的升降、水電費用的調整等。
(2)．顧客購買行為調查
顧客購買行為調查主要調查顧客的購買心理、購買習慣、購買時機、購買頻率等因素。顧客的購買心理表現很複雜，往往不同的人有不同的心理，如有的人購物圖實惠，有的講質量，有的重品牌，有人購物易衝動，容易受現場氣氛所影響，有人購物特冷靜；而且，即使同一個人，對不同商品，也會有不同的心理，如對生活日用品可能圖實惠，而對服裝家電則講品牌。購買習慣的分析則要調查分析消費者習慣去的購物場所，是大商場，還是專賣店，還是方便店或是其他場所，是按計劃采購還是隨機購買，或是隻逛不買或有優惠才購買，是一人前往還是喜歡與人同行；購買時機的調查分析顧客購物的時機選擇，是節假日購買還是平時購買或是家中辦大事才購買，在一天中又是習慣於在哪個時段去購買等；購買頻率調查則是要研究分析購買的時間間隔，每隔多長時間購買一次該種商品。購買頻率直接影響到連鎖店一定時期內的銷售量。
(3)．競爭對手調查
對於預定商圈內可能爭奪顧客的所有競爭對手均應作出調查和判斷，以便為自身優勢與劣勢分析提供依據，便於製定競爭對策。其調查內容主要包括如下幾點。
a．商店結構調查
調查區域內各類商店的數量、市場份額，據此分析該區域內商店尤其是同類商店的密度，本連鎖店與這些商店的關聯度及互補效應。
b．商品結構調查
在調查競爭對手經營範圍及其結構的基礎上，確認對手的主力商品群構成、所占比例、營業麵積、周轉次數等情況，供確定新商店結構時參考。
c．價格調查
對競爭對手陳列的商品，按平時、節假日、促銷日、季節等因素作價格分類調查，掌握其定價策略與技巧。
d．客流調查
了解進入競爭店客流人數、時點分布及節假日客流變動情況，為安排營業時間、商品布局、營業員上班形式等提供依據。
2、店址選擇
店址的選擇對連鎖店來說具有特別重要的地位，因為店址選擇得好壞，直接關係到連鎖店的業績。店址從類型上分，有商業中心型(全市繁華商業區)、準商業中心型(某城區商業中心)、城郊型(城效結合部)和居民小區型(新建的大型居民小區)。
連鎖店運作中對店址的選擇，除了考慮前述的各項調研因素外，對選擇出的備選店址還要結合以下因素進行綜合評估：①交通狀況，包括道路交通結構、公交線路及站點、有無交通管製等；②客流量；③停車場設施，隨著經濟的發展，有無停車場設施將是一個很重要的影響因素；④房地產投資成本，不同的店址如商業中心區和城郊區，房地產投資成本可能會有較大的差異，而這又影響到投資收回期的長短。
評估中對各種影響因素可進行適當量化，排出候選店址的得分順序。然後對於排位靠前的店址作進一步的相關分析，主要有銷售前景分析、競爭地位分析，以及與同一商圈內其他商店的互補性分析等，從而確定最佳店址。
3、連鎖店市場定位
在前麵兩步工作的基礎上，特別是在準確分析了顧客需求特點和市場競爭狀況後，就要進行市場定位。所謂市場定位是企業在市場分析的基礎上確定本企業以什麼樣的角色和形象從事經營活動。市場定位的工作主要包括商品質量定位、價格定位和競爭定位。
（1）．商品質量定位
就是企業瞄準本企業主要目標顧客，根據顧客的需求特點確定本企業經營商品的質量檔次，如高檔、中檔或價廉物美的低檔商品。
（2）．價格定位
價格定位在很大程度上取決於企業的商品質量定位。應該說，這兩者是相互補充的。如果企業的商品質量定位為高檔名牌，價格上就不可能是低檔價，同樣，如果企業以低檔實用定位，標以高價則隻會受到消費者的抵製。
（3）．競爭定位
連鎖店的競爭定位表現為以下幾種競爭角色上的定位，具體是：
（1）．市場主導者定位
是企業在商圈內選擇有廣闊市場前景的商業業態，以雄厚的實力和強大的促銷推廣手段出現在該市場，力爭做該市場的主導者的一種定位。選擇這種定位，企業的目的是要樹立實力強大的社會形象，塑造足夠的市場吸引力，以圖取得豐厚的經濟效益。選擇該種定位一般是資金雄厚、品牌響亮的大企業。
（2）．市場挑戰者定位
這是實力較強大的企業進入一個已有競爭者存在的市場時常用的策略。如前幾年上海的榮華雞挑戰肯德基，鄭州紅高粱(快餐)挑戰麥當勞，都屬此種定位。這種定位首先能顯示企業自身的實力，吸引社會的關注，迅速提高知名度，但這種策略往往也是非常危險的，因為企業主動向實力強大的競爭對手進攻，如果企業的商品、服務不是十分過硬，或營銷策略和管理控製稍有閃失，往往會因遭受市場主導者反擊而使企業陷入困境。
（3）．市場跟隨者定位
這是企業在發展連鎖店的區域已有強大競爭對手存在的情況下選用的一種定位。在這種定位下，企業不主動向本區域內的競爭對手發動挑戰，而是跟隨在其後，經營相近的產品或服務，以求從市場中分一杯羹，贏得一種"和平共處"的發展空間。這種定位對中小企業、對市場的後來者都是一種較適用的策略，特許連鎖和自由連鎖方式下的加盟店多采用此種定位。