新的曆史發展時期
強化企業現代化管理
中共十一屆三中全會以前，不少鋼鐵企業在管理上“亂”的時間比“治”的時間長，在規章製度上“破”的時間比“立”的時間多，因此相當一段時間管理混亂，效益低下。經過一九八○年、一九八一年的連續整頓，鋼鐵企業管理上的混亂狀況有所扭轉。一九八二年，中共中央、國務院頒發了《關於國營工業企業進行全麵整頓的決定》要求用兩三年時間，有計劃有步驟地、點麵結合地、分期分批地對所有國營工業企業進行全麵的整頓工作。冶金企業在前幾年恢複性整頓的基礎上，又展開了建設性的整頓。
這次整頓，是把提高經濟效益作為整頓企業的出發點和落腳點。緊緊圍繞調整產品結構，提高產品質量、擴大產品品種，減少消耗、降低成本來進行。多數企業是從學習首鋼經驗，落實經濟責任製入手搞整頓的；也有的企業是從整頓領導班子入手，或者從整頓勞動、財經紀律入手的，同時也都抓了落實經濟責任製的工作。對這次整頓，冶金部和各省、市、自治區都十分重視，僅一九八二年，共抽調各級領導幹部429人，組成53個蹲點調查組，深入基層，幫助整頓，有的省部級負責同誌還親自出馬抓重點企業。這就大大有利於整頓的深入和重大問題的解決。
這次列入各級主管部門整頓規劃的共有918個縣屬以上冶金企業，其中列入國家整頓計劃的大中型骨幹企業有116個。在這116個企業中，一九八二年驗收合格的隻有4個，到一九八三年底驗收合格的增長到79個，一九八四年底已全部驗收合格。與此同時，近一千個縣屬以上中小冶金企業，有985個驗收合格，占總數的99%。經過整頓，各企業普遍建立了責、權、利相結合的經濟責任製，加強了管理基礎工作，整頓了勞動組織和勞動紀律，加強了財務管理和財經紀律，加強了職工隊伍的思想建設和文化、技術培訓工作，經濟效益有了提高。一九八四年比一九八一年，實現利稅從69.8億元增長到109.1億元，其中利潤從52億元增加到78億元。每百元固定資產原值實現的利稅從12元增長到20.6元；每百元資金實現的利稅從15.9元增長到23.5元；每百元產值實現的利稅從20.1元增長到28.2元。整頓企業領導班子的工作成效也較大。據43個大中型企業統計，領導班子總人數減少44%，平均年齡由54歲降到48.2歲，具有大專文化程度的比例，由23.3%上升到76.5%，初步實現了領導人員的年輕化和知識化。
企業整頓隻是基本上恢複了過去行之有效的傳統管理秩序，並著重加強了經濟責任製，但鋼鐵企業的主要技術經濟指標同國外的先進水平相比，差距很大。國內企業的管理水平也參差不齊，很不平衡。為了促進管理工作適應現代化大生產和改革開放的需要，進一步提高經濟效益，冶金部又從一九八六年起，遵照國務院《關於加強工業企業管理若幹問題的決定》，在全行業開展企業升級活動。
冶金係統的企業升級活動，是從工序升級活動開始的。一九八六年，冶金部在總結前幾年軋鋼加熱爐升級活動經驗的基礎上，首先製訂了高爐分層晉級、分檔達標的標準和辦法，在全國煉鐵係統很快開展了以提高利用係數、降低綜合焦比為主要內容的升級競賽，接著製訂了轉爐、平爐、電爐、連鑄、燒結、軋鋼等工序的晉等標準，使工序晉等活動迅速鋪開，成為鋼鐵企業升級工作的著眼點和突破口。事實證明：各主要工序分層晉級、分檔達標活動，作為企業升級的基礎和支柱，取得了良好效果。原重點煉鐵企業的特等高爐，一九八五年隻有3座，一九八六年已增加到15座，一九八七年增加到24座。鞍鋼煉鐵廠，一九八五年按晉級達標標準被列為等外，經過一年大打“55018”之戰（9座高爐綜合焦比降到550千克/噸，利用係數達到1.8噸/立方米·日，一九八六年一舉使全廠指標達到一級，當年鐵產量比上年增長50萬噸。重點企業氧氣頂吹轉爐煉鋼廠，一九八五年進入二等以上的廠隻有7個，一九八六年增加到13個，一九八七年僅特級轉爐廠就有3個，一級轉爐廠11個。
經過一年多的努力，企業升級活動初見成效。一九八七年底，經部、省（市）聯合考評，鞍鋼、首鋼、上鋼三廠、邯鄲鋼鐵總廠、吉林鐵合金廠五家企業首批被評為國家二級企業，還有40個企業被評為省級先進。到一九九○年，冶金係統有17家企業被評為國家一級企業，117家企業被評為國家二級企業。
為了避免出現一些企業“升級到手、管理放鬆”的情況，冶金部按照企業升級不搞終身製的原則，從一九九○年二季度起，對已升為國家級的企業進行了全麵複查。這對於鞏固企業升級成果，促進企業繼續加強管理，不斷提高質量，起到了積極作用。但企業升級的做法，也有一定的副作用，如升級標準不夠科學、不夠嚴密，在執行過程中也存在著形式主義、攀比思想等傾向，考核評比過多也增加了企業負擔，使企業難以應付。因此，國家決定從一九九一年起，停止企業升級的考核、審定工作。
停止了這種行政性評比升級活動以後，企業減少了來自上級主管部門的行政壓力，而主要通過深化改革和市場競爭的動力與壓力，來促進內部管理的現代化。
在這期間，冶金企業加強了質量管理的力度。武鋼就是這方麵的一個好典型。他們從一九八二年起，結合企業整頓、企業升級的不同階段，提出不同時期的目標要求。開始時從降低廢品入手，連續抓了三年；接著從一九八五年起，著重抓好質量升級，推行全麵質量管理，明確提出“兩個轉移”，即抓生產由以產量為中心轉向以質量為中心，抓企業管理由以經濟責任製為中心轉向以全麵質量管理為中心。經過四年的努力，到一九八九年末，達到國際標準和國外先進標準的產品產量的比例分別達到88.87%和75.15%，其他經濟效益指標進一步提高。一九九○年武鋼榮獲了大型聯合企業國家質量管理獎，並獲得全國企業管理優秀獎。在此基礎上，武鋼總結了以質量求效益、求發展的經驗，作出了堅持企業的社會主義方向，走質量效益型發展道路的戰略決策。經過全公司職工的努力，一九八九年和一九九三年，中國質量管理協會和冶金部質量管理協會組織的用戶質量評價中，武鋼的產品質量和服務質量分別名列雙第一和雙第二；一九九一年，國務院辦公廳根據國務院領導的指示，轉發了國家技術監督局和中國質量管理協會《關於在全國開展學習武鋼走質量效益型企業發展道路的報告》，當時，在冶金係統乃至全國引起了較大反響，湧現出了一批走質量效益型道路並取得效果的企業。
提高產品質量，還要求企業在生產標準上同國際接軌，更重要是產品實物質量要向國際水平靠攏。這些年來，中國鋼鐵工業積極采用國際標準，到一九九三年上半年，冶金產品共製訂標準1816個，其中達到國際水平的標準1319個，占72.63%。在實物質量上，到一九九四年底，有93種鋼鐵產品通過了“產品實物質量達到國際水平”的專家認定，總產量達到1100萬噸，為冶金產品走向國際市場創造了條件。
強化成本和資金管理是這一時期企業管理的另一個重點。一九九四年，劉淇部長根據當時冶金工業進入社會主義市場經濟時，財務管理和成本、資金管理薄弱的新形勢，明確提出“兩個中心”論，即“企業管理要以財務管理為中心，財務管理要以成本管理為中心。”一九九五年，吳邦國副總理在全國企業管理工作會議上對劉淇的觀點給予充分肯定，認為這對“各地區、各行業和各大企業具有一定的指導意義”。
冶金企業為了適應市場競爭，普遍都注意了加強成本管理，把降低成本作為企業經營的重要任務來抓，取得了較好效果。邯鄲鋼鐵總廠在這方麵做出了突出貢獻。過去，這個廠的二級廠礦也同其他企業一樣，主要承擔生產任務，雖然也實行經濟核算，但廠內計劃價格嚴重背離市場價格，使分廠與市場之間形成一堵無形的牆，分廠隻顧在牆內埋頭完成生產任務，感受不到牆外市場激烈競爭的壓力。一九九○年，由於全國開展治理整頓，壓縮基本建設，鋼材市場疲軟，售價一跌再跌，加上原燃料大幅度上漲，使鋼鐵產品成本猛升，邯鋼連續幾個月出現虧損，全廠28種鋼材產品有26種虧損，企業到了難以生存的地步。嚴峻的現實迫使邯鋼的領導從強化企業內部改革和管理上找出路，在一九九一年推出了“模擬市場核算，實行成本否決”的新機製和新的管理製度。其實質是將市場機製引入企業內部，對各分廠下達按市場價格倒推出來的目標成本；並將這一指標層層分解，落實到車間、班組和每一個職工，實行成本否決；同時認真貫徹按勞分配原則，使職工的積極性充分地發揮出來，使效益越來越好。邯鋼一九九一年比上年降低成本6.36%，實現利潤從上年的100萬元猛增到5020萬元。一九九二年降低成本4.83%，實現利潤1.49億元；一九九三年降低成本6.13%，實現利潤4.5億元；一九九四年降低成本8.9%，實現利潤在每噸鋼材平均銷售價由上年的2851元降到2421元的情況下，仍高達7.8億元。