第三卷 虛擬創業篇
第一章 空手道：虛擬創業並非神話
隨著科學技術的迅猛發展，各種虛擬化技術的誕生，將徹底改變傳統的企業經營模式，虛擬性將成為知識經濟時代的一個新標誌。
隨著互聯網絡的盛行，虛擬化創業將成為普遍現象，虛擬經營方式，將成為企業經營活動的新選擇，由此而來的虛擬商店、虛擬銀行、虛擬公司等會層出不窮，並將對企業的發展產生革命性的作用。
因此，盡快學習和運用虛擬技術，實施虛擬創業，必將令你在商戰中領先一步。
在知識經濟時代，建立網絡組織和虛擬企業是企業麵對高科技環境所進行的最佳選擇。強調以資源為基礎的虛擬企業，可以將整個企業的運作，看作是大、中、小型企業共同緊密連結的企業流程。這種組織形態的普遍性，將隨著信息與通信技術的發展，隨著知識經濟的到來而日漸成熟。
虛擬創業並非神話。
企業虛擬化是時代的要求
麵對急劇變化的不確定市場，企業生存和發展的關鍵是具有高度的柔性和快速反應能力。柔性製造係統（FMS）、精益生產（L）、並行工程（CE）、計算機集成製造係統（CIMS）、智能製造係統（IMS）、靈捷製造技術（A M）等一係列新的製造和管理模式相繼被提出和運用。它們以高度柔性、集成化和智能化為特征，對於提高產品質量和生產力有著重大的促進作用。
但是，這些先進的生產係統仍然存在著有效性不足的問題。其原因不在於技術方麵，而在於受到員工積極性和創造性不足、企業組織結構不合理以及組織缺乏柔性等因素的製約。
因此，企業必須將柔性生產技術、熟練掌握生產技能的知識員工與促進企業內部和企業間合作的靈活管理結合在一起，通過建立共同的基礎結構，對迅速改變或者無法預見的消費者需求和市場機遇作出快速響應。掌握新型生產製造和組織管理方式的企業，要把柔性製造、及時供應、工作團隊、再造工程、員工授權、組織流暢化、計算機輔助設計、全麵質量管理、大量生產等整合成一個結構嚴密的係統。
第二次世界大戰後，日本處於經濟蕭條狀態，製造業也陷入困境。豐田汽車公司的豐田英二和大野耐一認識到，美國當時傳統的大量生產方式不適合日本的國情，於是，他們結合自身的特點，另辟蹊徑，開創了"精良生產"方式。日本在其後的幾十年中，利用這一生產方式，在製造業方麵超過了美國，曾一度取代了美國在製造業方麵的領先地位。
虛擬公司的出現，使組織概念超越了企業範圍。虛擬公司在美國的率先出現，與美國企業長期以來較高的自製化比率不無關係。與日本企業相比，美國企業的自製率較高。美國企業認為，盡可能將必要的零部件由自己製造是降低產品成本的重要手段。相反，日本企業將很多零部件的生產交由分包或轉包企業來製造。由於日本企業自製率低，因而企業規模看起來要比美國小得多，豐田公司的職工人數僅僅是通用汽車公司的1／2。
為什麼日本企業自製率低而美國企業自製率高?這是管理學界長期研究的課題。20世紀80年代後期，美國意識到隻有奪回製造業的優勢，才能保住其在國際上的領先地位。於是，他們學習日本精良生產方式，並力圖在美國工業中實施。但是，由於文化和各種社會的差異，其效果總是不盡如人意。近年來，美國企業得出結論，即自製率過高導致了企業臃腫和非效率。美國企業發現，一個企業把自己業務針對特定的專業領域深入下去，確立自己的技術優勢，然後通過與其他領域擁有卓越技術的企業相聯合，建立一個合作網絡，可以比自己麵麵俱到要有效得多。
1991年，美國國防部擬製了一個較長期的製造技術規劃，體現了工業界和國防部的共同利益，於是委托利海（LeHIgH）大學的艾柯卡（lACoCCA）研究所進行研究，結果艾柯卡研究所提出了"21世紀製造企業戰略"的報告。這篇報告提出了一種新的生產模式，即以動態聯盟為基礎的靈捷製造。靈捷製造總結了當今世界上成功企業的創新思維，充分考慮了運用當代最新的信息技術成就，極富創造性地構想了一種新型企業──"虛擬公司"（VIrTuAl CorPorATIoN），在企業之間以市場為導向組建動態聯盟，以便能夠充分利用整個社會的製造資源，在市場競爭中取勝。
現代信息技術的飛速發展為企業在更大範圍內的合作提供了可能性。另外，從有效利用外部資源這一角度上看，虛擬公司體現了擴大資源利用範圍這一現代管理思想。虛擬公司這一創新設想，已經在電子計算機及信息通信等企業普遍利用。在多媒體領域，一個企業擁有自己的核心技術，同時又與其他公司的核心技術進行組合，已成為該領域企業發展的基本途徑。總之，虛擬公司的出現使現代管理方式從綜合主義發展到專門主義，從內部籌措發展到有效利用外部資源。
Internet的急劇成長及全球通信設施的發展，促成了虛擬組織的興起。科技的進步，促使產品不斷地推陳出新；交通通信的發展，縮短了地理距離；經濟國際化，使商業無國界化；產業結構加速調整和升級；傳統的企業經營方式和組織結構已經不能適應時代的需要。企業要在快速變革的環境中生存和發展，在激烈的競爭中保持優勢，信息技術扮演著關鍵角色。在知識經濟時代，信息技術對企業的影響很大，企業如何有創意地使用信息技術以提高競爭的優勢更是一個重要的課題。
企業的知識化、信息化和虛擬化是企業組織演變的未來趨勢。信息化在技術上為企業的知識化提供了保證，知識化水平的提高將促進企業對信息技術的應用。同時，知識信息化網絡又為企業"虛擬"運作提供了可能。企業虛擬化的潮流，勢不可擋。
虛擬技術進化虛擬企業
虛擬技術是一種從計算機產業界引伸的新技術，虛擬是計算機技術語中的一個常用名詞，它是指通過借用外部共同的信息網絡及通道，提高信息數據存儲量和存放效率的一種方法。"虛擬"一詞的本意是指看起來存在的東西而在現實中卻是不存在的。"虛擬"這個詞在計算機方麵是指本身不是物理存在，而是通過軟件實現的存在。據專家介紹，一台內存是16MB的計算機其虛擬內存可到256MB，由於計算機能夠快速將內存內容從其磁盤中轉移出來，好像魔術師變硬幣一樣，所以它看起來好像擁有一個非常大的存儲器。一條虛擬電路看起來好像存在，使用時也像真的存在一樣，而實際上，它是用在網絡上傳送信息包派生出來的。虛擬技術通過電子手段製造的栩栩如生的情景、聲音、運動充斥我們的感覺。
企業的虛擬性，是指一個企業看來擁有像傳統企業一樣的設備，但實際上並不真正擁有它們。許多計算機化企業可以是"虛擬"的，也就是說，這種企業具有虛擬性。這種虛擬性主要表現為：通過計算機網絡，人們可以與工作設備、設計工具、軟件總的連接起來，即使它們處於不同的位置、屬於不同的所有者，也可以密切地合作。一個企業不需要正式雇傭許多必需的人才，也不需要擁有所需的工廠和設備，就可以選擇和利用企業外部資源來完成任何一項活動。企業可能隻是一個空殼，完全利用外部資源完成產品設計、生產，進行產品市場營銷策劃、銷售、訂單履約及會計核算。例如，IBM公司就是運用虛擬技術取得了市場優勢。20世紀90年代初期，IBM公司由於對PC機的應用前景估計不足，坐失發展良機，致使競爭實力弱於自己的蘋果公司乘虛而入，一度成為個人計算機市場的全球霸主。但是IBM公司不甘落後，決心奪回個人計算機的龍頭地位。他們根據PC機零部件技術、生產日趨成熟的現狀，采取向外部借力的措施，充分利用外部市場上的各種資源優勢進行PC機的生產和營銷。如從英特爾（INTel）公司購買微處理器芯片，從微軟公司引入程序操作係統等。IBM公司節省了大量的初期投入，大大縮短了產品開發周期，其第一台PC機推出的時間僅為15個月。在銷售過程中，改變原來僅靠自身銷售網絡出售產品的模式，利用市場上已經完善的PC機經銷網來擴大產品的營銷空間，僅在初期，其銷售網點就達到2000多個。由於采用了借用外部資源的虛擬技術，IBM公司在短短的3年時間就占據了PC機市場的主動權。
上述案例說明企業的虛擬行為或者說企業的虛擬操作有利於企業間的合作，即兩個企業可實行虛擬合作，特別是不在同一地理位置的企業，通過電子手段，借助於互聯網絡，可以進行虛擬經營，如同屬於同一地區或同一企業一樣。如波音777客機的製造便是一個非常典型的虛擬合作的例子，他們在不用圖紙的情況下設計了第一架商用飛機。所有的合作者通過在網絡上使用同樣的CAD軟件，在世界範圍內交換設計方案，運用這一軟件，先對飛機的每一部件設計出模型，然後"組裝"成一個三維飛機模型，接著對之進行大量修改。設計者和潛在的顧客可以在虛擬現實中"步入"飛機，檢測它的各個部分，提出修改意見。很多的設計都是由不同組織協作完成的，軟件確保他們能夠一起進行工作，直到沒有任何問題後，公司便會著手準備實物零部件組裝。由於軟件的幫助，大大降低了設計時間和設計成本，因此產生了更出色的設計。波音公司運用虛擬技術使用相同的CAD軟件，得以非常自由地與來自美國、日本、歐洲的製造商和設計者結成聯盟。其中，某些參與者相互間是競爭對手。
企業的虛擬操作給企業帶來許多方便。比如，虛擬董事會議，一般的企業董事會議，必須董事成員親自出席才能運作，嚴格限製了董事會成員的選擇，尤其是那些從事全球化經營的企業，很希望避免因跨時區高速飛行而帶來的生理節奏的破壞，虛擬董事會議可以解決這些問題。董事會議召開以前，董事會成員可以通過安全的電子郵件和"通話"線路連接在一起，討論問題，詢問財務狀況等等，完成整個會議。具體的會議可以利用電視會議連接係統，綜合服務數字網使視頻連接的成本保持在一個合理範圍內。這種方式將減少旅行，降低花費，節省時間，提高效率。
企業的虛擬行為是充分利用社會資源的好形式。如果一個企業想從組織外部尋找解決問題的思路和新方法，就可以借助於虛擬科研機構。虛擬科研機構是指一個能夠提供意見和信息以及可能進行合同分析或資源外包設計的廣泛的會員網絡。對於企業來說，能從虛擬科研機構中獲得比內部實驗室更高的成本收益，是因為一個虛擬研究與開發機構能夠比獨立的實驗室發掘出更多種類的知識源泉。它可為那些在組織外部進行的專門問題的研究、原型產品的生產與檢測以及專門的設計支付一定的費用。虛擬科研機構可以建立一個大學網絡，以組織對大學的訪問，跟蹤大學裏的相關研究。大學非常渴望談論他們的研究，渴望相互交流，總希望扮演科研倡導者的角色。企業可以參與由谘詢公司承擔的各委托方的科研項目，還可以通過虛擬科研機構獲得科研資源網絡的成果。
企業的虛擬行為或虛擬操作，實際上是企業實施的一種虛擬策略，虛擬策略實質上就是一種借勢的策略。其基本含義就是以各種方式借用外力，如購買、兼並、聯合、委托、外包等，對企業分部的資源優勢進行整合實現聚變，創造出超常的競爭優勢。在這種策略模式中，企業可以獲得諸如設計、生產、營銷等具體的功能，但卻不一定擁有與上述功能相對應的組織，它是通過外部的資源、力量來實現上述功能的。虛擬策略是一種超常規的管理方法，它所追求的主要目標在於突破企業有形的界限，弱化具體的組織結構形式，達到全方位借用外力的效果。
虛擬策略具體表現在人員虛擬化、功能虛擬化、企業虛擬化。
人員虛擬化是一種借腦、集智的活動。在未來的知識經濟社會，由於市場需求變化加快以及技術開發的複雜性，企業要完全依靠自身的力量來贏得競爭優勢並非易事。因此，越來越多的企業開始借助外部的人才資源以彌補自身智力資源的不足。例如，著名的惠普公司就常年聘請來自不同領域的技術、管理專家組成公司的高級智囊團，參與企業的發展籌劃和生產經營活動，從而更好地發揮了企業內外人才優勢互補和集成的作用。
功能虛擬化是一種局部虛擬化的運作模式。一般而言，企業內部有些功能由於受到資源的限製顯得弱一些。在這種情況下，企業可以實施功能虛擬化策略，將自身的劣勢功能虛擬化，即借用外部力量來改善劣勢部門的功能，使之與企業其他的優勢功能相互配合。在這種虛擬模式中，可以對企業的任何一個部門的功能實施虛擬，世界上著名的企業正是憑借這一策略贏得了成功。如電腦產業界的康柏公司，它沒有建立自己的零部件生產線，而是掌握快速的技術研究開發能力和產品行銷網絡，生產製造功能則借助於東南亞地區勞動力成本低的優勢，使其產品競爭力大增。
企業虛擬化即是企業間的一種暫時的聯盟方式。也就是說，具有不同優勢的企業加盟公司，通過組建虛擬企業，將各項優勢結合起來，充分發揮集群效應，保證聯盟目標的實現。例如康柏、微軟以及迪吉多組成的虛擬企業聯盟體，日本東京銀行與三菱銀行以策略聯盟方式形成的虛擬運作模式，都屬於企業虛擬化的類型。
虛擬公司與傳統公司的區別
傳統公司的經銷渠道和生產經營模式，是一種金字塔結構，最頂層是總公司，然後向下是一層層的各級子公司和分銷商。在這種結構體係中，每一層隻向上一層負責，其表現和業績均由上一層來評定，而不是直接麵向用戶。所有的信息都是由上到下或自下而上的線性傳遞，缺乏信息的共享與交流。這種模式使企業看似龐大，卻缺乏應有的彈性與活力。收得緊了，會使企業變得僵化呆板；放得鬆了，又會形成"諸侯割據"，管理混亂。與這種金字塔結構相對的就是網絡狀結構，在這種結構體係中，企業不分高低層麵，資源互補，利益相關，信息交流共享。事實上，網絡技術的興起為中小經銷商提供了一個良好的機遇，這些企業可以通過網絡聯盟同大型公司相對抗。網絡聯盟在網絡技術的支持下，聯盟內部能夠信息交流，分散在各地的成員通過網絡互通有無，及時調整，超越物理空間與組織製度的限製，形成虛擬化的有機整體。
虛擬企業是指把不同地區的現有資源迅速組合成為一種沒有圍牆，超越空間約束、靠電子網絡手段聯係、統一指揮的經營實體，以最快的速度推出高質量、低成本的新產品。相比之下，傳統工業企業卻充滿了物質剛性，這種物質剛性阻滯了資源及時向最優化方向流動。
虛擬化企業實現了功能與物產的分離。工業企業離不開物產，而物產的剛性是信息流動的最大障礙，工業企業實現一個功能，必須作出相應的物質投資，形成相關的物產。這些工作耗費極大，而建立起來後，一旦市場發生變化，想要調整和重新配置都十分困難。而在虛擬企業中，功能與物產可以分開，企業僅擁有核心功能，其他功能隻要不具競爭力，就要被虛擬化，也就是借用外界力量來進行組合。當幾家企業有共同需要，但出於技術保密或成本考慮而不願外包的部分，共同出資建立專業化的工廠來生產，並分享利益。當幾家公司擁有不同的關鍵技術和資源，而彼此的市場又不矛盾時，可以相互交換資源以創造競爭優勢。
虛擬企業實現了水平式管理。對於虛擬企業來說，企業內部與外部的劃分已不那麼明顯。企業不因為是內部共同體而不能輕易拆散，也不因為各自獨立而無法走到一起來。傳統企業是金字塔式垂直管理的，而現代公司是網絡化水平管理的。所謂垂直與水平的區分，實際上是說，垂直模式是指從價值的產生到價值的確認過程中，插入許多中間環節的模式；而水平模式指的是價值的產生與價值確認直接對應的模式。對於垂直企業，一種內部利潤分割的價格轉移方法可以描述成：在通信公司中，芯片部門一個芯片收費10美元，製造部門以10美元一個的價格買進20個，把他們組合到一個板子上，帶上電源，然後放進一個盒子，作為調製解調器，以更高的價格再賣給銷售部門，而銷售部門試圖將這些調製解調器賣到600美元，但他們的麻煩在於競爭者賣同一個產品隻要299美元。在垂直型的企業中，即使最終產品賣不出去，每個部門卻都可以顯示出利潤。價值滯留在中間環節裏，但最終確認價值的卻是用戶，最終用戶市場上的變化並不能及時反映到中間的環節上，這就是垂直模式無法解決的問題。
傳統的企業之間沒有資本合作，就很難談到業務合作。而虛擬企業之間，並不以資產作為企業的邊界，可以在具體業務流和具體價值流以及水平上合作，要想使虛擬企業在操作上成為現實，必須把這種企業模式建立在信息技術進步的基礎上。虛擬企業采用的技術使企業的信息流支配企業的物流。各種工業技術無法解決企業間聯係和應用集成的成本過高問題，信息技術支撐的虛擬企業利用大量運行於成員之間的應用程序，使企業交往的成本大大降低。企業外部網（ExTrANeT）和虛擬專用網（VPN）在構築虛擬企業的業務平台上可以起到關鍵作用。Internet上的企業正在一場令人目眩的競賽中向水平化轉變。YAHoo開始是一個搜索引擎公司，並圍繞它建成了一個網絡門戶公司。最近，已將外包它的搜索能力轉給INkToMI。INkToMI服務於ExoDus公司，ExoDus公司再從像ＱwesT和SPrINT這樣的通信公司買來大量數據線，賣給網頁出版商，這些網頁出版商的網頁網絡服務器就設在ExoDus公司的地方主機上。在這裏，企業之間相互依賴，互通有無，取長補短，實現了價值流的重新分配。
虛擬公司：核心競爭力的結合
"虛擬公司"的興起，是在當今世界競爭激烈、科學技術迅猛發展的大背景下產生的。隨著科學技術的不斷發展，新產品的技術含量不斷提高，產品的市場壽命周期不斷縮短，新產品與多種科學技術的綜合趨勢不斷增強，項目投資不斷加大，此時，企業單憑自己的資金、人力、能力、技術、信息，要想迅速推出係列化、多樣化和複雜化的產品，往往陷入孤掌難鳴的困境。而市場競爭是冷酷無情的，獲得利潤的機緣轉瞬即逝，因此，一些公司紛紛采用聯盟的形式，將各自的較小競爭優勢聯合起來共同開發新產品，並可謀求到兩大好處：①單位成本投資較低，新產品開發時間大大縮短；②有限的資源可以集中用於已建立優勢的領域。因此，美國萊赫大學亞科卡研究所長納古爾等一批研究企業管理模式的專家認為，在今後10～20年中，"虛擬公司"將會如雨後春筍般出現在世界市場。
自20世紀80年代以來，國際戰略聯盟便迅速發展，成為世界不可逆轉的潮流。
早在1979年，美國福特汽車公司和日本馬自達汽車公司幾經周折，結成了戰略聯盟：福特公司負責大部分式樣設計並提供引擎和其他零部件，馬自達公司負責基礎工程技術，先後共同研製了EsCorT、TrAer、FesTIvA和ProBe等10種新車型，取得良好的經濟效益，被美國企業協會雜誌、《管理評論》及《幸福》雜誌等評為最成功的聯盟之一。此外，美國通用汽車公司與日本豐田公司，鈴木公司、美國福特汽車公司與日本日產公司、韓國汽車公司、現代與三菱、克萊斯勒等均結成了國際戰略聯盟。在汽車工業跨國聯盟的影響下，電子業跨國公司戰略聯盟趨勢也不斷加強：IBM、東芝與西門子，日本第2大電器公司NEC與美國AT＆T電訊公司，日立公司與德克薩斯儀器公司都在不同程度上結成了國際戰略聯盟。在航空工業領域，為對付法、德、英、西班牙四國共建的歐洲空中客車公司，美國波音公司與日本的三菱、富士和川崎重工結成聯盟，共同出資40億美元，來開發777噴氣客機。此外，隨著世界各國在經營中控製環境汙染的成本上升，科寧公司、三菱重工、三菱石化等跨國公司也組成戰略同盟，共同出資解決環境汙染問題。
如果深入分析這些案例，則不難發現，在這些戰略聯盟式的虛擬經營中，有一個很大的共同點，即核心競爭能力的結合。通過相同行業、不同企業間的不同核心競爭能力聯結成為強大的核心競爭能力整體，迸發出無比的整體優勢的整體力量。
那麼，究竟是什麼原因，或者說是出於何種動機，使得著名跨國企業紛紛聯結各自的核心競爭優勢，組成戰略聯盟呢？
核心競爭優勢的結合，按照一定概念的純粹形式，是與其他企業聯合起來創建一家"虛擬公司"，即結為戰略聯盟的每個公司，都隻貢獻它的最佳部分。它隻拿出自認的核心優勢（即公司的關鍵能力），也就是自己最擅長的那一部分與其他企業最突出的優勢結合起來。例如，製造商隻管製造，造什麼則由一家產品設計公司來決定，銷售又由一家營銷公司全包。"多數公司過於強調對每一環節的擁有、管理和控製，而這實在大可不必"。理查德·馬庫斯說，他以前是內曼一馬庫斯零售公司的總裁，現在是按照虛擬公司結構原則組建的一家谘詢公司的合夥人。"如果哪件事值得幹，你就親自動手幹。但是一天之中並無足夠的時間去管所有別的事情。"對於這一點，許多公司已深有感受並已一起行動。
（1）1＋1＞2
"1＋1＞2"在數學角度上來講，是一種難以解釋的怪題。但在經濟領域，企業管理中，就另當別論了。企業聯結為夥伴關係，為何會產生大於各家企業疊加的經濟效果，即為何部分之和大於整體?其原因就在於互補效應，即若幹企業組合在一起，互相以其優勢產生的正效應，來補償其他企業的劣勢所產生的負效應，從而使整體正效應大大增強。產生互補效應，其基礎是相關成員之間必須要互需、互利，否則便不會產生1＋1＞2的結果。
在各大公司的虛擬經營中，技術互補是加速組合戰略聯盟的重要原因。據統計表明，20世紀80年代95％的聯盟是技術聯盟，其中50％的聯盟側重於跨國研究與開發。當代科技發展突飛猛進，產品壽命周期縮短。西方經濟學家指出，第二次世界大戰前一個新產品的研製-投產-上市-衰退，大約曆經20年。20世紀80年代初數據處理行業，一半以上的產品生命周期不足5年；半導體工業每3年更新換代一次；微機產品每隔半年就有新產品上市。到了20世紀90年代，產品變化更是高深莫測、瞬息萬變；使人目不暇接，瞬間推出的新產品似乎被瞬間推出的更新產品淘汰了。在如此情況下，跨國公司若要保持技術競爭的優勢，使一種優勢轉向另一種優勢，就必須加強研究與開發的力度。但新技術、新產品的研究開發費用昂貴，即使像大型的跨國公司，也難以應付巨額投資開發費用，隻得借助於"聯姻"，充分利用夥伴關係，互補共享最新知識，有效協調產銷網絡、靈活轉換產品結構的機能。例如，製造業的研究開發費用增長率在過去20年裏，比有形資產投資增長率高3倍。各國大公司紛紛走上了聯合出資、減少投資風險、共同開發技術的道路。英國的羅爾斯一羅伊斯公司、美國聯合技術公司的懷持尼公司、法國的MTV公司、意大利的菲亞特公司和三家日本公司共同組建七公司財團，攻克耗資巨大的A－320型"空中客車"的技術難關，使"空中客車"客機取得世界民用飛機30％的市場占有率。也正是在這種"聯姻"攻勢下，迫使世界最大客機生產廠家的波音公司急起直追，同樣通過與日本富士、三菱和川崎重工"聯姻"，投資40億美元，共同研製777噴氣客機，才在競爭中立於不敗之地。
（2）分擔風險並獲得規模和範圍經濟
激烈變動的外部環境對新產品的研究開發提出了以下三點基本要求：
不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、研究和開發新產品、新技術，常常要受到各種因素製約，如自身能力不夠，信息不完全、消費者態度消極等等，因此常常為了克服這些製約而付出了大量代價，並增大了研究開發風險。在這種情況下，企業就要從技術自給轉向技術合作；通過建立戰略聯盟，結合核心技術優勢，擴大信息傳遞的密度與速度，以避免單個企業在研究開發中的盲目性，及因孤軍作戰引起的全社會範圍的重複勞動和資源浪費，從而降低各種風險。同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求，以實現最大的規模經濟和範圍經濟，以便能在單位成本基礎的全球競爭中贏得優勢。因此，企業要加強橫向戰略聯盟和縱向戰略聯盟，從而謀求最大的規模經濟和範圍經濟。
（3）資源共享，降低成本
關於這一點，這裏僅用一則簡單案例予以說明，以示其重要性。1996年7月，英國石油公司與美國美孚石油公司達成一項50億美元的戰略聯盟協議，通過共享輸油管道、儲油罐、煉油設備和加油站等，聯盟公司每年預計節約5億美元的費用，年營業額可達200億美元。
（4）拓展市場
市場是企業生存和發展的必要條件。20世紀70年代以來，世界經濟不景氣，低速增長，許多耐用消費品市場飽和，競爭激烈，貿易保護主義抬頭，這一切增加了跨國公司進入市場的壓力。其次，世界市場消費需求結構發生變化，各種產品差異性擴大，市場日趨分化，迫使各國跨國公司改變以往傳統的大規模、標準化產品的模式。再次，各國、各家跨國的市場競爭力增強，而美國公司相對削弱，跨國公司為了確保現有市場和擴大潛在市場的份額，唯有走加盟的道路才能不斷加強市場滲透能力。因此，戰略聯盟的聯合市場活動，可以借助聯盟成員的市場便利條件，綜合運用各自市場優勢，打破地區保護主義和種種人為因素，迅速占領市場。例如，美、日等國的跨國公司為了對付歐洲統一大市場的共同關稅和其他貿易壁壘，積極與西歐同行業大公司組成戰略聯盟。如美國斯密·凱因公司與英國比徹姆集團結成國際戰略聯盟，從而繞過歐共體成員國的身份在稅率最低的歐共體國家從事生產、銷售等經營活動。此外，在汽車、化工、食品、軟飲料和家用電器等領域，為了進入市場，而結為聯盟的情況非常普遍，可以說，戰略聯盟是克服市場進入壁壘的有力武器，是企業拓展市場的有效途徑。
〔案例〕柯達攻陷日本市場
在柯達公司製造部總經理威廉·F·福布爾（WIllIAM·F·FowBle）的辦公室裏，掛著一幅白雪皚皚雄偉莊嚴的富士山大幅照片。福布爾說："它不斷提醒我要注意競爭。"柯達作為美國曆史悠久的"陳年老店"，自20世紀80年代以來，一直受到日本崛起的富士公司的咄咄進逼。為了與富士競爭，柯達采取了種種有力措施。而柯達打入日本的戰略之所以獲得成功，是與其領導觀念的轉變和獨特、有效的經銷戰術分不開的。
柯達的高級經理們意識到，要突破富士及其他膠卷生產者設置的重要障礙，投入日本市場，就必須要破美國式的經銷觀念和美國式的經銷模式，使柯達在日本成為與富士一樣的"日本公司"，而不是一家在日本的外國公司，並且要完全像日本人那樣來思考。
在經銷上，柯達根據日本市場的特點，建立起了一整套獨特的經銷戰術。為了在日本打開銷路，柯達認識到，依賴某一日本貿易公司對打開銷路也許是有益的，但以長遠看必須建立自己的銷售渠道，負責經銷柯達的產品。因此，柯達選擇了後者，與大阪的三友公司合資成立了銷售公司。至今日，盡管日本存在有250萬個經銷點──這是使所有膠卷銷售者普遍感到頭疼的問題，柯達還是成功地擠入了其中主要的30～60萬個經銷店。
在合資的同時，為了進一步鞏固、擴大柯達產品的銷售市場，柯達還通過投資照相器材行業，與其產品的供應者建立了密切的關係。柯達購買了生產35毫米照相機、攝像機、打印機等計算機輔件的佳能公司的20％股份，通過這一手段，柯達從佳能獲取了日本市場。柯達在日本還建立了一家以信息業為主的子公司（以前曾是一家名叫柯蘇達的生產微型膠卷和電子成像日本公司）。
在本則案例中，柯達公司為了提高競爭力，在經銷產品方麵一方麵設立合資公司，一方麵以參股等形式與日本大企業建立較鞏固的戰略同盟，從而得以成功地打入日本市場。
（5）防止"大企業病"
單個企業為了盡可能地控製企業的環境，取得市場壟斷地位，必然要致力於企業內部化邊界的擴大，這一過程不僅伴隨著巨大的投入成本，為企業的戰略轉移築起難以逾越的壁壘，甚至使企業陷入騎虎難下的兩難境地。而且，組織膨脹、機構臃腫、管理費用巨大，容易染上"大企業病"。由於企業規模無節製地擴大，管理層次的不合理增加，協調成本大幅上升，使得企業行政效率官僚化，決策緩慢，難以適應瞬息萬變的市場。相反地，戰略聯盟的經濟性在於企業對自身資源配置機製的戰略革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免企業組織僵化，使企業保持靈活的經營機製，與迅速發展的技術和市場保持同步。
為了更好地說明戰略聯盟對於"大企業病"的預防和治療作用，下麵選摘日本研究人員上野明在其著作《大企業病》中的幾則小案例。
［案例1］"既有競爭又有協調"
"對於豐田汽車公司全體職工來說，另一個長期需要解決的問題，是改變在海外市場供給當中過於依賴出口的狀態，大幅度地擴充海外生產。
豐田公司看好北美的最大市場。
人們一般認為，國內生產汽車成本最低。豐田公司進行的行情調查也得出了明確的結論：即使彙率為一美元兌150日元，如果進行合理生產，還是在國內生產再轉為出口的成本低。但豐田公司認識到，根據目前貿易摩擦的增多，如果不把一部分產品轉移到北美當地生產，那麼就不能保住北美的市場份額，利用通用汽車公司在加利福尼亞的閑置工場，該公司開始了共同生產年產20萬台皇冠等級的小轎車。這種合作，對於通用汽車公司來說，可以吸取豐田生產小型轎車的技術；對於豐田來說，可以從通用汽車公司那裏學到關於在美國進行部件調配、勞務管理和企業經營等方麵的知識和經驗。就這樣，豐田與世界上最大的汽車廠家合作，開始了在美國的產品生產。
豐田公司成為日本規模最大企業，但從沒有忘記與世界上最大的汽車廠家協作，學習國際經營的技巧。"
［案例2］"在微型計算機領域名列前茅"
"在1980年以前，IBM公司的主要產品是大中型計算機，根本沒生產微型計算機。
進入20世紀80年代後，微機的性能有了很大提高，它不僅能對中小企業的辦公自動化起到重要作用，而且還可以作為大型高計算機的終端機來使用。麵對這種用戶要求的變化，IBM公司決定向從未涉足的微機領域邁進，1981年設立了企業內風險部門ESD（ENTry SysTerms DevIsIoN）。
IBM公司把微機的心髒部件微型處理機的生產委托給愛信公司（INTel），操作係統軟件使用微機軟件公司開發出的產品。銷售方式也由直接銷售轉為特約商店銷售，把希厄茲羅伯克這樣的大型零售店也作為特約銷售店。
該公司於1981年10月推出第一批商業用微機。1983年IBM公司超過了微機專業廠家蘋果公司，在這個領域中名列第一......"
［案例3］"撤下市場占有率在第三位以下的所有部門"
"GE（美國通用電氣）公司在1983年的年營業額是267億美元（當時約合6萬億日元），它是一家大型企業，而且產品種類繁多。
在這類大企業裏，往往競爭力強的部門和競爭力弱的部門混在一起容易患上弱部門拖整個企業後腿的這種大企業病。
1984年4月，45歲的約翰·F·維爾奇出任第八任總經理，他用3年時間研究存在的問題，於1987年提出了預防大企業病的劃時代的經營戰略。
從1981年至1983年，整個世界都處於低發展時期，但各個行業領域的競爭卻異常激烈，勝敗之分愈加明顯。在這種情況下，通用電氣公司為成為世界上競爭能力最強的企業，提出了在本公司參與的各個領域要保證擁有第一或第二位市場占有率的口號。
該公司決定，即使需要大量投資，也要從那些隻能停留在第三位以下的產品領域的服務領域中撤出來，並馬上把這項決定討諸實施。該公司首先把小型家用電器（榨汁機、粉碎機、電烤爐等）的所有部門以3億美元（約合675億日元）的價格賣給了布萊克--德克爾製造公司；1983年把不適於公司長期發展的國際分公司（主要在澳大利亞，生產原料煤炭）以24億美元（約5400億日元）的價格賣給了澳大利亞一家公司；而後又以6億美元（1350億日元）的價格把通用電氣信托公司（GECC）的分公司售出。
另一方麵，通用電氣公司僅在1983年就投資5億美元（約1125日元），購買62家公司，並合並了一些公司。
1983年該公司通過出售企業獲得了33億美元（約7425億日元）的資金。1985年用這些資金的大部分買下了美國無線電公司（RCA），這反映了該公司擴大高技術領域和服務領域的基本方針。
就這樣，通用電氣公司從自己競爭力弱的領域中撤了出來，隻保留競爭力強的部門，改善了企業體質，使大企業病無機可乘。"
從這三則小案例可以看出，知名公司為了防止或治療"大企業病"采取了各不相同的做法，但他們的管理思想卻是大同小異，起到了異曲同工的效果：豐田公司通過與通用汽車公司組成聯盟，形成優勢互補，擴大了市場，從而有效地防止了"大企業病"；IBM公司通過聯盟，開拓了新領域、新事業，並且取得了巨大成功；美國通用電氣公司雖然並未直接與其他公司結為戰略聯盟，但其撤掉市場占有率在第三位以下的現有部門的有力措施，卻深刻體現了戰略聯盟的主導思想，即核心競爭力量的集中。這件事例體現了"虛擬"化的戰略聯盟的本質就在於核心競爭資源的集中與聯合。
（6）競爭優勢的來源
在當今商品世界，產品技術日益分化，沒有哪一個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單憑自身能力已經很難再從競爭中掌握主動權。因此，大多數企業的對策是盡量采用外部資源，並積極創造條件以實現內外資源的優勢。
利用外部資源、實現內外資源優勢，有兩種主要的方法，一是並購；一是戰略同盟。收購和兼並對於企業有效進行資產重組、資本運營，的確是一種很有效的方式，但有時，如果旗鼓相當的大企業為了爭奪資源和市場，各不相讓，持續展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業未來的競爭能力，避免在競爭、成本、特許及貿易等方麵引發糾紛，企業間可以建立戰略聯盟，並將企業信息網擴大到整個聯盟範圍，借助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的速度，獲取本企業所缺乏的信息和知識，並帶來不同企業的協同創造效應。與傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相比，戰略聯盟除了具有更為活躍的創新機製和更經濟的創新成本，還能照顧到不同國家、地區、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性，有利於開辟新市場或進入新行業，因而更具競爭力。
總之，戰略聯盟通過其特有的協同效應，向企業開啟了一扇通往外部資源優勢的生產力寶庫之門。戰略聯盟，既避免了規模擴張的壓力，又可通過信息的相互傳遞、技術的相互分享和市場的相互配合獲得資源的優質互補，聯盟內既包含了企業內部環境的可控因素，又吸收了很多原先企業不能控製的外部因素，並使之具有可控性。戰略聯盟的建立，使企業加強了在既定規模條件下，對更大範圍內資源的支配能力。戰略聯盟新體現的核心思想--優勢競爭資源的聯合，帶來了管理思想的一場大革命，並成為建立"虛擬公司"的主導動力。
別具一格的經營特色
虛擬公司，作為一種瓣形組織形式，與傳統的企業組織形式相比，的確是一項重大突破，以其鮮明的企業特色呈現出無與倫比的優勢。
（1）技術基礎
虛擬公司的建立以技術為基礎，尤其是在現代信息技術日新月異、無比發達的今天，信息網絡將使範圍極廣的公司和企業家自始至終地互相聯結，有利於共同工作；聯盟關係越來越多地建立在電子合同的基礎上，不須律師參與，因而使得聯結過程更加迅速。
（2）鬆散結合
虛擬公司是由一些獨立的公司（供應商、客戶，甚至是以前的競爭對手等）本著自願原則結合的，為了某一目標而達成的鬆散型企業。因此，在虛擬公司中，沒有總部辦公室，沒有固定的組織機構和眾多的組織層次，也沒有自上而下的整體化。虛擬公司隻關心各成員企業與聯盟項目相關的經營問題，不幹涉成員企業的其它經營問題，所以具有很大彈性，便於節約資源，提高核心資源利用效率，有利於開展核心活動，超越同行取得競爭的成功。
（3）靈活經營
虛擬公司是由一些獨立公司組織起來的臨時性公司，他們分享技術，分擔成本，互相進入彼此的市場。一家虛擬公司，可能包括許多獨立公司；而一家獨立公司，可能先後加盟數家虛擬公司，因此，虛擬公司的經營更加靈活，是一種為利用某種特定機遇而迅速聯合起來的協作者集團：一旦機遇來臨，就立即采取行動；一旦機遇消失，就馬上解散。因此，虛擬公司容易抓住稍縱即逝的市場機會，充分發揮整體優勢，合理利用公司資源，深受各類企業青睞。
例如，蘋果公司由於缺乏製造它的Power Book牌薄式電腦的全部元件的生產能力，便於1991年求助於索尼公司，讓它生產最廉價的改型產品。這項聯盟融彙了蘋果公司應用方便的軟件和索尼公司在微型元件方麵的製造技術。一年之間，賣掉了10萬多台索尼造Power Book牌薄式電腦後，蘋果公司便立即結束了這項合作合同。
在服務業方麵也不乏其例，如達拉斯的INTer Solve集團公司是家管理谘詢公司，主要由四個夥伴聯盟而成。一旦接到谘詢合同，INTer Solve便召集有關人員，他們"準時"地應約前來解決難題或執行方案。他們的服務對象十分廣泛，既有IBM，也有第一洲際銀行。每項工作完成之後，這個谘詢小組便當即解散。愛德華·麥克德森說："我們公司的組建原則之一，便是根據工作召集或解散谘詢小組，我們把恰當人選集中起來適應所簽的合同，而不是調動業已在雇的智力人才。我們既不保留一般工作人員，也不儲備專家學者。"
（4）強大生命力
當今市場激烈競爭的背後，是資本、技術的較量。虛擬公司分享技術和資源，分擔成本和費用，使其能迅速融通資金，綜合多種科學技術，組織最強的新產品開發陣容；其次，把虛擬公司的各成員企業的核心競爭優勢的紐帶聯結在一起，都為某種工作目標提供核心能力，相互以長補短，能夠開發出具有第一流質量與功能的產品；第三，虛擬公司通過各方聯盟能夠達到適宜規模從而取得獨立企業難以實現的規模效益，同時通過縱向聯盟，多角聯盟等獲得範圍經濟和多元化經濟。因此，虛擬公司具有長期而強大的競爭能力，從而獲得旺盛的生命力。
（5）柔性競爭
戰略聯盟改變了傳統的競爭與合作對立的觀念，實現了"柔性競爭"。聯盟將來自不同地區，不同行業，不同所有者的企業組合在一起，使其利害關係表現的你中有我，我中有你。它是競爭對手的合作，在合作中競爭，改變了傳統的競爭與合作相對立的思想觀念，因而稱之為"柔性競爭"。聯盟各方都有各自的目的，但又因共同的大目標而聯係為一體，取長補短，柔性競爭，使各方都能成為競爭的勝利者。
（6）全方位，深層次合作
虛擬公司對傳統的公司界限進行了新的定義。在競爭者、供應商和消費者之間有了更多的合作，使得難以區分哪家公司是開始者，哪家是終結者。虛擬公司的戰略聯盟，不隻局限於合資企業的相互參股，資本流動，而是拓展到技術、市場、資金、人才、信息等方麵的全方位合作。它把分散在各國、各地區、各行業的研究開發、生產加工、市場營銷及售後服務等價值增值鏈的環節上具有特定優勢的不同企業聯合起來，分工合作，優勢互補，資源共用，利益共享。這樣，加盟者既可以雙方獲得各自所需，又能確保各自獨立性。此外，戰略聯盟又是一種深層次的合作形式，是以技術、信息、資源、知識共享為核心的利益共同體。聯盟改變了傳統企業自行研究開發新技術、新工藝、新產品的傳統作法，從而使企業更能適應現代技術的研製開發產業化和國際化的需要。在全方位、深層次的合作中，虛擬公司的組織結構也大大創新。
虛擬公司的特點和作用
虛擬企業的特征是：企業功能上的不完整性、地域上的分散性和組織結構上的非永久性，即功能、組織和地域的虛擬化。
（1）功能的虛擬化
在分布式網絡化的虛擬製造組織形態下，一個企業雖具有製造、裝配、營銷、財務等功能，但在企業內部卻沒有執行這些功能的機構。企業僅具有實現其市場目標的最關鍵功能：即以各種方式利用外界力量來進行組合和集成，具有風險分散、爭取時間的敏捷製造優勢。
功能虛擬的意義還在於：如果能借助信息技術將分布在不同企業內的人力資源和物質資源組織起來去完成特定的任務，就有可能通過Internet信息聯網來運作現代化企業，實現社會資源優化，這將是一項劃時代的大變革。
（2）組織的虛擬化
虛擬企業是市場多變的產物，為了適應市場環境的變化，企業的組織結構也要及時反映市場動態。虛擬企業結構不再固定不變，而是逐步趨向於分布化、自主管理、富於彈性柔性、呈扁平化的網絡結構。
要實施分布式網絡化的虛擬組織，企業組織結構將從傳統的"機械結構型"向更適應市場競爭的"化學分子型"和"生物細胞型"轉變，成為多元化的"神經網絡"。分布式網絡化的虛擬企業相對注重短期效益，當企業的策略目標改變、產品方向更換和利益不再一致時，隨即解散現有的虛擬組織，重新組合成其他的虛擬企業，這是分布式網絡化生產係統的特點之一。組織的虛擬化還表現在企業的共生策略聯盟上。
（3）地域的虛擬化
功能和組織的虛擬化加上通信和網絡技術的發展，使地理上的距離不再是一種障礙。在此情況下，每個中心可以是相對獨立的分布式網絡化的虛擬企業。在綜合性工業數據庫與提供服務結合起來之後，即可創建地域上遠隔萬裏的虛擬企業集團，運作控股虛擬公司，從而排除傳統的多企業合作和建立集團公司的各種地理上的障礙。
虛擬公司在發展高新技術過程中起到了很大作用。
第一，減少研究和開發的費用。就同一個項目來說，一個企業獨立地進行技術的研究和開發費用往往大於眾多企業合作研究和開發費用。虛擬公司是由多個企業組成的臨時性公司，在聯盟期間所進行的技術合作開發過程中，可以在不增加固定資產、設備及人員的情況下，通過利用成員之間的技術、設備和實驗室來節約研究和開發費用。無設備的企業可以不購新設備，有設備的企業可以提高設備利用率，這對各成員都是有利的，是可以節省費用的好形式。
第二，可以做到技術和資金上的互補。高新技術是知識與智力高度密集的尖端技術，而且門類較多，任何一個獨立的企業難以全部具備，而虛擬公司可以使各成員企業之間，取長補短，相互合作，可以有效地解決技術儲備不全的問題。同時，高新技術涉及的研製費用高，成果轉化資金投入大，單一企業，特別是中小型企業很難盡快解決巨額資金，如果眾多企業共同努力，資金不足的問題可以輕易得到解決。
第三，可以加快了產品創新速度。在市場競爭中，快速多變的市場要求加快產品創新速度。由於技術受專利保護，任何一個企業很難利用現有的技術和知識來加快產品創新速度，既便是可以利用，也需要長時間談判。通過虛擬公司的組織形式，合作進行開發不僅有效，而且速度加快，使企業適應市場變化的能力加強。
第四，可以減少風險。從事高新技術的研究和開發具有較大的風險性，由於技術不過關可能導致夭折，由於投入期間成長期的轉變緩慢，使技術開發的資金難以回收。虛擬公司可以使各企業共同進行技術的研究和開發，從而可以減少各自的風險成本。如1992年IBM、西門子及日本東芝電氣公司結成的技術聯盟，聯手開發256兆位超微芯片，以求降低風險，在國際市場競爭中取得了優勢。
虛擬公司不僅在技術的研究與開發中具有很大作用，而且在生產經營活動中也具有很大作用。在虛擬公司中，一個企業能夠利用其他企業所擁有的資源。這些資源如果在企業內部挖掘，成本高，花費時間也很長。而在虛擬公司，企業間可以互相利用其高熟練的設計人員、複雜的軟件開發或生產能力。詹姆斯·邁天所介紹的貝內頓公司就是一個典型案例。貝內頓公司在80年代之所以能以驚人的速度成長，原因在於公司並不擁有遍布全球的8000個貝內頓商店（除個別主要商店外）。貝內頓商店的所有者不必向貝內頓公司繳納費用或聽命於它，他們隻是按照協議中所規定的授權經營者，這份協議使貝內頓公司免受許多法律約束。這些商店同意隻銷售貝內頓公司的商品，他們遵守貝內頓公司的規則，並與其中央計算機相連接。同樣，貝內頓公司也不擁有生產貝內頓服裝的450家工廠，它將勞動密集型的生產項目轉包給他們，而那些自動化和投資回報率高的生產任務，由貝內頓公司自己完成。貝內頓公司創建了一個全球性的貝內頓係統以便能對快速多變的市場環境做出迅速反映。那些著名商店的采購人員采購用於下一個春季或秋季，即大約9個月後銷售的服裝，而貝內頓商店能夠在季節中，當其他商店脫銷時訂購服裝，並在大約一個星期內收到訂貨。貝內頓公司通過事先生產大量不進行染色的服裝而獲得這種能力，它直到最後一刻才根據顧客的需要在自己的工廠內為服裝染上精美的色彩。它的一個自動化配送倉庫每天存放20000箱的服裝。這一組織體係需要貝內頓公司與其交易夥伴之間進行最緊密的、計算機化的協作。貝內頓公司用"世界透視窗"這一短語來暗示其設於意大利的中央計算機，擁有最新的關於存貨水平、顏色等方麵的信息，並且可以根據顧客需要而變化，它隨時監控財富的創造過程並及時做出快速的調整。貝內頓公司的成功就在於，它借助了虛擬公司的有利形式，在與其他經營夥伴合作中得到了發展。
在計算機控製的企業裏，運用虛擬公司實現與其他企業的緊密合作具有更大的可能性，而且會產生更大的作用。邁天先生指出，電子學為快速、複雜、詳細的企業間互動提供了可能，而這種互動是形成最有效的"虛擬"和靈活的相互關係所必需的。全新的合作形式是與協作計算、計算機輔助設計（CAD）、電視會議係統、互聯網絡機構以及靈活的計算機化企業網絡緊密聯係在一起的。全新的互相關係帶來了更複雜的產品、更低的成本、更高的產品品質以及更多的吸引顧客的能力。例如，隨著與全球範圍的旅行代理和航空公司連接在一起的類似SABRE係統的網絡形成，航空業發生了巨大的變化。波音公司通過同一設計軟件與幾百個承包商連接在一起，合作生產出了最先進的飛機。在計算機化水平較高的企業，可能有很多虛擬合作者。企業必須通過計算機間的相互交流、共用工具和數據庫以及舉行電視會議等來創造一種親密無間的合作關係。邁天先生指出，為了在未來取得成功，經營合作者需要將複雜的合作關係計算機化，建立新的相互關係，使經營合作虛擬化，能夠使雙方變得更為強大，這是一種為贏得成功的改造。通過虛擬公司的合作，企業更容易避免因快速多變的競爭帶來的風險。
虛擬不虛：直接賺錢
時間跨入世紀之末我們看到的是一個動蕩不安、瞬息變化的世界。高技術革命，網絡改造了世界，同時，人們又通過技術革命、網絡化的成果去發展、適應這個世界！"虛擬經營"同樣在網絡經濟中再創新貌。
為了闡述這個觀點，首先讓我們來認識"虛擬經營"的本質，那就是"直接賺錢"。
奧地利經濟學家龐巴維克1889年在《資本實證論》裏說過，農業社會采用直接經濟，人們呆在家裏直接生產，直接消費，但社會化不充分，效率不高；工業社會采取迂回經濟，人們都到工廠去兜圈子為別人生產，再轉著圈子賣出去，人們還發明了蒸汽車等兜圈工具。他認為，"迂回的方式比直接的方式能得到更大的成果。"
但是，當21世紀網絡信息社會建立以後，所有經濟大變動中的混亂，一下就像在濁水中投入了明礬，瞬間變得清晰透明：經濟生活中所有新的方麵從間接的商場到網絡直銷、虛擬商場、虛擬商街；從迂回生產的廠房建設到直接通訊的虛擬辦公室；從紙幣中介到電子貨幣，從中層間接管理到直接激勵的虛擬領導，從大批量中間生產到直接麵向最終用戶直接反應，從重視硬件到依靠信息知識；......到廣告、網絡增值服務、衛星通訊，等等一切的一切......表麵上是一千件事，一萬件事，其實隻是同一件事：把工業社會迂回曲折的路徑，重新拉直！──信息經濟是更高層次的直接經濟！
這一切都是因為有了新的生產力──網絡。網絡使一切直接化，網絡使工業經濟中浪費在迂回路徑上的中間物顯得多餘：可以在網上開視頻會議，就不必車馬勞頓；可以在家辦公，就不必大興土木蓋辦公樓；可以使生產消費雙方在網上定價，直接見麵，就不必商場夾在中間瞎摻和；有充分的準確信息，就不必浪費自然資源、汙染環境。
在迂回經濟中，物質資本，如廠房、機器設備、辦公樓、原材料等是其核心，但到了直接經濟，取而代之的將是知識價值，知識價值是"資本"化的信息，即能夠產生創造新價值的信息。此時，實體資本反而由於其無法適應市場特殊性和個性的發展，而成為賺錢的"負擔"！那麼，我們"用最直截了當的方式賺錢"。
"用最直截了當的方式賺錢"，是康柏公司總裁菲費爾的名言，他無意中點破了直接經濟的精髓。1997年7月第3期的美國《商業周刊》提到菲費爾要"省去那些所謂'資產'帶來的財務負擔"。