超常謀略：小公司出奇製勝的法寶
所謂超常謀略，就是打破常規、獨辟蹊徑的精彩方案。它作為科學決策的傑作，顯示了決策主體在處理自身與外部世界關係中的高度主動性、創造性和優越性。
我們先看幾個具體事例。
當前我國的彩電市場競爭十分激烈，大屏幕彩電的流行，是大中城市彩電消費的一個主要特點。在當年國內各電視機廠把競爭的焦點放在18英寸彩電並競相開發大屏幕彩電時，長虹電器公司反而決定壓縮18英寸彩電的產量，大力開發、生產14英寸彩電，一舉占領了許多地區的農村市場。
正當進口彩電大舉進軍中國市場，特別是在大屏幕彩電市場上占有絕對優勢的時候，長虹電器公司於1996年3月26日起，在全國範圍內降低17英寸至29英寸長虹彩電的售價，降幅為8％～18％，單機降價額為100元至850元。這一舉措在彩電市場上激起不小的波瀾。同行們譴責它搞“不正當競爭”，也有人擔心假如擠垮了民族工業，“長虹”又不能獨擋一麵，會不會讓進口彩電坐收漁翁之利。電子工業部負責人則表示，市場經濟條件下企業調整自己的價格屬正當的市場行為，是企業自己的事，無可厚非。不少經濟學家認為，長虹的這個決策為市場經濟帶來了一些新的思維方式。通過降價，“長虹”有效地抑製了進口彩電對國內市場的衝擊，為國有名牌的振興嚐試了一條新路。降價後，“長虹”25～29英寸彩電市場占有率增長了14.96個百分點，導致進口大屏幕彩電的市場占有率從49.40％下降到46％。特別是“長虹”25英寸彩電的市場占有率，從20.76％猛升到了45.25％。這樣，“長虹”在確保小屏幕彩電市場的同時，又不斷蠶食進口彩電的市場，大大延緩了進口彩電對我國大中城市市場的侵占，為國產名牌的振興創造了有利條件。同時，“長虹”將進口彩電市場限製在大中城市，從而保護了廣大的農村市場。
霍英東先生從一個打工仔成為聞名的億萬富翁，他的經營領域從百貨到建築、航運、房地產、旅館、酒樓、石油，幾乎包羅萬象。他的成功得益於他巧妙的經營策略和敏銳的眼光。20世紀50年代初，朝鮮戰爭爆發，香港航運業的國際地位更加突出。當時沒有多少人看出這意味著什麼。而霍英東卻看準這一機會，設法籌措資金，全力經營航運業務。他的業務發展非常迅速，很快成為當時香港航運業之雄。
當時在香港，淘沙業是企業家絕少問津的行業。因為這個行業用工多，獲利少，賺錢難。但霍英東卻以獨到的眼光，看到淘沙是香港這一特殊環境的需要。隨著建築業的發展，需要量會越來越大。鑒於這種極大的潛在需求量，又沒有大企業來投資經營，隻要引進先進的設備，提高勞動效率，淘沙生意就會大有前途。於是他派人到歐洲用黃金定購現代化的淘沙機船。這種船每20分鍾可以從海底挖泥沙2000噸，並自動卸入船艙中。後來霍英東擁有設備先進的挖泥船20多艘，生意相當興隆。
1929年，西方世界爆發了資本主義發展史上最嚴重的經濟危機，生產過剩，物價暴跌，海運業也日趨蕭條。世界船王奧納西斯決定要把他的資金全部押在收購貨船上。當時誰都認為他這樣做是喪失理智，他卻毫不動搖。這時他得知加拿大國營鐵路公司有6艘貨船願廉價出售，他匆匆趕到加拿大買下了這6艘船。1939年第二次世界大戰爆發，歐洲戰場、亞洲戰場大量需要美國的物資，這給那些擁有能溝通大西洋、太平洋運輸通道的船主們帶來了發財的機會。奧納西斯的6艘大貨船也變成了浮動的“金礦山”。
在激烈的市場競爭中，現代商戰也表現出花樣百出、手段翻新的趨勢。以一些西方國家市場競爭為例，在那裏，有追求浪漫色彩的海底旅社，有別具一格的海底酒家，有多姿多態的海底遊樂場，還有獨一無二的矮人餐館（服務員身高最高1.3米，最矮0.67米）。這些旅社、酒家、餐館和遊樂場的競爭能力，就連一些大商號、名酒家也望塵莫及，甚至甘拜下風。
從這些及其他許許多多超常謀略的事例可以看出，超常謀略具有以下一些特征：
（1）自主性、獨特性
這是創造性思維的特征，也是超常謀略的首要特征。超常謀略是決策主體獨立思考、求異、求新、不盲從輕信的結果，隻有從新的角度、用新的方法，才能突破老框框，找到新的設想和方案。
長虹集團在洋彩電步步緊逼、國內彩電生產總量超過市場需求量近兩倍、國外品牌的價格接近國產彩電價格的情況下，決定大幅度降價，在彩電市場上引起一場波瀾。其他的企業怎麼辦？除少數幾家企業也大幅度降價外，多數國內彩電企業沒有盲目模仿，而是及時推出了包括增加技術含量、實施新的質量保證和售後服務措施等一整套的品牌戰略。
我國社會上過去常常出現“一哄而上”的現象。從今年上半年彩電市場的激烈競爭來看，則是大不相同了。
一般的廣告都把自己的產品說得十全十美，甚至言過其實，因而引起消費者不屑一顧。有的廣告恰如其分地說出自己產品的不足，以誠取信，反而能贏得消費者。
（2）反常規性、跳躍性
這是超常謀略的基本特征，否則就不成其為超常謀略了。超常謀略不是按舊的思想體係進行邏輯推理獲得的，因此它不是思想連續性的產物，而是思維的間斷、飛躍和質變。
一家1958年大躍進時期建起的鋼鐵企業——邯鄲鋼鐵總廠，在1990年遇到全國類似的困難。由於宏觀調控壓縮基本建設，鋼材市場疲軟，售價一跌再跌，而原材料則大幅度漲價，產品成本猛升。這樣，邯鋼的經濟效益大麵積滑坡，28種產品有26個虧損。怎麼辦？是消極地“等”、“靠”、“要”，還是積極地想辦法？邯鋼選擇了後者。他們想出了適應市場經濟的辦法，改革的辦法，即別出心裁地將過去的“正算法”改為“倒推法”，使企業內部換算的價格與市場的實際價格接軌，使廠長和每一個職工都直接感受到市場壓力，共擔市場風險。這一招果然見效，1991年推行這套經營機製和管理辦法，當年實現利潤5000多萬，1992年為1.49億元，1993年為4.5億元，1994年為7.8億元，1995年為7億元，5年共實現利潤21.5億元。資產負債率從62.5％下降到38.6％。