李東生：打造信息家電業的輝煌
1組建一個可以自我贏利的銷售機器
李東生規劃TCL銷售網絡始於1991年，那一年李東生決定在中國最大城市上海建立第一個銷售分公司，這也是全國最早的由企業自己組建的銷售點，所以這在當時是邁了一大步。當時能做到在經銷商家門口解決維修問題，很不簡單，所以對市場的拉動很大。隨著銷售網絡規模不斷擴大，TCL集團提出了“精耕細作銷售渠道”的口號。開始銷售渠道基本上是獵戶式管理，打到就行，接下來李東生決定要劃好片區，實行精耕細作式管理。首先是大圈，一個省一個省地建分公司，然後再建經營部，經營部下還要設立辦事處、專賣店，這樣企業與消費者的距離越來越近。
精耕細作包括了市場與管理兩方麵的涵義。在市場細化方麵，李東生要力爭占領城市市場的製高點，所以就在縣級以上市場取消批發戶和渠道，建立大營銷的模式。公司與經銷商的關係不是簡單的買賣關係，而是公司網絡的一部分。在這一個過程中，保證經銷商的合理利潤是最為重要的，這也是TCL網絡能夠經受市場衝擊的關鍵因素。管理細化方麵，李東生提出了整個銷售中心下移的觀點，給各地的自主權很大，比如價格策略方麵，經營部的經理可以自己當場拍板調整價格來作市場推廣或應付競爭對手的價格戰。
李東生認為，中國目前國內市場競爭已是國際性競爭，中國企業最重要、最現實的優勢是市場網絡優勢。李東生說：“坦率講，我不敢講我的產品比索尼、鬆下的要好，但為什麼我的產品賣的多?因為我可以把銷售網絡滲透到中國的最基層，連鄉村都有TCL的廣告和專賣店。”從這一句話中，或許可以看出李東生的營銷智慧。
李東生提出：要在TCL集團建設銷售“網絡航空港”，李東生的意思是要將其銷售網絡平台進行進一步整合，讓銷售網絡如同航空港，而集團各產品製造公司則是航空公司，李東生希望以此來實現產品最順暢地到達客戶手中，實現資源的最優組合和成本最低化。而這是TCL集團準備利用網絡優勢進行多元化經營的重要一步。
憑借李東生的這一經營方略，TCL組建了目前國內家電企業最龐大最細膩的營銷網絡。2000年，TCL的營銷隊伍已近萬人，擁有數百個銷售機構，被業內人士稱為一部“可以自我贏利的銷售機器”。
靠著這銷售網絡，TCL集團成功地進軍彩電領域並成為中國彩電巨頭，實現了李東生的經營理念——“有計劃的市場推廣”和“精耕細作”。
2經營品牌，為顧客創造價值
如今，當我們看到或聽到“TCL——為顧客創造價值”的廣告詞時，一種卓越品質值得信賴的感覺油然而生，但這卻是以李東生為代表的TCL人二十年刻苦經營的結果。
在李東生的經營哲學中，品牌是一個很重要的概念。20世紀90年代中期，李東生看到國內很多電視機大廠陸續為外商所兼並，比如“飛利浦”兼並了蘇州的“孔雀”，“鬆下”兼並了杭州的“西湖”等，所以，李東生曾經非常沉重對一些記者說：“我們需要抗衡，但我覺得在總體上我國電子工業的規模是太小，1995年，電子百強企業第一名才54億人民幣，而國外大型電子企業都在200億美元以上，我們從規模上都還不具備全麵與外國電子企業抗衡的能力，當然由於現有的政策保護仍可以使得一部分產業還能生存經營。但我想，國外企業入境在兩三年內將成為現實，所以我們現在要有危機感。要在三五年內盡快發展自己，才能守住陣地。”
李東生當時認為，中國電子工業正進入一個關鍵時期。正是為了這個“關鍵時期”，TCL集團在當時把所有的資源都投入到超速發展之中了。李東生後來說，這有些不大合理，因為任何一個失誤都可能對全局造成影響，但當時正是發展的關鍵時期，如果當時不抓緊，就沒有現在的TCL。
早在1992年，TCL在電話機上獲利之後，就投資兩千萬元進軍彩電行業。當時彩電行業的背景是供過於求。當時的處境對李東生並不妙，從彩電市場來說是競爭激烈、供大於求；從資本市場來說，不少彩電企業經營困難尋求與外商合作，一個個民族品牌相繼消失了；從TCL本身來說，資本不足是製約TCL發展的瓶頸。怎麼辦?
但無論如何，李東生有這樣一個主導思想，在尋找合資的過程中，一定要堅持在合資中以自己的品牌來確立自己的主體地位。