第一卷 開發人力資源（續）
第一章 成功企業如何進行人力資源管理
一、成功企業的人才觀
三星：發展的人才觀
隨著時代的進步和三星集團的趨龐大，三星的人才觀和用人製度、方法亦在原來的基礎上有了一些變革與發展。新的人才觀更多地強調開拓精神，具體反映為：積極培養富於創新精神的人才，重視技術人才，培養國際性人才第三個方麵。
首先積極培養富於創新精神的人才。因此，人才錄用方式率先發生了變化：從麵試到錄用都實行分權化，除了少數人才由三星集團人才委員會統一招聘以外，其餘的都由各係列公司自己決定，這在過去是沒有先例的。麵試內容和形式，過去一般由考官提出問題，應聘者回答。但現在則采取由考官提出一個主題，7～8個應聘者互相討論，在討論過程中，觀察每一位應聘者的表達能力、說服能力及隨機應變能力。
為培養創新型人才，三星集團還鼓勵成立各種興趣小組和研究會，題目和主題由個人決定，研究時間和人數不限，幾個人組成一個小組，經費全部由公司負擔，每六個月舉辦一次獎勵會，對優秀研究成果進行獎賞。這種製度激發了每個職工的研究欲望，使很多建立、發明、研究成果與公司的利益直接聯係起來。例如，1989年10月由"三星物產"的課長牽頭成立了研究新型材料的10人研究小組，經過無數次努力，終於研製出一種能延緩食物保質期3～4天，保鮮期比普通冰箱長的特殊冰箱。並在1991年3月，把研究成果轉變成商品，生產出了第一批新型的冰箱。
其次，重視技術人才。隨著三星向技術密集型產業發展，對技術人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經營決策部門由以管理人才為主向現在以技術人才為主的趨勢轉變。1988年1月，35名最高經營人才當中，25名是管理人才；但是1993年1月，管理人才隻有19名，技術人才則由當初的6人增加到9人，增長速度為5％。
不僅是最高經營層，在理事級以上的全體幹部中，理工人材比重也大為提高。1993年11月，在780名幹部當中，理工人才為398人，超過一半，而且越是基層，理工人才比重越高。重視技術人才，也體現在留學人才的錄用上。截止1992年底，招收錄用的留學博士為80人，而1988年僅為33人。並且這些博士、碩士大部分是理工專業出身。
最後，培養國際型人才。隨著產業的全球化和國內市場的開放，加上發達國家的貿易保護主義和韓國國內生產條件的惡化，三星集團各係列企業紛紛走向國際市場。為了盡可能培養國際型經營人才，三星集團采取了大量錄用當地人才，實行地區專家製度和培養21世紀高級管理人才三項製度措施。
以培養21世紀高級管理人才為例，三星不僅重視對年輕人的培訓。也非常重視對中年業務骨幹的培訓，從1992年下半年開始，專門為這些人設置了MBA碩士課程。每期50人，集中培訓6個月。先在國內學習3個月，學習電腦、外語、經營管理的主要課程；此後兩個月分日本、美國兩小組，委托當地教育機關進行教育；最後一個月回國寫論文。這些接受培訓的業務骨幹在本公司的所有待遇，包括職務、職稱等原封不動地保留，從形式上看同出差沒有什麼差別，其目的在於使他們能夠專心學習。
可以看出，三星集團的用人之道即有原則性，也有靈活性：即強調公平，也不忽視效率。三星在對於人才的發掘、培養、運用方麵所下的功夫的確是不餘遺力的。正是由於這些優秀人才的共同努力，三星才得以發展成為如今的大型跨國企業。這也驗證了已故董事長李秉哲的一句話："企業的成敗在於員工的素質。"
三洋：人才是企業的生命
總結三洋公司的成功經驗，其中很重要的一條就是重視人的作用。三洋公司總經理井植薰曾在鬆下公司任職25年，深深體會到鬆下公司的經營思想就是重視人的作用。後來井植薰離開鬆下公司時，也將這一思想帶到了自己的三洋公司。他在實踐經營論《事成於思》一書中，第一句話就是這樣寫的："何謂經營之本？我認為是造就人。"
三洋公司視人才為企業的生命。因為在日本，名牌大學畢業生及一些高級人才除了被一些著名的研究機構奪走之外，絕大部分具有發展潛力的人才都在生產企業的第一線服務。在大企業從事技術開發研究，條件優越，經費充足，所以一般不存在資金、設備的問題。一旦在技術上有所突破，就立即會被一大批投資所包圍。所以，在當今以技術為先導的企業經營之中，人才成了企業的生命。日立和鬆下等日本企業之所以能夠被美國權威的企業定級機構評定為"3A"級，除了這些企業本身的生產經營成績斐然之外，更重要的因素還是在於這些企業都擁有當今最為出色的技術人才和研究開發能力。
企業技術水平的高低完全取決於企業人才的擁有量和相應的管理措施。三洋總裁井植薰認為，作為企業的經營決策者，不但需要具備物色人才的慧眼，更加需要有愛護、使用人才的"訣竅"。得才不易，用才更難，對於企業管理來說，這是一個十分重要的問題。
井植薰曾經辛辛苦苦地從一所名牌大學裏"挖"來了一名很有才華的大學生，把他安排到三洋電機一家技術要求很高的工廠去鍛煉。但是，一年之後，這家工廠的廠長特意找井植薰說："你要來的那個年輕人，原來大家都認為他不錯，但事實上他根本不行，什麼事都幹不了，是否把他調到其他部門去？"井植薰聽了廠長的話就問，工廠是怎樣安排他工作的？廠長說不清楚，是技術部門安排的。他又問廠長，從哪些方麵看出這個年輕人不行呢？廠長又吱吱唔唔起來。於是，井植薰對廠長說："要調動他是不可能的。原先招他進廠時，他是被公司錄用的一批人中最出色的一個。其他同時進來的人現在都幹得很好，為什麼惟獨他到了你的廠裏就不行了？我說這是你的失誤。要調動的話，我先調走你。"
井植薰認為，無論怎樣優秀的人才，如果他的上級不予重視，沒有適當的指導、增減和監督的措施，那麼他縱使有天大的才能也無從施展。人才是企業的生命，但是，企業的管理者如果沒有"嗜才如命"的基本思想，企業的生命就會慢慢枯竭。
有一次，三洋的一家工廠的技術人員在公司的升級考試中一個也沒有及格，這家工廠的廠長找井植薰訴苦說："人家廠裏說有幾個挑得起重擔的技術人員，我們廠裏好像一個也沒有。你看，這次一個也沒考及格。"井植薰對這位廠長說："考試就會有人落第，這很正常。但你的部下全都沒通過，你又是這樣小看他們，我看你也是一個'不及格'的廠長。作為一廠之主，你應清楚每個人的能力，並采取針對性的培養措施。一旦考試出現不及格，你應當首先認為是自己平時指導不當，督促不力的原因。如果認為全是不及格的人自身的原因，那麼公司任命你們這些廠長做什麼？"
視人才為企業的生命，是三洋公司多年的一條企業管理準則。人才需要培養，更要使用得當。善於發現人才、培養人才，更要善於愛護和使用人才，這是企業得以發展的基礎。
二、成功企業如何招聘員工
索尼：招人有道
應該說，盛田昭夫的預測和判斷，有時候還是很準確的，盛昭夫稱之為"第六感覺"。許多人都認為盛田昭夫的性情偏急，不夠耐心，以至於紐約分公司的下屬專門送一頂消防帽給他，意思是叫他"壓壓火"。
在人事安排上，盛田昭夫也常憑印象或第六感覺進行決斷，大賀典雄就是一個很好的例子。盛男昭夫第一次見到大賀典雄時，他還是個音樂係的學生，盛田昭夫對他印象很好，覺得他像自己一樣性子直率又有見地。盛田昭夫多次邀請他到索尼公司來，但他就是不答應。
1959年，盛男昭夫和大賀典雄一起奔赴歐洲，開拓新的半導體收音機經銷商。一路上，盛田昭夫又進行長時間的勸說，而大賀典雄則毫不客氣指出索尼公司諸多不足之處，他說，索尼公司是由工程師創辦的，當然也就是工程師具體經營了。如果從旁觀者的角度看，索尼公司這種管理不算高明，因此也就落伍了。這是一個新觀點，盛田昭夫也是沒想到，就像大賀典雄還是學生時提的問題一樣，盛田昭夫感到突然，自己還一向認為是有見識有膽魄，怎麼一下子就落伍了呢？
盛田昭夫也不細究，反而"順著竿兒往上爬"，說："隻要你加入到索尼公司，你就可以參與經營管理，改變這種局麵。"但大賀典雄沒有"上當"，仍然一口拒絕。大賀典雄隻想過藝術家那種自由自在、無拘無束的生活，不願意悶在辦公室裏，做個工薪階層。
"你雖然上班，但同樣可以開演唱會，你仍然有你自己的自由，具體的細節，我們可以進一步協商"，盛田昭夫進一步勸說。大賀典雄沒有出聲。
還是盛田昭夫有股子"堅韌不拔"的精神，雖然幾遭拒絕，仍舊不死心。一回到日本，馬上又和良子一起去拜訪大賀典雄的太太，希望請她出麵幫忙說服大賀典雄，這還真有點"三顧茅廬"的勁頭。
工夫不負有心人，大賀典雄終於進了索尼公司，索尼公司立即委以重任，讓他擔任專業產品總經理，一年半以後，全麵負責錄音產品。五年後，大賀典雄34歲，成了董事會中年輕的一員，這在傳統文化氣息很濃的日本公司，還真不多見。
但大賀典雄才能逼人，索尼公司提拔他，經理、員工們也心服口服。僅在剛進公司那年，口才一流的大賀典雄就從其他公司"挖"了40多個"硬角兒"過來，為索尼公司帶來大量的無形資產和聰明才智。當然，索尼公司初成長時，急需人才，所以也要走從別的公司"挖"人才這條"不講情麵"的路，等到形成一定規模時，就不提倡了，弄得不好還會影響其他人的情緒。
盛田昭夫說，初建公司時，不要說大賀典雄到處"挖角"，自己也是四處招賢，以前的同學很多都進到公司，這一方麵是互相了解的信任，另一方麵也符合日本企業的傳統人才觀，所以盛田昭夫甚至連小學的同學都積極物色，看是否有合適人選。
公司發展壯大了，這條路子不但不能沿用，反麵要注意回避，因為這也許影響團結和營造平行氛圍，所以後來大賀典雄就一門心思翻閱各間大學的畢業生花名冊了。這些事例充分展現了縈尼公司的"招人之道。"
本田：下一任社長要年輕
1973年10月，本田宗一郎和副社長藤澤武夫突然一起從領導位子上退了下來，此事引起很大的轟動，但最令人感到意外的還是新任社長的年齡。當時河島才45歲，比起本田小了整整22歲。本田科研成立之初立下了幾條基本方針，其中第一條就是永遠擁有夢想和年輕。
本田宗一郎這樣說："有些企業憑某人一輩子勤懇努力地工作或過去有某方麵的功績而委以重任，我這兒絕不來這一套。讓年過五旬已開始走下坡路的人來當社長，簡直毫無道理。"
久米是誌社長則說："本田技研的信條是注重年輕化。所謂年輕，是就感受性、行動能力、智慧、創束之高閣電精神方麵而言。其中最重要的是行動能力，我希望在座的年輕朋友好好珍惜。"
本田公司的人事不斷棄舊換新，這種以四五十歲年齡層為中心、六十歲一輩即刻引退的首腦陣容較為年輕化，強有力地承接著第二代本田公司的冒險精神，保持著本田公司經久的活力與朝氣。本田宗一郎總是站在擁護年輕人的立場上，他說："我們年輕時常被老一輩的人說沒生氣。現在我絕不會說這樣的話。我年輕時，飛機性能還沒像現在這麼好，如今隻要花10個小時就能到美國。時代在進步，年輕人也在進步。若沒有年輕人的進步，這個世界就會倒退。所以年輕人的智慧永遠是進步的。由此，為培養年輕人，必須讓他們不斷地工作，讓他們打開第六感之門。我的工作重點就在於此。"
本田宗一郎從企業發展的長遠大計出發深謀遠慮，潛心發現和增減自己的接班人，關於河島被選為繼任社長一事，本田有如下說明：河島君不會做嘩眾取寵的事。這是作為第二任社長最重要的點。工薪階層的功利心態，最可怕。一心想立功，結果莽撞行事，很容易導致過失。如果選河島君就不會有這樣的擔心了。而且，河島在濱鬆時代就進入公司了，在職員中資格最老，雖然年紀還輕，可算起來確實是個前輩呢。不過，我在選擇河島君的同時，已經在考慮第三任的事了。當然，決定第三任人選，是河島君的事。我是考慮到這一點--若是河島君，他和我的選擇方式應是相同的。本田技研自創業以來從未間斷對人才的培養，創業者本田是這樣，第二任社長河島喜好、第三任社長久米是誌等曆任領導人都樂此不疲，而且他們的觀念已常常影響了年輕的技術人員，從中出現了開創本田技研未來的人才。人才是企業的根本，不斷選拔和培養年輕的優秀人才是本田公司曆久不衰的重要保證。
住友：挑選好鑽石的原石
俗話說："玉不琢，不成器。"因此，從人才的錄用階段起就要非常慎重，如果不先挑選好鑽石的原石，萬一不小心選到的是玻璃，那情況就會十分糟糕。這由住友海上火災保險公司的一份簡介就可窺見一斑。
1984年，住友海上保險公司在錄用應屆畢業生時，向他們發行了新的公司簡介，這份簡介在廣大畢業生中產生很大反響。這份由四張薄紙裝訂成的公司簡介，封麵上就以醒目的文字寫道：
"年輕人，別假裝你什麼都知道！"
這是一句很能打動畢業生的話。不僅封麵這句話，在簡介中這令人心動的話還很多，而且頗具震撼性。例如：
"別以為工作簡單就可以掉以輕心，如果不認真做，還是無法了解其實質！"
"別失望得太早，也別寄希望過高。"
"年輕人不必急躁不安，因為你們不會失去什麼。"
"半途而廢的人絕不會成功，惟有意誌堅定的人才會成功"。
"我們已為你們準備好任意施展的舞台了，至於能否成為主角就得靠你自己了！"
"企業是以成果論英雄的，不論你在開始多麼努力，如果沒有成果的話，一切都是惘然！"
"能讓公司賺錢的人，才是公司最需要的人！"
這份與眾不同的公司簡介，突出地表明了住友的一定要收集好鑽石的原石的思想。在錄用人才之際，就要畢業生們對自己進行一下衡量，告訴畢業生們不是公司不需要人，而是需要有能力又能吃苦的人才。
這份簡介在畢業生中引起了強烈的反響。有人說："很多公司的簡介，都是以極為客氣的筆調寫成的，而貴公司卻以極為坦白的語氣說明，這雖然令人有些驚訝，但同時也非常叫人欽佩。"也有人說："能夠站在勞資雙方的立場表白心聲，很容易引起人的共鳴感，能夠做出這種劃時代的舉動，實在令人值得拍手鼓掌。"更有人說："讀完貴公司的簡介後，使我更加喜愛住友海上火災保險公司了！"
當然，住友海上火災保險公司的簡介最初目的在於樹立一個活躍的企業形象。這個目的不僅達到了，而且也確實為公司的發展收集到了好的鑽石原石。
1981年，住友海上火災保險公司在業界排名居第十位，到1984年就躍居業界第四位。其發展速度之快與其嚴格地錄用人才有著直接的關係。公司的董事長德增須磨夫曾說："對於保險業而言，人才是其財產，能夠擁有很多優秀人才，才會有前進的動力。"這也道出了住友海上火災保險的發展與人才的關係。
三、成功企業如何進行員工培訓
IBM：終身教育
IBM是信息產業中屈指可數的巨人之一。在"第三次浪潮"席卷全球的當今時代，所謂的"巨人"已不再以體積上的重厚長大為主要特征，反麵走向了"無窮小"的道路，甚至無形無影，像空氣一般成為人類呼吸須臾不可分離的一部分。有人稱此為從"物"到"人"，從"身"到"心"的一場革命。在這場史無前例的革命中先行一步的IBM，被光榮地冠之以"教育產業"的桂冠。從介紹的感情描述來看，這位教育產業的巨人與其它企業的大不相同已可略見一斑了。她的一切教育活動似乎要滲透到職工的血液裏去，徹底地將公司的方針灌輸到人們的心裏，影響和改造職工的個性和氣質，使職工的舉手投足都體現出作為一個IBM人的風采。