第5章 產品創新誌在立異
新必然戰勝舊，新終將取代舊，這是誰也無法更變的自然法則。產品創新正是這一法則在企業經營中的運用。
世界是運動的，市場是流變的。任何過步不前、搶殘守缺、固步自封都無異於自殺。一個民族是這樣，一個企業更是如此。隻有不斷地創新，才能挑戰未來，才能永荷青春活力。
一、成功貴在創新
創新是企業成功的活力之源。成功貴在創新。
創新等於進步，創新需要勇氣。創新是標新立異的追求，是別具一格的創造，是領先於人的競爭。
沒有創新的企業是沒有生命力的，終將會被市場淘汰出局。
1·"要麼創新，要麼死亡"
"要麼創新，要麼死亡"，是流行於美國的名言。而創新又難免失敗，甚至失敗多於成功，因而矽穀人又提出"邊敗邊幹"的豪言。比爾·蓋茨是最好的見證人。
比爾·蓋茨從一個窮書生不過二十年就一躍而為世界首富，把過去的石油大王、鋼鐵大王拋在後麵，全在於他的創新精神，設計了一代又一代的新型計算機。他說："過去的二十年，對我來說是一個難以置信的冒險過程。""對於尚未開拓的領域，絕不可能有一幅可靠的地圖。"其開拓創新的勇氣躍然紙上。
上麵說的是個人，組織也是如此。日本的索尼公司是個典型。
索尼公司的原名是"東京通訊工業株式會社"，不好念又不好記。後來井深大和盛田昭夫將其創造性的更名為"Sｏｎｙ公司(即索尼公司)"。"Sｏｎｙ"是由拉丁文"SｏｎｖS(音)"與英語"Sｏｎｙ(可愛的孩子)"轉化而來的。其優勢有三：許多電子產品都與聲音有關；好念易記；紀念井深大與盛田昭夫這"一對小頑童"兄弟般的深厚情誼。"Sｏｎｙ"很快在社會上叫響。競相效仿，以致竟出現了眾多的諸如"索尼食品公司"的侵權者。
"索尼：研究使它與眾不同"，這句被公司奉為座右銘的格言，正是索尼成功的最大奧秘所在。從40年代末公司一開張就提出"做別人所沒有做的事，研製全世界都能接受的新產品"。工作中，研究新情況，發展新技術，開辟新領域，占領新市場，先人一步，以期勝人一籌。
一天，在日本廣播協會的國內新聞與教育部辦公室裏，井深大見到一台美國產的音質優美的磁帶錄音機。這個在日本當時還鮮為人知的東西，使井深大立刻意識到了它巨大的市場潛力。不惜重金，他買下了它的生產專利。多次實驗後終於生產出了自己的磁帶錄音機，並幾經創新後大獲成功。
1954年1月，索尼又以2·5萬美元買下生產晶體管的專利。因為他們意識到電子技術領域更新換代的浪潮即將來臨，於是他們生產出世界上第一台袖珍晶體管收音機，創造性使他們比國內同行早了兩年。
1979年的一天，幾個技術人員的好奇心使井深大的想象力中有了立體聲錄放機的概念，同樣是想象力便有了諸如微型電視機、小型錄放像係統等，總是別具一格，先聲奪人。
60年代，盛田昭夫的《讓學曆見鬼去吧》同樣也體現其創造意識。因為當時的日本還處在極濃的重視文憑的氛圍中。這一創新使索尼人才濟濟。
索尼公司除了擁有眾多的科技人才之外，還特別重視選拔配備具有高度創新精神的經理班子。在選拔高級管理人員這個問題上，索尼從不雇用僅僅勝任某個具體職位的人，而樂於啟用那些具有不同經曆、喜歡標新立異的實幹家。索尼公司從不把能人定在一個崗位上，而是讓其合理流動，為他們能夠最大限度地發揮個人的聰明才智提供機會。在這樣的環境中，索尼人特別樂於承擔具有挑戰性的工作，人人積極進取，個個奮勇爭先，整個企業始終充滿了生機和活力。幾十年來的輝煌曆程，清晰地表明，索尼所取得的巨大成功無不在於其真的動源--索尼人。
2·顧客·創新·進步
威爾遜，1913年出生於美國，1951年首創"假日客棧"，成立美國假日客棧有限公司。由於遵循"處處想顧客，事事求創新，時時求進步"的競爭要訣，威爾遜的假日客棧旅館網很快便遍布美國50個州、世界近50個國家，經營的旅館達1700多家、客房30萬間，房間利用率常常達到100%。威爾遜被稱之為"假日客棧之父"。
1951年的一天，38歲的建築商威爾遜帶著母親、妻子和五個孩子，駕著汽車，興致勃勃地跑到華盛頓遊玩，打算在那裏度過一個愉快的周末。可是，旅館的房間陳設簡陋，用品又黑又髒，甚至有黴臭味......應該為顧客著想！現在乘坐火車外出的人越來越少，許多生意人和遊客，大多乘汽車四處遊逛。在汽車日益成為主要代步工具的今天，應該有為那些喜歡沿著公路觀賞風景、消磨時光的旅客提供舒適的食宿和遊樂的服務。於是，威爾遜利用發行股票的辦法，辦起了"假日客棧"。
威爾遜所經營的"假日客棧"，處處想著顧客：旅館中不設"經理"，而設"客棧管理人"。因為客人有困難時，多半不願麻煩經理，而客棧管理人卻自由得多，可以親切地同客人打成一片，實實在在地為客人提供服務。旅館中不能出現"沒有房間"這個標誌。因為這意味著不親切，不要人家來。人家肯來，"假日客棧"一定要請他進來；真的沒有房間，也一定幫助他們另外安排一個好住處。結果，很多人驚奇地發現："假日客棧"房間利用率，常常超過100%。因為很多生意人常乘飛機來"假日客棧"聚會；一開完會即搭飛機離去。於是"假日客棧"可以將同一房間白天租給聚會的人小憩，晚間租給過夜的旅客。
威爾遜"假日客棧"的一大特點是不落俗套，"事事求創新"。
當時，美國旅館裏的標準房間，一般都是冷冷清清的，大廳內的氣氛更是令人望而生畏。威爾遜在籌備時，就將房間設計得光線明亮，空氣流通，色調柔和，使旅客充滿親切感。他還在房間裏加上空調裝置，每間房都放上電視機。這樣，可以使外出遊玩的一家人在飽覽沿途風光後，晚上還能享受到有趣的節目，而不至於感到寂寞。他還為孩子們設計了一個遊泳池，增加了不少照顧孩子的服務項目，甚至還設計了為旅客的小狗居住的免費狗舍......，這些措施中的任何一條，在當時來說，都是創新之作。
當時，美國旅館業的服務項目是較少的，而"假日客棧"不但增設了很多旅館服務項目，還新創設了一些相關項目；設有專門生產餐館和廚房設備的工廠，不僅為各地的"假日客棧"服務，而且直接麵向市場；辦有印刷廠，開始僅承印各地"假日客棧"的菜單、客房指南、信紙、明信片等，後來擴充為"假日客棧印刷公司"，是美國大印刷企業之一；設有食品加工和家具業務；開辦商店，銷售從日用品到彩色電視機等百貨商品。
威爾遜"假日客棧"的另一大特點是不滿足現狀，時時求進步。
威爾遜對服務管理的要求很嚴格。他的"假日客棧"不允許任何一家分店毀掉整個企業的名聲。為了使世界各地的每一家"假日客棧"各方麵服務都符合規範，公司設立了"客棧管理人學校"，大量培訓人才；設立視聽教材部門，專門拍攝各種訓練影片，內容從正確的倒酒法，到如何管理遊泳池，應有盡有。公司還經常派人巡視檢查各地，如果看到什麼地方不合要求，便提出警告，限期改進。
威爾遜注意到旅行正走向航空時代，為適應社會進步潮流，他開始把"假日客棧"建到飛機場附近。
"假日客棧"發展進步的另一件大事，是和海灣石油公司合作。海灣石油公司是一家跨國大公司。這家公司的加油站遍布世界各地。威爾遜和他們達成協議：凡是海灣石油公司的信用卡，均可在"假日客棧"使用；海灣石油公司把加油站設在假日客棧旁邊。這樣，公路上的旅客大稱方便，"假日客棧"和海灣石油公司的加油站也都大大增加了營業額。
1976年，"假日客棧之父"威爾遜挑選53歲的克利蒙為接班人--他對"每一份資產負債表，看三分鍾後所指出的問題，比我研究1小時後所能說出的還要詳盡"--威爾遜介紹說。於是，63歲的威爾遜毅然交出了全部管理大權--這也算威爾遜追求事業進步的一種表現吧！
3·人不要被事業所左右，而要左右事業
亨利·馬丁·利蘭是那些相繼成為工業巨頭的幾代農家子弟之一。和卡內基一樣，利蘭促使美國加快了向都市化和工業化的邁進。利蘭並沒有去改進現有的商品，然而他依靠自己最了不起的成就--對可替換零件的開發，發現了為都市居民製造他們大量需求的商品方法。
利蘭於1843年出生於佛蒙特州的巴頓，他的名字取自一位旅居印度的英國傳教士，利蘭整個一生都篤信宗教(這一點也為其他人效仿，包括洛克菲勒和摩根)。他的父親利安德·利蘭是個不稱職的農場主和畜牧者，他幾乎無力維持一大家人的生活。為尋找工作他來到馬薩諸塞的伍斯特，年僅11歲的亨利在那兒得到一份工作，為一家麵向南方奴隸的工廠製作鞋子。由於在那兒看不到出路，他想方設法尋找別的工作。經過當地一位基督教牧師的引薦，利蘭被克郎普頓的工廠雇為機械學徒，每天工作10小時，掙50美分。克郎普頓工廠為紡織業製造織布機，這一行業發展迅速。利蘭並不喜歡這個工作，也不適應城鎮生活，他希望將來攢夠了錢買一個農場。然而他在機械方麵很在行，並發明了一項涉及製造精確度的方法，這或許來自他所受到的特殊訓練和他對完美的追求。
利蘭還沒有完成他的學徒期，內戰便爆發了。他試圖加入聯邦軍，但和喬治·威斯汀豪斯一樣，當他母親告訴征兵官員他還未達到年齡後被拒絕了。他的哥哥埃德森應征入伍並在1863年死在戰場上。當這不幸的消息襲來時，利蘭一直呆在工廠裏，尋找機會發泄他的愛國激情，他得到一份訂貨，為聯邦軍工廠生產用於製造槍柄的板條。由於他強烈地反對南部聯邦，便前往斯普林菲爾德兵工廠取得一份低薪差事，為聯邦軍生產來福槍，並在那兒一直呆到戰爭結束。這時，兵工廠解雇了數百名工人，利蘭是其中之一。他沒費什麼周折又在20英裏外的哈特福德的科爾特民工廠找到了新工作，但在那裏也幹得不長。於是他便頻繁地更換工作，不論什麼都幹，甚至還當了一段時間的警察。
1872年，利蘭獲悉普羅維登斯的布朗-夏普公司開張，它距阿爾米-布朗-萊特工廠不遠。當時，布朗-夏普公司是最重要的機械工具製造廠家之一，由約瑟夫·Ｒ·布朗掌管，他曾設計並製造測徑儀，能夠測量千分之一英寸的精度。利用這種儀器和他們廠裏生產的其他儀器，布朗能夠製造出遠比以往所知容限更大的機器零件。布朗還擁有最早的測微儀的專利，並被認為是精密機器和設計方麵重要的革新者之一。
利蘭被安排到螺旋機器部，在布朗的親自指導下他長進很快，並對涉及到可替換零件的問題十分入迷。他很快升任管理職位，並在1878年成為布朗-夏普公司最重要的部門機製螺釘部的負責人。"我對於製造業的可能性的遠景估計更開闊了，"他後來這樣寫道，"我的興趣日益濃厚。我認識到製造業是一門藝術，而我則決心將自己最大的努力和最高的能力奉獻給它。"
利蘭改進了幾種機器並設計了一些新的類型。他被認為是一位嚴格而又公正的經理，他是在午餐時間引導工人們讀聖經，並給他們講授神學道德。利蘭對道德事業的虔誠產生了一個有趣的副作用。考慮到在冬天剪馬毛有悖於基督教精神，他拒絕接受一項削刀具的定貨，然而在他得知布朗-夏普公司如果不接受的話，其他廠家就會搶走這筆生意後，利蘭改變了初衷。而對這種情況，利蘭打算做另一件善事：設計並推出一種比市場既有的刀具更精密的剪刀，以使馬毛不致被削剪得過分短。
這種利蘭式剪刀很快受到人們的歡迎，並迅速轉為民用，由此革新了理發器具。到19世紀80年代初期，布朗-夏普公司每天生產300多副理發剪刀並銷往全世界。利蘭對這一成果很是滿意，但卻不能滿足於他所得到的酬勞：布朗-夏普公司僅僅將他的周薪提高3美元。他後來提到，說聲感謝和每天增加50幾個美分的工資簡直談不上公平合理。"就在那時，我又一次想到不該再為他人做嫁衣，而應該去為自己工作。"
1883年，利蘭染上了傷寒症，盡管他康複得比較徹底，但他不能夠再在工廠工作了。為能繼續得到他的服務，布朗-夏普公司讓他擔任公司的旅行代理商，負責匹茲堡以西的地區。由於缺乏資金獨立創業，利蘭還是走馬上任了。
1889年，利蘭結識了查爾斯·A·斯特林格，他是一個在推銷自行車方麵取得很大成功的旅行推銷員。斯特林格使利蘭相信在底特律地區開一家機器廠會大有前途。他還把利蘭引薦給羅伯特·C·福克納，此人是密歇根的一位木材巨商，他正在尋找投資機會並答應提供資助。
前景還是令人滿意的；利蘭喜歡底特律，原因之一是這座城市在政治上比較分散，因而他無須介入諸如"社會主義傾向"一類的組織。1890年9月19日，利蘭-福克納-諾頓公司成立了，它將主要生產機器和工具，辦公室設在斯特林格大樓裏。(第三位合夥人查爾斯·Ｆ·諾頓原是布朗-夏普公司的機械設計師。)新公司一共集資5萬美元，其中大部分來自福克納。
利蘭-福克納-諾頓公司很快取得了成功，他們不僅生產出了打字機、削筆器和其他產品，也推出了品種繁多的工業設備。使斯特林格發財的自行車熱仍在持續，由於利蘭發明了一種改良磨齒輪的裝置，從而使該公司出產的軸輪在市場上壓倒群芳，由此該公司興旺發達起來了。諾頓於1894年退出，翌年更名後的利蘭-福克納公司遷移到新建的大型廠房中。1896年還增建了一座灰生鐵廠，至此利蘭-福克納公司堪稱全城首屈一指的工業巨頭。
取得這一步成功的原因之一當屬利蘭不懈的完美主義精神，正是這一點使他的機器躋身於這一行業最受用戶信賴的產品之列。"在'不錯'與'很不錯'之間總是有差別的，"他對一些情緒不快的工人這樣說，他們的產品使他們不滿意，"在一家新工廠或新車間開張後，人們肯定會在達到高標準工作質量方麵遇到問題。平庸的產品很容易得到，但一個人必須不辭勞苦地抓住機會生產超級產品。"
以他的特長、財產和占據的地利，人們都預料利蘭會進入汽車業，這一行業在19世紀末20世紀初正蓬勃發展。1909年，汽車銷量隻有7000輛，而且總定貨量不足15000輛。蘭塞姆·奧爾茲每天出產5輛汽車，但卻有15輛的定貨。由於需要大型的生產廠家，奧爾茲與利蘭-福克納公司定了一份附屬合同。奧爾茲與利蘭關係不錯，定貨內容是2000部發動機，其實奧爾茲隻賣掉200輛汽車。
利蘭生產的發動機基於奧爾茲設計，這在當時同類產品中是最好的。利蘭努力將誤差縮小到千分之一英寸；而同樣與奧爾茲定約的道奇兄弟公司卻滿足於15·1英寸的誤差。在1902年底特律汽車博覽會上，奧爾茲展示了兩輛卡迪拉克轎車，碰巧一輛發動機由他自己工廠生產。而另一輛的由利蘭-福克納公司生產。兩輛的差別是顯而易見的，這使奧爾茲很尷尬，因為他不得不放慢利蘭-福克納公司的引擎以使之和自己的產品一樣笨拙地運轉。這在當時簡直是一件驚人的事。曾同他父親一道工作的威爾弗雷德·利蘭，回憶起奧爾茲開著他最早生產的汽車來到他的家以顯示其質量的情景，"奧爾茲先生費了半天勁才把它發動起來，一邊還抱怨說什麼每輛車都有自己的脾氣。但在我們開始為他生產發動機後，我父親就把它們的脾氣改掉了。"
盡管利蘭繼續為奧爾茲生產引擎，但他並不滿意於那些設計。他同奧爾茲談到設計一家新廠來生產新引擎以取代當時使用的3馬力引擎。奧爾茲被激怒了，他回答說，他從1885年以來就一直生產引擎，並對他已有的產品相當滿意。利蘭沒有動搖，他設計了一種單汽缸、10馬力的引擎，並在他的工廠向奧爾茲和其他人進行展示，後因造價過於昂貴而作罷。
利蘭開始尋找其他可能對他的大廠計劃感興趣的人。就在此時他遇到了一個對汽車著了迷的底特律木材商威廉·Ｆ·摩非，他當時掌管著一個為亨利·福特做後盾的辛迪加，而福特當時深深陷進賽車行業。摩非想按照定貨生產汽車，而在那時福特對大批量生產產生不了興趣，這兩人終於在1900年分道揚鑣。不久之後，摩非便找到利蘭，試探他是否對生產用於載客車的發動機有興趣。利蘭慶幸得到這個開發自己的發動機的機會，便欣然應允了。工廠的管理者們想給新車取名叫利蘭，可是利蘭比當時大多數從事這一行業的人都謙遜，他最終以創建了底特律的法國探險家安東尼·德·拉·卡迪拉克來為之命名。
被稱做卡迪拉克A型的三輛模型於1902年出產並於次年初在紐約汽車博覽會上展出。這種車一時名聲大噪，定貨量超過了1000輛。不出9個月的時間，卡迪拉克牌已擁有兩種型號--A型售價750美元，稍大的B型每輛售價900美元--它們都通過遍布全國各地的48個銷售點。博覽會過後一年，卡迪拉克牌成為全國最為走俏的汽車，利蘭也成為汽車行業中舉足輕重的勢力。
利蘭打算一旦卡迪拉克廠建立起來，就中止和那些公司的聯係。摩非很快對工廠進行了改組，並請利蘭父子負責管理。他們接受了邀請，將利蘭及福克納公司、卡迪拉克工廠結合在一起了，自此全力投入汽車行業。他們的定貨量迅速上升，1906年達到4300輛。1907年，整個汽車業都由於大恐慌和經濟蕭條而不景氣，卡迪拉克的銷量降到3000輛以下，公司瀕臨倒閉。許多汽車公司都已破產，然而卡迪拉克終於挺過了危機，並在兩年後出售給威廉·C·杜蘭特，他那時剛投資415萬美元組建了通用汽車公司。
亨利·利蘭不隻是一個富於革新精神和細致入微的機器製造者，他還對汽車行業作出了重要貢獻。和別的人一道，他把可替換零件這一夢想終於變成了現實。在1907年英國皇家汽車俱樂部的標準試驗中，他以引人注目的方式顯示了這點。三輛卡迪拉克在距倫敦大約20英裏的跑道上被完全拆卸開來，三輛車的零件分別被漆成紅、黃、藍三色，與第四堆的備用件放在一起。然後裁判官隨意選擇這些零件並重新組裝出三輛車，這之後每輛車都跑了500多英裏。這或許是精心設計出來的戲劇性表演，由此確立了利蘭在製造業曆史上的地位。有了可替換零件，批量生產才能成為可能，事實上可以說是它的必由之路，這一點已在汽車行業裏得到最為有力的證明。
利蘭在工業管理方麵著名的一句話是："人不要被事業所左右，而要左右事業。"
他在機器製造行業所作出的成績是罕有人能與之匹敵的。
利蘭對每件事都親力親為，對研究項目親自作研究，作周密布置。
他的富於革新和創意的精神，對機械工業、汽車工業都有著不可限量的影響，事實證明利蘭所做的在可替換零件方麵的貢獻，對商品的大規模和大批量的生產以及對居民的生活起了重要的影響。
4·別出心裁求發展
台灣新光人壽保險公司從保險單入手，在其經理吳家錄獨特的點子的指導下發展壯大起來。
新光人壽保險公司始創於1963年7月，籌備工作較為匆忙而倉促。當時新光人壽公司的店麵設在台北市繁華熱鬧的館前路，辦公室的規模是10張桌椅和一套沙發，還有10位員工。
開始時，公司沒有一個能設計保險單的人，向同業索取又遭到婉拒，弄得大家一籌莫展。在這種情況下，吳家錄靈機一動，指使公司職工去投保別的人壽保險，不到3天，台北市麵上8家保險公司的各種保單統統都搜集齊了。
他們首先研究8家保險公司的各種保單，分析其優點與缺點以及保費、投保內容，理賠項目等。
經過細密的研究後，新光人壽保險公司設計出了自己的保單，其特點：保費每月比其他8家公司便宜1元錢，在理賠項目中，飛機失事或火災身亡，理賠金額是其他8家公司的5倍。
當時新光人壽保險公司打出的廣告是--"最少的保費，最高的保障"。如此的"新產品"當然在同業之間有優勝地位，頗有競爭力，新光公司初戰即勝。
公司剛開張，牌子就打響了，下一步工作的突破點在哪裏呢？接著，吳老板認為，當時台北人壽保險競爭激烈，8家公司都集中在都市，在這種情況下，新光人壽的營業政策應是先開發農村，因為農村的人壽保險業還是真空地帶，大有發展潛力。
由於當時農村對於人壽保險非常陌生，甚至認為買人壽保險不吉利。為了使鄉下人能夠認識保險，吳家錄設計了一種"樣本保險"，就是通過農村的村長，了解農村誰得了不治之症，離大去之期不遠，新光人壽保險公司先免費提供其保險，一旦其去世，新光人壽保險公司便撥出一筆保險金，由村長轉交，這樣收到了廣為示範的作用。此招十分見效，鄉裏人認為新光人壽保險公司果真為鄉民帶來實惠，便紛紛投保了。
任何產品和企業要擴大知名度，除了靠口碑外，廣告是主要的宣傳手段，人壽保險公司對此也絞盡腦汁。20年前，台北廣告媒介既不普遍，而且價格又貴，是一般公司負擔不起的。這時，吳老板又在挖空心思想點子，他每天晚上八點鍾左右，到生意賣座好的電影院去，發"尋人啟事"，文字直接打在銀幕上"新光人壽保險公司某某人"，每次費用僅五角錢，非常便宜。實際這是虛幌，並非有本公司的人看電影，而是為了讓更多的電影觀眾知道新光人壽保險公司的名字。公司的牌子，就靠這些辦法在城鄉中漸漸傳開了。
新光人壽保險公司經過20多年的快速發展，在台灣已有202個分公司以及1450個通訊處，有效保險金額是1700億台幣，資產總額也從創業時的1000萬台幣增長到目前的172億台幣。
吳先生的許多點子獨具一格，別出心裁，對我們或許有所啟發。
5·超前創新，逆流而上
1994年初夏，正是冷櫃市場的旺銷期，全國大大小小幾百家冷櫃廠家都盯著這個潛力巨大的市場，紛紛投以重兵加入競爭之中。然而東莞大興製冷設備廠卻悄悄轉向下一個目標：研製豪華型廚房冷櫃。果然，到冷櫃"大戰"硝煙殆盡、眾廠家戰得傷痕累累之時，"大興"卻在淡季中逆流而上。
深諳經營之道的"大興"人，從建廠時開始，便以"生產一代、貯存一代、研製一代"為發展宗旨，做到"人無我有、人有我優、人優我新"。公司擁有高、中級工程技術人員20多名，他們在質量管理、技術開發等方麵均有較高的造詣，憑著這一優勢，不斷研製生產出從90升到1800升各種款式的冷凍櫃、冷藏櫃等60多個品種，還在同行中率先采用不鏽鋼裝飾櫃和國內首創廚用冷櫃雙溫雙控保鮮係列，順應了不斷更新的消費需求。