第三卷 成為優秀的領導者
第一章 基本的認識
一、領導者的定位
領導者，是領導過程中的指揮者、指導者和組織者，是領導行為主體，是法定權力和非強製性影響力的享有者和運用者。
領導者是群體的核心
領導者有許多具體的功能，如根據環境條件的變化以及群體內成員的要求，製訂具體政策，指出努力方向；調整群體內各項活動，監督各項決策的實現；製訂為實現群體目標所必需的各種措施和方法，並搜集信息，預測可能出現的各種後果；對外代表自己所在的群體，同其他群體發生各種關係；對群體內部成員給予獎勵或懲罰，並保持群體內的穩定、協調和平衡，等等。
這些具體的功能可以概括為兩個方麵：一是領導群體成員采取一定的手段，共同努力以實現特定的目標；二是協調群體內部各成員之間和群體與群體之間的相互關係，以保持群體內部和群體之間的和諧。
由以上功能可以總結出，領導者是群體的核心，是群體目標的指定人和裁定者，對外代表群體的統一和團結，是群體的象征。
領導者與眾不同
領導者的與眾不同，首先是因為他是當權者。他的權力包括強製權、法定權、獎勵權、專長權和個人影響權。強製權是建立在畏懼之上的，不服從權力的人將受到組織的懲處；法定權是建立在組織的法定地位授予之上的，領導者享有組織規定的權限；獎勵權是指對於工作努力、完成任務出色的下屬給予精神鼓勵或物質刺激的權力，它和強製權不同，是輔助性的權力；專長權屬於一種個人影響力，它是由於領導者的出眾的知識才能或特殊專長，依靠群體成員對他的信任和尊崇，從而形成的指導性影響力；個人影響權當然更是一種影響力了，它是領導者憑借德勳和威望而形成的對他人的感召力。
領導者的與眾不同，還因為他是一位責任者。權力和責任是對稱的，沒有責任的權力是腐敗的、墮落的權力，沒有權力的責任是空泛的、難於承擔的責任。任何組織或團體的領導者，都對組織或團體的命運負有直接責任，都對組織或團體的成員負有直接的義務。權力和責任應該同步消長。權力越大，責任越重。領導者被授予權力的同時，應該負擔沉重的責任。沒有責任的權力，必然會使領導過程步入歧途，導致領導者的用權不當。領導者向誰負責呢？當然是向授予他權力的人負責。
領導者的首要特點
從理論上講，領導者的首要特點，就是能夠製訂正確的目標，並能夠帶領群體實現正確的目標。
領導者首先必須是一位思想家，他有著廣博的知識、深邃的思維、敏捷的反應、良好的判斷力；他能夠傾聽大眾的心聲，也能夠傾聽自己的心聲；他能夠明白大眾認為應該怎麼去做；他能夠指明前進的方向和應該達到的目標。但是，僅有這些並不夠，領導者還必須是一位行動者，他不能把自己的思想、自己的觀點鎖在抽屜裏，或者隻是打印在書稿上，他隻明白應該做什麼還不夠，他還必須有能力製訂簡明的步驟向著目標邁進。
隻有正確的判斷力和洞察力，隻能算是一個現實的、冷靜的思想家。領導者必須能夠去完成他製訂目標，他的下屬人員能夠幫助他，但隻有領導者本人才能確定方向、提供原動力，製訂明確的目標，並按現實可行的步驟去達到這個目標。人為地神化領導者是錯誤的，人為地簡單化領導者也是不科學的。領導者這種角色，也不是每個人都可以扮演，可以成為領導者的人也決不是天生就全麵具備這種素質。不能否認先天因素的差別，但後天的磨礪更為重要。千軍易得，一將難求。這話的確是生活經驗的總結。
二、領導者不等同於管理者
領導者依靠影響力，管理者依靠權力
偉大的領導者必須具備偉大的想象力、偉大的思想，這種想象力和思想激勵著領導本人勇往直前，使他懷著一種令自己激動並奮鬥不息的使命感，從而不畏懼艱難險阻和挫折失敗。領導者的偉大的想象力和思想，也像一團不熄的火焰，在公眾的眼前和心目中熊熊燃燒，激勵著他的下屬緊隨在領導者的身後，向著既定的目標邁進。偉大的領導者擁有權力，但決不僅僅依靠權力，他的影響力的價值有時候遠勝於他的權力。管理者失去了權力，也就失去了指揮他人的基礎，管理者也就不成其為管理者了。但失去了權力的領導者，隻靠其深遠而廣泛的影響力，照樣可以向其追隨者發號施令，引導他們追求偉大的目標。從這一點來看，是否擁有重要的影響力、強烈的感染力和感召力，是領導者和管理者的一個重要的區別。有的人處於領導者的地位，但並不是有效的領導者，頂多隻是一個管理者；有的人沒有職位，但卻是公認的領袖人物。
領導者製定戰略，管理者完成目標
領導者必須考慮長遠的、宏偉的目標。管理者也許可以隻為今天的、短期的目標而工作；而領導者則必須考慮明天、後天應該做些什麼，他必須既能說服下屬，又能感染下屬。人們可以用道理來說服，但卻必須用感情來感化。從這一點來說，能否說服大眾、感化下屬為後天的目標而努力，是領導者和管理者之間的分水嶺。
領導者和管理者（Leader和Manager）的區別，最明顯的，還是體現在如何對待目標上。領導者確定目標，給下屬解釋、灌輸目標，並借此激發出力量；管理者則控製並指使別人的力量。公司領導者主要是從所提供的產品或勞務的質量的角度，來界定一個公司、一個企業的成就；而公司的管理者，則主要是根據某些財務上的衡量標準來界定成功，這些衡量標準是在公司的營運過程中製訂出來的，與營運的內容無關。公司的領導者必須具有崇高的價值觀，使自己的下屬從工作中體驗到為人類、為社會、為他人所貢獻而帶來的滿足感，從而覺得自己的工作本身很崇高、很有意義；而同時管理者則主要訴之於收入、地位以及安全感這一類的現實需求，吸引產保持人們努力工作。公司領導者能夠激發人們的創造力，並鼓舞大家的士氣，振奮員工的精神，而缺乏領導才能的管理者則隻會造成順應者。
領導者的任務在於創造一種"領導勢"，使大家自覺不自覺地融入組織的目標體係之中去，共同為實現目標而努力工作。管理者的任務在於製造一種"管理場"，使下屬融入管理者的控製體係之中，以達到領導者的目標要求，完成管理者的職能。
第二章 關於領導者的種種說法
領導者是一個企業的領袖和靈魂。他要為企業的發展製定戰略，要指揮企業成員實現企業的戰略，負責監督和協調企業組織成員之間的關係，同時對外還代表企業的形象。因此，作為領導者，肩負著重任，需要具備多方麵的才能。這些才能不僅僅是先天具備，也需要後天的磨礪。
一、直覺、智慧和判斷力
領導者的直覺
直覺是不需要資料分析，綜合歸納和科學論證的，它是對事物存在和變化做出一種直接體驗和感覺。直覺肯定是存在的，隻是現代科學還不能對它做出令人信服的分析和研究。
任何領袖人物都需要具備很好的直覺。決策是不可能在信息完全充分，情況完全摸清的情況下，由領袖人物機械作業的，因而任何信心和毅力都含有一絲直覺在裏麵。猶疑不定可能貽誤戰機，喪失優越；下決心吧，證據並不完備。這時候，直覺就顯示出其重要性。直覺是正確的，決策就是科學的，成功的，否則就會造成失敗。
領導者的智慧
和直覺相比，智慧更多的是靠後天培養而成的。雖說人的聰穎程度和悟性有很大差別，但隻要經過努力，都可以達到"有智慧"。這兒所說的智慧，不是指知識的簡單積累，而是指對社會、對事物發展的認識水平以及分析問題，尋求解決問題的途徑的能力。
公司領袖的工作，更多地需要智慧。各種業務、各種活動都需要運用智慧來處理。
智慧來自何處？多學、多看是必要的，但更重要的是多思。學而不思則罔，什麼是"罔"？"罔"就是"無"，就是可能被蒙蔽住。要從事公司領導工作，必須養成多思的習慣。電腦王國的"天皇巨星"IBM公司，其創業者老華特森，不但自己做到高瞻遠矚、深謀遠慮，還提出"多思"的箴言，在IBM的辦公室處處都掛上一幅裝潢別致的"多思" 橫幅，以此激勵自己和公司全體員工多思多想，增長智慧，奮發向上。
成功的公司領袖總是給人以足智多謀、見識廣博、智慧過人的形象。這種形象的背後是勤奮的思索、反複的核計、仔細的推敲。沒有任何智慧是憑空產生的，沒有任何事業是沒有智慧的人完成的。
具有智慧並不一定能保證在領導公司方麵得心應手。因為智慧分兩種：一種智慧是一種思想力量，神馳八荒，上天入地，但不能馬上轉化為行動方針；另一種智慧，則是致用的學問，解決問題的方法，是可以變成規則、方針、政策和指令的東西。公司領袖更需要的是後一種智慧。運籌帷幄的目的，不是紙上談兵，自我炫耀和欣賞，而是變成行動，決勝於千裏之外。雖是"智多星"，但其智慧對領導公司"無用"的人，是不適合擔任公司領袖的。
領導者的判斷力
從某種意義上說，直覺和智慧都是用來做判斷的，都體現為一種判斷力。是好還是不好，是正確還是錯誤，是選擇這個方案還是選擇另一個方案，是朝東走還是朝西走，這都需要作判斷，都需要做出結論。公司領袖要對許多事情作判斷，幕僚和參謀是很重要的，他們提供各種資料分析和可供選擇的方式方法，但最終的主意還是要靠公司領袖本人來拿。因為他要負責任。
判斷力的好壞是衡量一個領導水平的重要標誌之一。能夠送到公司領袖辦公室的材料，一般說沒有不重要的。第一點需要判斷的，就是哪些事情最重要，哪些是次要的，哪些事不甚重要。眉毛胡子一把抓，事無巨細認真抓起，這是一種勞碌型的偷懶，一種高層次的怠工作為。什麼是最重要的事情呢？籠統說來，是那些關係到公司命運和前途的事情，諸如公司的新產品研製問題、產品和服務的質量問題，公司的市場銷售戰略問題，開始新產業、新建擴建分公司問題，高層次的管理人員調整問題，公司員工的培訓問題，建設公司文化問題，國際國內政治經濟形勢的變化對公司的影響問題，等等。對於這些問題，判斷力再好的人，也不宜輕易地、貿然地下結論。一定要通過細心觀察，認真思考，調動自己全部的智慧和直覺，在較有把握時再下判斷。當然，如果事情緊急，時間短暫，又另當別論。
有關公司具體業務和經營方法的問題，沒有大量的知識儲備和豐富的經驗作鋪墊，是無法判斷正誤或優劣的。公司領袖的判斷力，對公司的發展至關重要，因而公司領袖應該多多聽取專家的意見，並善於對自己的工作經驗和教訓進行很好的總結。再卓越的人也不能保證次次判斷都準確無誤，但他卻能夠保證不重複任何一次錯誤。
判斷力的重要性，在別人的意見都與自己相左的情況下，就顯得格外重要了。一般人都對自己的判斷深信不疑，而認為別人的判斷簡直是瘋子的臆想。大家判斷一致，則會相安無事；一旦各執一端，則很難相互說服。公司領袖一般都是極自信的，往往養成"隻相信自己的判斷"的習慣。在此需要提醒的是，公司領袖的綜合判斷能力可能、也應該比每個下屬強，但是在每個具體問題上，卻不能肯定公司領袖的判斷就比別人高明。每個人的判斷，都要受到自己的學識、自己的經曆、自己從小的生活環境以及自己所處的地位的製約，都不是客觀的，都有可能南轅北轍、大錯特錯。因而，領導者一定要認真傾聽大家的意見，換個角度對問題進行重新判斷，不要唯我獨尊、自以為是，以免跌大跟頭。如果經過統盤考慮、全麵分析、仍然得出自己的判斷正確的結論，那就是要堅持自己的判斷，努力去說服下屬，暫時說不服可以好言相慰，但事情還是要照自己的判斷去幹。聽不進不同意見不可取，一聽不同意見耳朵就發軟也不可取。
二、領導者要注意自己的形象
公司領袖作為公司的象征，公司的核心，公司的最高領導者，應該注意自己的形象。
我們所的熟知的著名領袖人物，一般在形象上相當有特色，周恩來儒雅灑脫，肯尼迪生機勃勃，戴高樂高貴威嚴，毛澤東超凡而俊逸。公司領袖之中，榮毅仁文質彬彬，袁庚激情澎湃、哈默博士年事雖高依舊風度翩翩，雅科卡微微而笑但卻堅貞頑強。領導者吸引追隨者的首先是他的思想、他的能力，但不可否認的是，他的形象也是其重要的魅力源泉。當然，公司領袖的形象決不僅僅是長相、穿戴而已，更重要的是他的精神麵貌、思想品德、個人影響力、領導作風及情感藝術，但我們在此主要論述的是公司領袖的外在形象。
外在形象主要指長相和穿戴、打扮，外在形象的許多內容是不可選擇的，屬於上帝的恩賜。內在形象則主要指精神風貌，思想品德等等，它基本舊可以靠後天努力得到的。
美好的形象本身能產生一種形象效應，隻要領袖的形象一出現，就可以給下屬以信心、以勇氣、以力量，吸引他們勇往直前。這種形象效應的產生，主要是內在形象所致，但外在形象的作用也不可忽視。領導者在設計自己的外在形象時要注意以下幾個方麵：
按自己的內在氣質設計外在形象
對領導者外在形象的一般要求是，嚴謹、莊重、而不失詼諧幽默；可信、可敬、不失和藹和同情心。如何使自己的外在形象給人以上述感覺呢？周恩來同誌曾經為自己的儀表設計了一個標準："麵必淨、發必理、衣必整、紐必結；頭容正，肩容直；氣像勿傲勿怠，顏色宜和宜靜宜莊。"周恩來總理在這個方麵確實是一個典範。
對於公司領袖來說，自然也不必要要求統一的服裝、統一的麵相、統一的風格。在這方麵，最要緊的是使外在形象和自己的氣質相一致，不要給人以不協調的感覺。
要做到外在形象和內在力量的協調統一，就不僅僅是注重穿戴的問題了，那可以稱為把握外在形象的藝術。
掌握運用外在形象的藝術
公司領袖應該具有頑強意誌，具有強大的內在力量。但又必須掌握克製和表現的高超藝術。無端地釋放能量，過分地、經常地顯示力量，不但於事無補，還可能適得其反。
尼克鬆談到周恩來時說："周的外表給人以待人熱情，非常坦率，極其沉著而又十分認真的印象。在全體會議上，他有意地顯得克製。......在正式會議上，他那輪廓鮮明的麵貌一直保持著異常安詳。......有句過去常用來形容十九世紀愛爾蘭偉大的愛國者查理士·帕爾內的成語，對周恩來也是非常適用的：他是一座冰層覆蓋著的火山。"
不僅在外交場合需要克製，在日常工作中，在與同事、下屬交往的過程中，克製自己也是有力量的標誌。戴高樂將軍把政治當作演戲，他對自己的角色把握得很好，他認為"權勢正是從內在力量與表麵克製的鮮明對比中獲得的，這好比一個賭徒的賭風，當他增加賭注時能夠比平常表現得更加冷靜，也好比一個演員，要能夠在竭力控製自己時把感情表現出來，這樣才能產生最顯著的效果"。
因此，要掌握運用外在形象的藝術，首先要培養堅定的信念和頑強的意誌。
按"身份"的需要設計自己的外在形象
重視外在形象之所以必要，還因為"身份"的緣由。
公司領袖的身份對外在形象也有一定的要求。董事長或總經理穿拖鞋進辦公室總是極不合適的；公司開會時公司領袖的領帶係得鬆鬆垮垮、雙肩左搖右擺，這也不成體統；參加集會或慶祝活動時，公司領袖如果穿件牛仔褲走上講壇，也會傳為笑柄。這是舉的極端的例子，容易避免。其餘看起來較細微的地方，就不是人人都注意得到了。
對於這個問題的處理，與每個公司領袖所認為的"公眾心目中的公司領袖形象應當是什麼樣子"有很大關係。戴高樂說："我發現，有一個名叫戴高樂的人，他生存在別人的心坎裏，確實是一個脫離了我的另一個人物。"人們心目中的大人物，總是比大人物本人更偉大。戴高樂自己坦白："有很多事情我想做而不能做，因為對戴高樂將軍來說，做這些是不合適的。"
公司領袖在塑造自己的外在形象時應該注意，你之所以塑造自己的形象，決不是為了你本人聊以自娛，你是為了公司、為了公眾心目中的公司象征而自我創作。在言行舉止等各個方麵，不妨多向自己問兩句："我這麼做符合本公司領導者的形象嗎？公眾對此會滿意嗎？"公司領袖是個辛苦的差使，你既然擔負了此項責任，你就得以失去許多自由為代價。
避免形象折射效應
公司領袖要善於引發"形象效應"，以自己的形象激發公司員工的力量，達到自己想要的目的。但同時又應避免"形象折射效應"，避免出現自己意想不到的反應。
形象折射效應，是指公司員工由於曲解公司領袖的形象意義，而做出的反應。由於人們對客觀刺激的感知具有選擇性的理解性，這就導致了這樣一種結果：人們在與外界事物接觸時，由於各種主客觀原因，不可能在同一時間對外界全部刺激同等程度地接收下來，人總是把少數與自己關係最密切，或自己最關心的某些刺激知覺得比較深刻，比較清楚，而對其它刺激反應模糊或毫無反應；們在感知某一對象時，又必須借助於自己已有的知識、經曆和心態，對同一對象做出不同的解釋和理解。這種現象的出現，便為"誤解"提供了滋生之源。
公司領袖由於處於較高的地位，如果因為自己的形象，使下屬產生折射反應，則有時會產生極不好的效果。比如，如果你對某人態度極親昵，在你來說是關心下屬，但由於各種原因，他卻認為你想提拔他或者你極偏愛他，因而他可以為所欲為。那就極不妥當了。公司領袖在與人交往時，一定要注意對方的心理特征，要通過心理換位想一想對方會對自己的形象做出什麼反應。如發現情況不對要及早委婉地加以澄清。
三、領導者應具備完善的知識結構
所謂知識結構，是指各種知識在人的大腦中的組合比例和整體框架。知識結構的優化，是針對不同的人的特點、誌向和不同的職業要求，對各類知識分門別類，有所偏廢，有所側重，最後達到各類知識的有機組合，使知識總體的威力大於每一部分之和，並具有明確的指向性和目的性。在這種優化的知識結構中，"博"是知識結構的基礎。知識的廣博與否，直接決定了人的潛力大小和發展前途。領導層次愈高，對博的要求也愈高。但"博"不應是盲目的，而應是有選擇的。如果有的方麵或學科屬於極有興趣的部分，那麼可以由博入專，隻要精力、時間許可，精雕細刻總是有益的。但一般說來，隻了解其梗概、基本理論或基本內容，也就夠了，單從職業的要求來看，沒有必要成為專家。
廣博--創造的源泉
做一件事、解決一個問題，擔當一個任務，都需要多方麵的知識和素養。即使是某個方麵的專家人物，他也不會隻在一條射線上跑得很遠而在其他方麵毫無所知，有可能在其他學科他的知識極其有限，但對於和的專攻方向關係密切的領域來說，他肯定是個內行。也就是說，隻要是想有所建樹，都需要博學，隻是"術業有專攻""博"的方麵和程度有差別而已。
博學之所以重要，是因為它是對事物進行綜合分析、判斷的前提。公司的決策行為極其複雜，涉及各種知識和技能，這就決定了決策者的素質要求。
成功的公司領袖，要善於進行創造性思維，而博學多才是進行創造性思維的基礎。知識麵狹窄的人隻能在一條胡同跑到黑，任何岔路口對他來說都是畏途，因為沒有有關知識作火把引導他前進。隻有博學之士，才能舉一反三，觸類旁通，不斷發現新問題，爆發新的火花，想出新的思路，找出新的方法。
公司領袖應該具備的專長
在對"良好的專業修養"展開論述之前，我們先看看從廣義的"專業"角度說，公司領袖應具有哪些專長，或對哪些學科的內容應進行精深的研究。首先，對於國家政治、經濟等各方麵的政策、法規，要了如指掌，既要依照政策、法規辦事，決不違法，又要維護法律的尊嚴，善於、敢於同違法行為作鬥爭，並運用政策和法律有效地維護公司的利益。其次，公司領袖應該學習好有關經濟學、經濟法學的理論和實踐知識，尤其對於現代經濟學、公司法要有深刻的認識，並能嫻熟運用。再次，對於領導科學、管理科學要下苦功夫並學以致用，提高自己的領導水平，管理水平。
上述內容也應算作公司領袖的專業知識範圍，沒有過得硬的專業理論修養，便不會有過得硬的專業實踐。
公司領袖必須具備良好的專業修養
公司的最終目標落實在產品和服務上，公司領袖的最終目標也隻能是落實在產品和服務上。產品和服務的創新，是公司的生命線。沒有創新就沒有省略，就會失去顧客，失去市場。公司領袖應該集中精力抓新產品的開發和研製，抓產品和服務的質量。要做到這一點，首要的任務就是養成良好的專業修養。
即使你自己不是公司產品研製、管理鑒定和開發的最好專家，但你也必須具備能夠跟最好的專家對話的能力。
根據《科學美國》調查，美國大企業高級領導人員和管理人員中，擁有科學學位和工程學位的人員占的比例，在1900年是6.8％，在1925年是13.2％，在1950年是20％，到1964年達到30％。固然，你可以沒有學位，你也可以畢業於其他專業領域，但是，你要想當好公司領袖，你就必須對本公司產品所屬行業的情況有著詳盡的了解。我們知道，美國柯達公司創始人喬治·伊士曼曾立誌改進攝影器材，簡化拍攝手段，他的目標是讓使用照相機同使用鉛筆一樣方便，使人們能夠享受提出申請的快樂。他首先研製成功一種新的感光乳劑。後又研製出卷式感光膠卷，再過兩年又研製出手提式小照相機。伊士曼並非畢業於"攝影機製造專業"，他是憑刻苦自學成為發明家兼公司領袖的。世界最大的噴氣式客機製造公司――美國波音公司的董事長威爾森，地美國依阿華州立大學和加州理工學院，並獲得宇航工程碩士學位。他在1947年到波香公司工作後，曾經擔任八引擎的B-52轟炸機的總設計師，也擔任過民兵洲際導彈設計小組的負責人，可以說，威爾森對飛機製造了如指掌。瑞士阿斯鍾表康采恩總經理湯姆克，被譽為瑞士鍾表工業的"在救星"，他曾經是個醫學博士，在1978年棄醫從技，並出任埃塔鍾表零件公司經理。他曾親自製訂改革方案，更新生產工藝，終於生產出厚度僅二毫米的薄型手表--斯活沃奇。在他擔任阿斯鍾表康采恩總經理後，鼓勵設計師大膽創新，並歡迎對他自己的方案提出不同看法。半路出家的湯姆克率領同仁共同奮鬥，研製出一係列名牌產品，為瑞士鍾表度過危機，重振雄風立下了汗馬功勞。類似的事例極多，都說明一個結論：出類拔萃的公司都是出類拔萃的內行領導出來的。
四、領導者的基本素質--正直和誠實
"正直"和"誠實"，這是起碼的道德準則。現代公司領導方式的發展趨向表明，傳統的權力觀念已經動搖了，靠個人的一言九鼎和威嚇欺詐等手段不能適應社會要求，領導行為愈來愈需要在被領導者受到吸引和感召的前提下進行。公司領袖要和自己的下屬之間建立互相信任、互相勉勵的關係，正直和誠實取代了虛偽和奸詐，道德的約束取代了不道德的、不把下屬當人看待的淩辱和彈壓。
領導者以誠相待，別人也才會以誠相報。這樣就會形成暢通的信息交流和反饋，可以減少許多不必要的隔閡和信息傳遞阻力。
公司領袖的道德品質在公司內有很強的示範效應，上行下效，傳染性極大。往往存在這種情況：一個道德修養好的人，可以改變自己周圍很廣的一塊環境，形成正直的風氣；原本好端端的團體，來了一個不怎麼高尚的"頭兒"，過不多久，春風散盡而邪氣彌漫。因此，高明的企業領導人，總是很注重自己的首先約束，注重自己待人接物的方式，注重處理與同事、下屬、家人的關係，保持一種較為完善的風範。我們不能要求公司領袖在道德方麵都是完人，無懈可擊，但是"正直"和"誠實"卻是基本的要求。
公司領袖的道德觀念，直接決定了他對別人的看法。自己是正直、誠實的，而且表現自己的正直和誠實，就把別人也看成是正直和誠實的，別人也就以正直和誠實約束自己。隻有抱著"善"的觀念看待下屬，才會對下屬懷著真正的關心、鼓勵和同情心，才會在公司員工中形成一體化意識。把別人都看成是十惡不赦的罪犯、歹毒陰險的小人，行為上就必然會有所體現，這樣，人心就必須渙散，就會造成下屬對上司的猜忌、背離。人心向背是決定一切的，喪失了人心就喪失了一切。
首先，要廉潔自守。不論哪個行業，哪個部門的掌權人，都存在著一個是否廉潔的問題。權力是用來為團體、組織、社會謀福利的。不是滿足一已之私的工具。決不是行政官員、政治家才講廉潔，公司領袖、企業家也要廉潔自守。沒有廉潔，便沒有言出法隨、雷厲風行的工作效果。下屬不是光聽你怎麼說，而主要是看你怎麼做、做什麼。
第二點，氣度恢宏，胸襟寬廣。氣量小，心胸窄的人不適合擔任領導工作。沒有容人之量，便不能用人之才，從而也就失去了成就宏大事業的條件。雅科卡談到自己的領導藝術時，曾經說過："如果隻擁有一個經過過濾、再過濾、淨化、消毒的信息渠道，這無助於總裁做出正確的決策。為了避免這種危險，我設法在自己身邊留一些持有同政見者"。這真是雅科卡的高明之處。有些領導人，隻因為下屬的性格、脾氣、愛好，甚至一些瑣細的生活習慣，與自己的要求不符，就必欲除之而後快，這是走向失敗的捷徑。即使是思路、觀點與自己經常相左的人，也應該能夠容忍才對。量小非君子，宰相肚裏能撐船，說的就是這個道理。人的知識和創見，有很大一部分是從自己的反對派那裏"剽竊"過來的。和觀點完全相同的人在一起，學不到，激發不出新的東西。你最好的老師就是你的反對派，論證反對你愈激烈、愈頑強，誰對你的弱點、缺陷看得最清楚，誰就最能促使你自我完善，誰就最能激發你的創見。公司領袖不是土皇帝，無所謂納諫不納諫的問題，但如果你想在你的公司裏實現"貞觀之治"，那麼，能夠任用"持不同政見者"和自己一道工作便是必要條件了。
五、領導者的心理素質
頑強的忍耐力和高度的承受力。
公司領袖需要具備的心理素質包括許多方麵，但從領導者的角度分析，最重要的素質是頑強的忍耐力和高度的承受力。人生無坦途，在公司領袖成長的道路上，挫折、打擊、失敗，不可避免，沒有頑強的忍耐各種惡劣環境和困難的能力，沒有高度的承受各種打擊和挫折的能力，成功就不可能到來。
美國的李·雅科卡，在春風得意之時，被亨利·福特解雇了。但雅科卡沒有向命運低頭，他欣然接受瀕臨危機的克萊斯勒汽車公司的聘請，采取非常措施，補偏去弊，使史斯勒汽車公司徹底翻身。他自己也因而成為美國傳奇人物。挫折就是這樣，你被它打垮了，你就永遠抬不起頭來；它被你打垮了，它就一輩子在你麵前服服貼貼，任你差遣。
我們所謂把挫折看成一種"投資"，是要爭取從挫折中得到收益的。隻是一味地"投資"，那是失敗哲學，是無所作為的哲學，決不是我們所倡導的。已經負傷了，就該克服困難，養好傷然後站起來，舔舐著自己的傷口，回味這種痛苦所帶來的存在意識，這是頹廢的、病態的心理。
每一次的挫折，都是對公司領袖心理素質的一種檢驗，也是對其忍耐力和承受力的一次強化和提高。能夠順利地經曆各種挫折而不被壓垮，就一定能夠具備強者的意誌和心理，從而有助於完成領導公司的使命。
領導者要做到心理平衡
領導者要做到心理平衡，首先要對自己有個正確的估價。既不要因偏愛而拔高，也不要因自謙而掩飾。自我評價較為客觀，就能在待人接物時表現出一種內心深處的安寧，顯得正直坦率、生氣勃勃，既信心十足又不盛氣淩人。
有一點自負是需要的，但過分的自負有時會使人顯得病態、不近人情和無從歇斯底裏，並導致許多機會的喪失。
要完全認清自我，需要很多客觀條件的幫助，自己的評價總是難免武斷和片麵，通過別人對自己行為的態度和評價來認識自己，是一條很重要的途徑。看看自己在別人眼裏究竟是個什麼樣子，這可以免去自我心理誤區造成的許多認識障礙。要製訂相應規劃進行艱苦的自我磨練，以克服自己的心理弱點，完成自我調節的過程。
情緒的自我宣泄是一種最自然的調節方式。在工作中沒有辦法表露的不快和煩悶，可以在拳擊、跑步、打球、健身等體育活動中宣泄掉。體力的消耗本身往往可以伴隨著極為有效的心理宣泄，因此，體力活動對公司領袖保持心理平衡大有好處。需要指出的是，情緒宣泄必須選擇好對象和場所，如果這種宣泄的對象是人而不是物那就有可能出危險，因此，最好是以某物為宣泄對象；至於場所嘛，應以就近、方便、不幹擾別人為宜。
補償，也是心理自我調節的有效方法之一。有不少俯視人物都要求擁有一個不為職務工作絲毫侵占的個人天地，在這個天地裏，領袖人物可以擺脫一切職務工作帶來的約束盡情地享受另一種完全不同的樂趣。這種小天地可能是自己的家庭，可能是自己的私人朋友。公司領袖心理上的不滿足，可以在愛人、孩子、朋友那裏得到補償。
心理調節的方式如果變成了一種藝術，那就是所謂的自我解嘲了。幽默是現代領袖人物的顯著作風之一。幽默使領袖人物的豁達、聰敏和機智充分地表現出來，又能拉近他與群眾之間的距離。自我解嘲是一種高超的幽默形式。當有人批評林肯有兩副麵孔時，林肯幽默地自我解嘲說，大家瞧瞧，如果我還有另一副麵孔，我會換上這一個嗎？自我解嘲，可以有效地擺脫因遭到攻擊而引起的尷尬，巧妙地運用這種方式，其效果非常靈驗。
心理自我調節能力的有無與高低，是公司領袖心理素質是成熟的標誌。一般說來，意誌堅強、性格剛毅、忍耐力和承受力的較強的公司領袖。在挫折和打擊麵前能夠及時地完成心理自我調節過程，精神抖摟地重新投入戰鬥。反之，氣質懦弱、性格柔軟的人，遇到失敗後往往更悲觀、更無能，不能進行有效的心理自我調節，陷入失敗意識而不能自拔。
領導者要臨陣不懼和處亂不驚
商業競爭也需要處亂不驚
公司領袖要在紛亂複雜的局麵中保持鎮定，要在巨大危險麵前保持足夠的信心，要承擔起公司象征和靈魂的重大職責，都要求有良好的心理素質。
在當今商品經濟社會中，公司領袖必須具備戰時領袖那種臨危不懼、處亂不驚的心理素質，才能在商品經濟爭奪戰中有立足之地，才能領導自己的公司不被競爭狂潮吞沒，才能承擔起公司領袖應擔負的職責。
自己鎮靜下屬才會鎮靜
在某種意義上，可以說，為了扮演好自己的角色，領導者必須做到喜怒不形於色。七情六欲人人都有，都有表現的自由。但對於領導者來說，要擔負起自己的職責，要完成作為團體象征的任務。就必須做到°別人安逸的情況下自己反而要寢食不安，準備應付隨時可能到來的危險；在紛繁複雜，頭緒不一的境地中穩重、提綱挈領，應付裕如；在麵臨生死存亡的重大危機時毫不驚慌，而是勇敢堅毅、果斷決策，帶領大家走出困境。領導者是否意識不到紛亂、危險呢？不是。領導者心中沒有喜怒哀樂嗎、也不是。這是一種逐漸培養、慢慢形成的心理素質，這種素質的背後是頑強的意誌和自製力。取得了很大勝利，該高興了，但領導者必須根據缺點預測危機，不能過分欣喜，這是一種責任，是一種眼光。重大的危機到來了，形勢極為嚴峻，這時候舉措失當，也是人之常情，但領導者卻必須做到信心百倍、麵不改色，好象對最終成功有絕對的把握，這是一種表演、一種必需的表演，是一種頑強的自製，更是一種使命感、責任感。
任務愈艱巨，情況愈複雜，危機愈嚴重，公司領袖就愈要以滿腔的熱情、高度的自信、頑強的品質、堅定的力量，去投入工作。人們需要激勵，需要督促，需要精神上的支柱。在困難和危險麵前尤其如此。公司領導為自己的下屬提供他們所需要的幫助，沒有這種幫助，他們會從精神上垮掉，會失掉勝利信心，保有公司領袖心理上的必勝信念才能穩住員工們的情緒，調動他們的情緒，以獲得實際上的真正的勝利。臨危不懼、處亂不驚，這種心理素質的巨大力量是難以估量的。一般的人是在追求生活本身，當他們發現有人高於生活時，他們的力量就突然受到發掘而變得無比強大。真正成功的公司領袖都有自己高於生活的地方，這種品格有的並非與生俱來，而是後天磨練的結果。對於公司領袖來說，勇敢堅毅、沉著冷靜，有時可以產生意想不到的結果。一個瀕臨破產的公司，軍心動搖、士氣低落，解脫困境的首要措施是更換一位心理素質極佳的公司領袖，隻要新任公司領袖以自己的堅定意誌和滿懷信心的舉動征服了公司員工的心，那麼人們就能感到一種新的力量和信心，此時公司領袖不失時機地推出一係列改進措施。公司重新走向繁榮是有希望的。
公司領袖之所以需要具備良好的心理素質，說到底就是因為他的信心可以轉化為別人的信心，他的力量可能轉化為別人的力量，他的意誌力可以轉化為大家的沉著冷靜。正是因為有了他的存在，才避免了士氣低落和軍心渙散，才避免了各自為政和各奔東西，才使公司員工團結為一個整體，才使公司員工的潛在力量得到盡可能的發揮。
六、領導者的交際能力
與上級的交往
公司領袖與上級交往時，應注意以下幾點。首先，他要代表所在公司的利益，但又要說明隻有公司發展了，主管部門才會更加強大，自己所在公司說到底隻是主管部門的一個小部分。其次，公司領袖一定要注意消除信息傳遞誤差，要用適於上級理解的方式來表達自己的觀點和打算，一定要誠摯、坦率，要善於領會上級的意圖並被上級所理解。再次，要注意處理問題的方式和態度，要尊重上級，以避免造成後果嚴重的感情衝突。如果公司領袖和上級存在意見分歧，應該下麵闡述自己的意見，有時候甚至可以堅持意見、保留意見，但切忌對上級進行下麵指責和攻擊，否則，工作分歧上升為感情衝突，引起上級的、嚴重反感，會對工作造成極為惡劣的影響。
在《有效的管理者》一書中，上級領導被區分兩種，即"聽眾型"和"讀者型"。因而，公司領袖在向上級彙報工作時，一定要首先分清上級類型，以取得最好的工作效果。對於"聽眾型"上級，要善於作口頭彙報，扣緊中心議題，語文簡明而有條理，先談結論後談論據，既談最大成績也談最大問題，既談出事實又談出新意。對於"讀者型"上級，要善於用書麵形式彙報，或提綱挈領，或者先分析資料，後作結論。公司領袖要使自己的工作彙報和建議能適應上級的工作風格，以便有利上級迅速判斷和決策，最終達到《有效的管理者》所說的下級發揮上級的特長、挖掘上級的潛力的效果。
公司領袖若想對上級提出批評意見，一定要特別慎重，要注意選擇場合的時機，一般說來，要在非正式場合、在輕鬆的氣氛下，在上級盡情舒暢時，以個人身份，以間接的方法，個別地提意見。這樣做的目的仍是為了取得最佳效果。在實際生活中，因具體情況不同，也可針對上述原則反其道而行之。
所有上述分析均隻限於工作交往，公司領袖若能通過興趣、愛好等方式加強和上級的交流，以融洽感情，避免陌生的磨擦，那當然是對工作成功極有好處的。不過，現今社會上風行的行賄受賄等不正之風，和我們所提倡的廉潔品格截然相悖，是不合法的、違反商業原則的醜行，應予堅決打擊，以扶正壓邪。