基層企業管理
黑龍江地區國營商業行政和企業管理部門，對基層企業的領導和管理體製，曾進行過多次調整和改革。多數年份是圍繞“條條”和“塊塊”的管理分工上進行調整。1979年改革開放後，轉向以增強基層企業活力為中心，進行了改革。
管理體製
一、領導體製
黑龍江地區國營商業建立初期，縣級商業機構多係政企合一、批零兼營模式，大中城市獨立核算的批發、零售企業也極少。基層的管理未形成領導體製。1951年後，原黑龍江、鬆江兩省商業廳在部分商業基層企業推行了經理負責製。企業的黨組織對業務、行政工作起保證監督作用。為適應這一體製，原黑龍江省商業部門采取了兩項措施，一是明確商業企業黨、政、工、青的責任和任務；二是充實加強政治工作，企業普遍配備了政治副職。
1956年，省商業廳根據省委部署，在基層企業實行黨委領導下的經理（廠長）負責製，其基本內容是以黨組織為核心的集體領導和個人負責相結合。1958年“大躍進”中，強調“書記掛帥”，出現了書記包攬一切行政事務的傾向。1961年，全省商業基層企業貫徹國務院發布的《國營工業企業工作條例（草案）》，明確規定，企業黨委“對於企業的行政管理工作、思想政治工作、共青團工作，以及企業中生產的、政治的、文化的群眾運動，實行全麵統一領導”。企業的一切重大問題，黨委集體討論，經理負責組織實施。
“文化大革命”時期，企業領導體製遭到嚴重破壞。初期黨組織癱瘓，經理的行政指揮權也被取消，企業由“群眾組織”掌權，建立了革命委員會。1972年，企業恢複黨的組織，強調黨的“一元化”領導，一般企業由書記兼革命委員會主任，形成事無巨細，都由黨委負責。
1977年，中共中央決定取消企業的革命委員會，恢複黨委領導下的廠長（經理）負責製。但由於“左”的思想未得到徹底糾正，實際工作中仍然是黨政不分。
1981年，省商業廳先在牡丹江百貨大樓、哈爾濱第一百貨商店等7家大中型商業企業，進行了企業領導體製改革試點。牡丹江百貨大樓率先改革領導體製，變黨委領導下的經理分工負責製為經理負責製，確立經理在企業的中心地位，並理順了黨委、行政、工會三方麵的關係，做到各司其職、各盡其責，充分發揮經理的中心領導作用和黨委的保證、監督作用及職代會的民主管理作用，從而提高了企業經營管理決策水平，生意越做越活，經濟效益逐年遞增。在試點企業取得經驗的基礎上，於1985年在全省基層商業企業全麵推行經理負責製。其基本形式有三：①黨政分設，一名經理、一名書記；②集兩職於一身，經理兼書記或書記兼經理；③經理單設，書記兼副經理或副經理兼書記。
二、內部管理層次
50年代初期，企業內部的管理，基本上實行“統一領導，統一管理”的辦法，即由經理直接管理購銷業務和企業盈虧。隨著企業經營規模的擴大和商品部（組）的劃細，逐步建立了“統一領導，分級管理，部（組）為基礎”的管理形式。其中，大型零售企業一般實行商店、商品部、營業組三級管理，中、小型企業實行商店、營業組兩級管理。但是，除了有些大型零售商店的商品部是獨立經營、獨立核算的經營實體外，多數商店的商品部（組）或實行內部簡易核算，或不實行核算，不單計盈虧。這種管理模式，一直延續到70年代末期。1979年以後，隨著流通體製改革的深入，省商業局根據商業部提出以自然門點劃小核算單位，實行獨立核算的要求，逐步改革了基層企業內部管理製度。對大型企業實行三級分級管理，劃小核算單位，使商品部（商場）成為獨立經營、獨立核算的經營實體，營業小組實行內部簡易核算，把各項經濟指標分解落實到小組和人頭。對中型企業實行二級分級管理，營業小組實行內部簡易核算，既有經營自主權，也承擔經濟責任。對小型企業，基本上以自然門點為獨立核算單位。有些人員過少難以設立會計的門點，則采取設立聯合會計的辦法，分別核算各門點盈虧。在改革過程中，有的地方又采取集體或個人承包小型商店的辦法。內部管理製度改革後，大型商店的商品部（商場）和基層門點成為經營實體，使企業內部采購與銷售、經營與管理、經營與核算有機地統一起來，增強了經營者的責任感和積極性。
民主管理
一、職工代表會議和職工代表大會
（一）職工代表會議
建國後，黑龍江地區國營商業企業，在改革領導體製的同時，建立了職工代表會議製。一般由本企業召開，也有由上級主管部門召開的。職工代表通過民主選舉產生。職工代表會議的主要職權，是聽取與討論企業經理的工作報告，對購銷業務和經營管理以及職工福利等，提出改進建議和批評意見。1953年10月，原黑龍江省商業廳召開全省商業係統第一屆職工代表會議，貫徹中共中央關於《增加生產，勵行節約，緊縮開支，超額完成國家計劃的指示》，發動職工開展增產節約運動。1962年1月，省商業廳召開全省商業係統儲運職工代表會議，動員全省商業係統儲運職工，進一步提高儲運工作質量，更好地為生產、為商品流通服務。
（二）職工代表大會
1958年初，在全省推廣了哈爾濱市第四百貨商店召開首屆職工代表大會的經驗。省商業廳明確指出，推行常任製職工代表大會製度，是貫徹黨的群眾路線，體現民主集中製的企業管理原則，職工參加企業管理的重要組織形式。下半年，在全省大中型商業企業普遍實行了職工代表大會製度。“文化大革命”期間，職工代表大會製度，曾一度中斷，1978年後又相繼恢複。1981年7月，省商業局根據中共中央、國務院《國營工業企業職工代表大會暫行條例》，在全省基層商業企業中推行了以職工代表大會為主要組織形式的企業民主管理製度。職工代表大會成為商業企業民主管理的基本形式，成為職工群眾參加決策和管理、監督幹部的權力機構。職工代表大會閉幕後，由企業工會承擔常務工作。1984年以後職工代表大會與承包經營責任製結合，不斷健全和完善。
二、“兩參一改”和“三參一改”
1960年，省商業廳根據中央財貿工作部、國家商業部有關實行幹部參加勞動、職工參加管理、群眾參加監督、改善經營管理“三參一改”的要求，以及省委提出“三參一改兩結合”（領導與群眾相結合、外部與內部相結合）的指示，先後在全省基層企業實行了以“兩參一改”（主要在批發企業）和“三參一改”（主要在零售企業）為主要內容的商業企業民主管理製度。
（一）幹部參加勞動
在基層企業，主要是指領導幹部和管理人員，通過“跟班勞動”和“種試驗田”等形式參加第一線勞動，及時發現和解決問題，取得經驗，指導全麵工作。
（二）職工參加管理
一般有二種形式，一是參加企業一級管理，采取定期召開職工代表大會或職工大會的辦法。二是參加經營部（組）一級管理，統稱班組管理。管理的形式和辦法多種多樣，主要有：（1）實行五員管理辦法。班組設兼職進貨員、核算員、物價員、服務質量檢查員、陳列衛生檢查員，分管有關事項，大型商店也有設7員、10員的。（2）商店下放管理權限。一般下放“五權”（部分資金使用權、費用開支權、財產損失處理權、殘損商品處理權、組內人員調動權）。（3）加強核算管理。商店將各項經濟指標分解到班組和人頭，人人參與經濟核算管理。（4）建立責任製。在班組實行集體責任製的基礎上，按商品小類劃組，建立小組和個人物資責任製。（5）推行承包經營責任製。商品流通體製改革以後，大中型企業普遍采取聯銷、聯利、聯質計酬的辦法，進一步增強了職工參與改善經營、加強管理的意識。
（三）居民群眾參加監督
從1959年以來，全省基層商業企業曾采取多種接受消費者監督的形式。主要有：（1）居民代表會或消費者代表會。代表由居民選舉產生，或由機關、團體等單位推薦。由企業定期或不定期召開。聽取代表批評、意見，並提出整改措施。（2）調查訪問。走訪用戶和消費者，登門征求意見，有時也就地召開三五人參加的小型座談會，聽取意見和建議。（3）櫃台意見簿。在商店各營業組設櫃台意見簿，由營業組長或工會組長負責摘記顧客意見，並及時研究改進和答複。（4）值班經理接待台或服務監督台。由值班經理或專職接待人員在營業大廳設台，接待消費者投訴和開展谘詢服務。
（四）改善經營管理
主要是在幹部參加勞動、職工參加管理的過程中，對堅持勤儉辦企業方針、貫徹經濟核算製、改善商品經營、提高服務質量等方麵，發動職工想辦法、提合理化建議，提高經營管理水平。
黑龍江省商業基層企業，在實行“三參一改”的民主管理製度中，出現了一些先進經驗和湧現出一批先進企業。1965年牡丹江市第三百貨商店，組織職工學習毛主席關於反對驕傲自滿克服固步自封的指示，抓住依靠店外群眾監督和店內職工參加管理這兩個關鍵環節，揭露矛盾，承認落後，堅持兩分法前進，很快改變了商店落後麵貌而成為先進企業。省委書記楊易辰對此十分重視，總結概括為“一篇文章兩把火”經驗，在全省推廣。同年10月22日，黑龍江日報發表了《運用兩分法，辦好社會主義商業》的社論，肯定了牡丹江市第三百貨商店的經驗，並號召全省財貿部門學習依靠群眾監督管理的經驗。“文化大革命”期間，全省商業基層企業基本上停止實行“三參一改”的民主管理製度。1969年，學習天津市漢沽區藥材商店的經驗，將居民群眾參加監督改成工農群眾參加管理，群眾參加商店“鬥、批、改”的領導，並同商店革命委員會共同研究，決定商店的重大問題。1980年隨著企業取消革命委員會這一做法亦停止。