渠道策略案例透視
理勝公司是加拿大最大的汽車零件供應商之一的海戴公司的一家分公司，主要業務是製造及配送零件給汽車售後市場，主要產品有理想牌活塞環、勝利牌密封片及細封。在這3條產品線上，大約有1.5萬種產品，其中有20%的產品非常暢銷，約占總銷售額的80%。但目前，公司的營銷網絡受到了來自采購集團的挑戰，迫使負責售後市場的銷售經理湯姆·穆爾先生不得不重新考慮公司營銷網絡係統的選擇政策。
穆爾在選擇銷售營銷網絡時，認為要考慮以下幾點：①對公司的商品要有一個足夠的庫存量，包括周轉快及周轉慢的商品，能以獨家成本支付倉庫存儲及勞務費用。②分攤庫存稅、場地稅、個人財產所得稅。③為公司提供一支受過培訓的地方性銷售隊伍，熟悉汽車零件的產品知識，不僅要訪問舊客戶，還要能開發新客戶。④傳發有關介紹新產品的印刷品，協助公司準備售點廣告，參與促銷及分銷。⑤分配、更新、替換公司的商品目錄，處理所有向批發商開出的支票，並提供所有的信用保證。⑥培訓批發商的銷售隊伍，通過成千個小型批發商提供有效的服務，從而促使行業的繁榮。
與此同時，倉庫分銷商在選擇製造商的決策中主要考慮的是價格及盈利，其次是及時供貨，滿足需求的能力。維持雙方關係的願望及是否能共同麵對困難等問題。
近來，理勝公司遇到了來自采購集團的挑戰。一個采購集團的老板——彼得遜先生要求理勝公司繞過倉庫分銷商，直接把產品運到其銷售處，並要求附加折扣。如果這樣做，理勝公司將全麵改變公司的營銷網絡政策。麵對這一挑戰，理勝公司對競爭者、價格及彼得遜采購集團做了如下分析：
①市場競爭狀況。在加拿大活塞環市場中，理勝公司的主要競爭對手是通用活塞有限公司，理想牌及通用牌在市場份額中均占35%，通用公司製造維修工具及油濾器，有11個地區經理為20家倉庫分銷商及兩家采購集團服務。
在加拿大密封片市場主要有四家競爭對手，所有的品牌中以勝利牌情況最好，市場占有率為58%，其次為克拉克兄弟公司，為25%。
加拿大油封市場中，勝利牌大約占10%的份額，而其對手芝加哥皮革公司通過20家倉庫分銷商獲得了50%的市場份額。
由於采購集團的購買量占到一個製造商產量相當大的一部分，且提供即時付款，並可以擔保85%的采購量專門向某一製造商訂購等優點，理勝公司的競爭者紛紛采取直接銷售給采購集團的分銷方式。
②公司訂價。理勝又考慮到了產品線的價格結構，倉庫批發商的建議價格比批發價少22%，小批發商的建議價格比貿易價少35%，而主顧的建議價比所訂價格低30%。穆爾認為價格折扣是作為提供了分銷及銷售服務後的回報，理勝公司僅給那些努力執行所有倉庫分銷商服務的組織提供以上價格折扣。
③公司的決策。有些高級管理人員反對滿足彼得遜的要求，他們認為如果采購集團不能起到所有或大多數倉庫分銷商所起的功能，他們就不能得到更優惠的折扣；另一方麵，倉庫分銷商在空間，人員，計算機及推銷員上提供了一大筆投資，如果接受彼得遜勢必失去太多的倉庫分銷商，這對公司不利。他們估計，一旦有一半的分銷商反對，公司的銷售額至少要損失20%。第三，為了直接運貨給小批發商，在聖托與斯必須建立額外的倉庫設施，費用就必然增加。當然，反對者之所以提出以上理由是因為他們希望保持公司“最具完整性製造商”的聲譽，所以他們也同意若是采購集團成為一個正式集團並建立了倉庫的話，與其做生意也未嚐不可。
穆爾以前也拒絕與采購集團合作，以保持同倉庫經銷商的關係，但這已使理勝公司失去了許多小批發商的業務。在加拿大，理勝原本的客戶中至少擁有7家主要的和6家次要的采購集團，由於公司的這種強硬政策，實際上已經轉向其他廠商，而將來會出現更多的采購集團與倉庫分銷商競爭。所以穆爾認為如果公司改變分銷政策的話，要得到采購集團銷售的相當部分也是可能的。而且在魁北克，一些購買集團往往比倉庫分銷商更積極，成功。理勝現有的32家倉庫分銷店有7家工作做得不夠，有的表現差的經銷店是大倉庫分銷商的分公司，更換它們不容易，即使更換，一時也難以找到合適的。
鑒於以上原因，穆爾作出了最後決策：現階段理勝公司既要有倉庫分銷商中的優秀者，又要有采購集團的優秀者。公司要因地製宜，分地區具體選擇某一種營銷網絡，對表現差的經銷店予以提醒，表現好的給以優惠折扣，提高倉庫經銷商的效率，在該地區沒有倉庫經銷商的情況下選擇采購集團，但不提供額外折扣。這樣做的理由是：“一旦我們給予折扣，倉庫分銷商中的頑固派將倒向其他廠商，而我們的原則是既希望獲得采購集團的生意又不危及我們與倉庫分銷商的關係。”