設計優秀的組織結構
組織結構的類型
多年以來，人們一想到企業組織，便幾乎無例外地在腦海中浮現一個組織係統圖：在總經理之下，分設若幹部門：製造、銷售（或行銷或營業）、財務、人事、研究發展或工程之類。由於這些部門分別代表企業整體活動的幾個主要功能，所以一般稱他們為“功能部門”，而這種以功能為基礎的組織，也就是組織理論上所謂的“功能型組織”。
功能型組織是不是企業所能采取的唯一組織形態呢？當然不是的。隨著企業規模逐漸龐大，產品多樣化或多角經營，科技發展日新月異競爭白熱化等等因素，暴露了傳統的功能型組織許多重大弱點。也因為這一緣故，有關組織的創新逐漸成為近年來管理理論及實務上的一大課題。在此所要講述的，除了功能型組織以外，還有最受普遍重視和采行的一種組織形態——任務型組織。
顧名思義，這種組織的編組，是以任務為基礎。其本身也有許許多多不同的具體形態，包括發展一種新的產品或事業，負責完成一項重要建設計劃，或從事某種業務或產品的經常業務；它可以擁有自己所需要的所有功能幕僚，或部分與其他功能單位共有；它可能是暫時性的，隨著任務完成而結束，也可能是永久性的。因此，若加細分，每一特定型態均有其理論上的論據與實際上的效用，但在此僅以功能型組織與任務型組織，做一個一般性的比較與探討。
一、功能型組織
傳統企業組織多采用這種組織形態。這種組織結構的特點是：在企業組織中設置若幹專門的職能部門，如企劃部門、營銷部門、財會部門等。這些部門負責履行企業組織的某項專門職能。它們屬於中間管理層，要負責協助企業的領導人完成某一專門領域的事務。這些職能部門在自己的職責範圍內，都有權向下發布命令和指示。
功能型組織的優點
功能型組織是建立在工作人員的專業技術基礎之上，使擁有同樣訓練、技巧及知識的人集中在一處工作，這可以增進彼此了解和合作，擔任主管的人也容易領導，而工作人員更因同事和工作的關係，增進其專業知識和技巧。功能型組織的優點具體表現在以下兩個方麵：
第一，能夠充分發揮專門職能機構的專業管理作用。功能型組織根據企業組織應當具有的各項功能劃分企業的各個部門，然後根據組織成員的專門才能將他們分到不同的部門，把有人力資源管理才能的人聚到一起成立人力資源管理部門，專門負責企業人力資源管理；把企業中的財務專門人才分到財務部門，公司的所有財務管理方麵的工作就由這些人來負責；還有的人專門負責銷售工作。這樣就根據企業所需的各項功能做到了按專業分工，有利於員工更好的發揮他們的專業職能，使企業不僅具有健全的功能，還保證了實現各項功能時效率的提高。
第二，使直線經理人員擺脫瑣碎的經濟技術分析工作。在企業中經理人員更多的是應該負責企業總體的發展方向和重大事項做出決策，而做決策所需要的依據就需要專門的職能部門來提供。比如企劃部門要負責向總經理提出企業的未來發展計劃的方案，然後由總經理做出最後的決定是否采納這一方案；財務部門要負責整個企業的全麵財務管理工作，向上為總經理提供財務分析報告，向下要控製企業的資金使用情況。企業的領導人不可能做到麵麵俱到、樣樣精通。有專門的部門為領導人決策提供專業的依據，使領導者能夠將精力集中於企業的決策方麵。不僅提高了決策的效率，也保證了決策的科學性。
功能型組織的缺點
這種組織結構形式傳統經濟時代在提高企業組織行動效率方麵發揮了重要作用。但是在新經濟條件下，它變得越來越不能適應企業外部環境的變化，顯得越來越僵硬。這主要表現在以下一個方麵：
第一、功能部門所采取的觀點往往隻從本身出發，而非整個組織。生產部門所追求的是生產效率的提高，至於產品是否配合市場需要，投資於更新設備是否值得，對它並不重要；銷售部門所追求的，可能是銷量增加，市場占有率擴大之類，對於生產設備的有效利用，利潤貢獻大小，也不關心。諸如此類，我們常稱多為“本位主義”。這種問題的出現，每每以為是人的問題，實際上，人們之所以表現上述傾向，是受組織結構的影響；在功能型組織之下，任何人都很難擺脫這種功能偏見；這也就是一般所稱的“部分最佳化”的追求。
第二、在功能型組織下，整合責任難以有效負擔。在理論上，高層管理者或“一般管理者”應總攬全局，使各功能協調配合以完成共同任務。可是實際上，隨著企業規模擴大，業務複雜化以後，高層管理人員很難真正發揮整合功能。再說，後者本身也是由某種功能主管升任，是否因一旦職位改變就會具有這種能力，或不受過去工作的影響，也有問題。
第三、與上述一點具有關聯者，在功能型組織下，不易培育一般管理人才。因為一個人在擔任高層或一般管理責任以前，不是在財務，便是在業務或生產等部門長期工作，所接觸的工作和人員，以及周圍的氣氛，都會使他專長有餘而通才不足。這種缺陷，一般認為是難以避免的，實際上，仍和功能型組織有關。
第四、功能型組織妨礙各部門間的平行溝通。一方麵，由於部門之間專長與觀點不同，自然形成一道溝通上的鴻溝；但是另一方麵，完成任何任務，均非任務單獨一部門所能掌握，因此加重了各部門與高層之間的垂直溝通，增加高層管理者的工作負擔。
第五、功能型組織造成管理程序的割裂。以規劃與控製而言，必須配合組織結構中的權責體係。在功能型組織下，往往隻能做到某一特定部門內的規劃與控製，例如財務規劃與控製，銷售規劃與控製或生產規劃與控製之類。可是對於策略規劃與控製，涉及公司內部每一部門。在功能型組織下，由於上述各種情況，各部門間的規劃與控製，變得十分鬆馳或放任。結果所謂企業的整體性策略規劃，往往由於各部門的規劃與控製的鬆馳與放任而變得有名無實了。
第六、在同一功能部門內，由於成員所受訓練相同，工作性質相同，觀點相同，往往形成一個關閉係統。對外采取同一立場，不願和其他部門往來，如此在心理上感到安全和穩定。進而為了保持這種現狀，不願公司采取某種重大改革，因此產生拒絕改革的傾向。
第七、也由於上述心理和所導致的行為，在功能型組織下，各部門較重視本身內部作業問題而忽略外在關係。這不僅是忽略其他部門的問題或觀點，也包括整個外在環境的變化，如經濟、科技、市場、勞工情況等的改變，以致顯得反應遲緩，過分被動。
補救之道
以上所列舉各種功能型組織的缺陷，都是環繞一個“整合”的問題為中心。在中小企業或產品較為簡單的企業中，這一問題並不十分嚴重；隻有隨著一個組織日趨複雜化以後，整合困難才會發生倍增現象。
為解決或減少這種困難，我們常看到許多采用功能型組織的企業，利用以下這些辦法加以改進：
第一、在各階層上，分別設立各種綜合性委員會。有的是高階層的決策或經營委員會；也有中低階層的協調小組或協會這類。這種非正式性組織，對於解決整合問題，可能有相當幫助，但也有其本身的缺點，例如決策遲緩，過分遷就或折衷不同意見，浪費參與人員寶貴時間，或責任不清等等。
第二、設置整合性幕僚單位，協助高層管理人員導引、協調及控製各功能部門，這種幕僚單位，如企劃、綜合等等。近年來，由於策略規劃的日漸普遍，亦增加了企劃單位的重要性。
第三、加強管理發展訓練，強調一般管理的功能及責任，如企業政策與策略，外在環境與企業的關係等等，以培育未來的高層管理者。
第四、利用工作輪換製度以擴大各功能部門人員的境界及經驗，促進彼此間的了解與溝通。
以上這些辦法，主要是針對功能型組織所可能發生的弊病而來，也為企業界所采用。如利用適當，其作用亦不可否認。不過自二次大戰以後，由於美國在武器係統發展計劃以及太空計劃等方麵的經驗，其中例如發展原子彈的曼哈頓計劃，便是一種以任務為基礎的組織。由於這種組織所獲得的成功，使得人們深深感到，如能將組織建立在任務基礎上，將可消除由於功能型組織所帶來的許多問題；可以保證組織的整體性，溝通較快而且正確，也可減少對於改革的抗拒，計劃目標得以更有效地把握。這種組織，也就是一般所稱的“計劃型組織”或“專案組織”之類。如前所稱，他們也不是單純的一種形態，在此將主要以擔負發展新產品或開發新業務的任務型組織為對象，做一種一般性的探討。
二、任務型組織
任務型組織的性質及其優點
這種組織多直屬高層主管，有一負責經理，其成員包括各方麵專家。一般除研究發展、行銷和工程方麵外，尚可能有財務及生產方麵。由於擁有本身任務及預算，所以獨立於傳統組織之外。
一般而言，這類組織的優點主要在於：
第一、適合於推動大型創新計劃，如發展下一代的新產品，購並新的行業使公司多角化等等。這種組織較有彈性，而不致受到原有組織、規定及程序的限製。
第二、可以專心於所擔負的任務，不致受經常業務的幹擾。
第三、可以集合各方麵專家，集思廣益，沒有組織本位上的衝突或溝通上的層層阻礙。
第四、一般而言，這種單位所可能獲得的激勵和獎勵都與任務完成相結合，因此對於成員有較大吸引力和較強烈的動機。
但若進一步細分，隨單位成員的歸屬性質，又有兩種形態：一種可稱為“專案小組”，具有某種特定目的，成員來自各功能部門，為專案而暫時結合，一旦任務完成，各人又歸到原來部門。這種組織，也就是一般所說的“矩陣組織”。
再有一種可稱為“新事業開發群”，具有較嚴密的組織與正式的地位。較為長期而且有更大自主性。一般所擔負的任務，也是比較長期而且性質重大的。例如一家公司為開發80年代所謂“無紙張辦公室”的辦公事務機器市場，就成立一個新的事業開發群，負責研製，其任務就是“創造公司的未來前途”。
任務型組織的問題及缺點
任務型組織也不是都能獲得成功的。一般最常遭遇的問題是：耗費巨大，時間拖延，成果不佳；還有引起公司組織內部的糾紛等等。
以上述專案小組而言，最容易發生的問題，就是和成員原屬部門的關係。因為小組成員隸屬兩個係統，他可能感到無所適從或無法完全擺脫原屬部門的工作。在任務小組與功能部門之間，他必須選擇認同的對象。由於前者屬於短暫性質，因而很可能在小組內並不認真和專心工作；而於原屬功能部門而言，由於人員不斷調出和調進，也會感到無法推動部門正常工作。
再者，對新產品發展任務而言，一旦產品正式上市，專案小組任務結束，這時新產品如何歸屬，接辦的部門是否有此經驗或興趣，都可能產生問題。
凡此問題，有賴於任務小組能與經常功能部門維持良好的合作關係。而要做到這點，最主要的有：一是最高當局對於專案小組及其任務的重視；二是小組領導者的聲望、能力與作風。
再以較長期性的新事業開發群而言，這種單位有如一項完整事業，在獨立自主，吸引人才，激勵創新等方麵，都有其優點。但同樣也因此緣故，可能導致公司設備及資源的重複浪費，不能互通有無，靈活運用；而且公司對這種單位或能失去控製，久而久之，成為固定的負擔。還有，這個單位的主持者，責任重大，必須由能力卓越的人才能勝任，公司最感缺乏的，往往就是這種人才。
因此，采取這種組織方式的公司，除了要找到才幹勝任的經理外，對於所擔負任務的性質、完成期限或進度，都要有清晰的規定。同時在進行之中，也要有一套適當的控製製度以資評估才行。有關這方麵的管理技術，目前似乎正處於一種萌芽階段。
在人們所采用的，甚至所曾經想到的組織形態中，沒有一種是十全十美的。以功能型組織而言，應該算是一種相當合乎邏輯和需要的組織，在企業發展史上，有其不可磨滅的貢獻。但隨著企業規模的日趨龐大，業務內容的複雜，科技的進步與競爭的激烈化，功能型組織暴露了許多嚴重的缺點。
鑒於企業目前正從傳統形態走向現代化途徑中，如規模化、多角化、國際化，科技密集化等等，需要有組織結構方麵的創新以資配合，以任務為組織基礎的觀念應該代表一個很有價值的思考和探究的方向。
案例
在８０年代初期，美國電報電話公司租賃服務公司已經是一個全國性的為那些從事製造．組織．銷售．醫療．辦公．製造設備的企業提供租賃和融資服務的企業，其業務發展很快。在短短的幾年之中，租賃服務公司已在全國開設了18家辦事處，其職員也擴充至500人左右，企業每年的增長率達到40％－80％。然而到了80年代中期，該公司麵臨著日益挑剔的顧客．日益激烈的國際國內競爭和租賃行業普遍盛行的兼並風潮（這造就了數量更少但實力更強的租賃公司）的嚴峻挑戰。
通過與行業內高手進行比較分析，租賃服務公司的營運成本要高於它的競爭者，而這一時期，顧客所需的卻是越來越有競爭力的租賃利率（即顧客融資所付成本，越低越好）。顯然，由於該企業的高營運成本，使它難以降低租賃利率，從而難以滿足顧客的需要。
但是企業為什麼會成本高居不下呢？他們對自己的企業內部的組織和業務等方麵進行了反思，發現了問題的所在。問題主要存在於企業過去所采用的功能型的組織結構已經不能適應新的外部環境的變化了。該企業數目眾多的辦事處都以獨立的主體行事，使企業的權力分散，難以實現統一指揮。而且每個獨立的主體內部又是都是金字塔式的管理等級結構。這種結構管理層次眾多，產生了許多冗餘人員和部門，妨礙了營運績效的提高。更糟糕的是，雖然公司由於權力分散無法做到集權管理，但是與顧客直接打交道的職員卻沒有作出決策的權力，從而難以為顧客提供令人滿意的服務。
總而言之，正是在這些內外因素的雙重作用之下，使得租賃服務公司開始重新評價他們的營運方式，並決定對組織結構進行重構。
在組織結構重構之前，租賃服務公司的一個基本的信條據說其銷售人員、後勤輔助人員的分散化，這將有助於提供最好的服務。因為，他們認為這樣做能使銷售部門與顧客相隔比較近。但是在改革過程中，他們發現，雖然距離的遠近在原來是很重要的，但現在的技術進步已經使得顧客不再會過於在乎空間距離的問題了。
他們認為，通過集中化運營，企業可以更好、更經濟地滿足顧客現在的需要。所以他們把以前的18個辦事處減少到4個。這種變化改變了租賃服務公司的組織方式，建立了任務型的組織形式。
通過這種組織結構的變革，租賃服務公司降低了營運成本，提高了服務的效率。
思考題：1.租賃服務公司業績下滑的原因是什麼？
2.他們進行了怎樣的組織結構改革，他們為什麼要進行這樣的改革，是因為一開始就采取了不適合的組織方式嗎？
影響組織結構設計的因素
每一組織內外的各種變化因素都會對其內部的組織結構產生重大的作用，如組織的規模、戰略、環境、技術和權力控製等因素。
一、規模因素
早在60年代初期，管理學家伍德沃德（J·Woodward）等就對英國南部的100多個公司進行了深入的調查研究。他們發現，一個組織的組織結構設計與其本身的規模的關係大體為：（1）組織規劃越大，工作就越專業化；（2）組織規模越大，標準操作化程序和製度就越健全；（3）組織規模越大，分權的程度就越高。
二、戰略因素
一個組織的戰略就是它的總目標，它涉及到一定時期內組織的全局方針、主要政策與任務的運籌謀劃，它決定著本組織在一定時期內的活動方向和水平，它是製定策略和計劃的準繩。
美國管理學家邁爾斯和斯諾1978年出版的《組織的戰略、結構和程序》一書關於戰略影響組織結構的觀點如表1所示。
表1
戰略 目標 環境 組織結構特征
防守型戰略 追求穩定和效益 相對穩定的 嚴格控製，專業化分工程度高，規範化程度高，規章製度多，集權程度高
進攻型戰略 追求快速，靈活反應 動蕩而複雜的 鬆散型結構，勞動分工程度低，規範程度低，規章製度少，分權化
分析型戰略 追求穩定效益和靈活相結合
變化的 適度集權控製，對現有的活動實行嚴格控製，但對一部分部門采用讓其分權或相對自主獨立的方式，組織結構采用一部分有機，一部分機械式
最近，美國管理學家亨利·明茲伯格又進行了更為深入的研究。在他1979年發表的《組織的結構》一書中明確地提出：一個單位的戰略決定著其任務、技術和環境，而這些方麵的因素又決定著其本身的組織結構設計。他還認為，一個組織的戰略還決定著它的權力分配形式和生產增長率；而權力的分配形式和生產率的增長也影響著其組織結構。
三、環境因素
湯姆·全恩斯（Tom Burns）和斯托克（G. M. Stalker）兩人首先提出組織結構與外部環境的密切關係。他們在其1961年發表的《管理之革新》一書中認為，所謂相對穩定的環境即是在一個相對較長的時期內處於相對不變化狀態的環境；而不穩定環境即是處於經常性快速變動狀態的環境。在不同環境中的兩個單位的組織結構也很不相同，不同的環境就形成了兩種不同的組織結構即機械式組織結構與動態式組織結構。
機械式組織結構
一般來說，處於相對穩定狀態中的企業單位都采用這種機械式的組織結構。它與行政型的組織結構很相似。實行這種形式的企業單位，往往采用規章製度、工作的高度專業化和權威式的領導來安排組織的一切活動。
有機式組織結構
這種組織結構形式適用於處在不穩定或不可預測環境下的企業組織。因為環境動蕩，要求其組織結構也具有相對靈活的動態性。例如，西方各國的電子電器公司等技術飛速發展的企業單位，一般都采用這種組織形式。它們在動蕩變化的環境中經常變動自己的組織結構，以適應環境的變化。
美國哈佛大學的經濟管理教授勞倫斯和洛希在1967年出版的《組織與環境》一書中認為，企業單位的組織結構一般可分為兩大類：分化式組織結構和整體化式組織結構。處於最動蕩環境中最有效的組織結構是整體化的組織結構形式。因為環境越動蕩，越複雜，就越需要協調組織內部的各種活動，形成統一的整體。
同樣，如果同一組織內下屬兩個部門也可能因各自所處的不同環境而采不同的組織結構。也許生產部門的組織結構更為機械化，而銷售部門的組織結構則更為動態化。
四、技術因素
在談到技術時，一般人隻想到機器設備和自動裝配線等等。嚴格地講，一個單位的技術還包括著其情報信息係統和教育培訓人才等等。美國女管理學家瓊·伍德沃德（JoanWood-ward）首先對技術與組織設計的關係進行了調查與研究，她重點分析了技術與企業組織結構之間的關係。按照企業的“工藝技術連續性”的程度，她把企業為分三種類型：單一和小批量的生產技術，大批量和大量生產技術，管道連續性的流水作業生產技術。
伍德沃德對這三種技術類型的企業以及其組織結構進行了比較和考察：對管理的層次，管理人員的管理幅度，以及生產工人與管理人員的比例進行了分析比較。
伍德沃德還認為，中級以上管理人員的管理幅度為7最理想，最有效；高層管理人員的管理幅度大於或小於7都不理想，其效率也差。
五、權力控製因素
組織的規模、戰略、環境和技術“這些因素組合起來，對組織結構會產生較大的影響，但即使組合起來，也隻能對組織結構產生50％的影響作用。而對組織結構產生決定性影響作用的是權力控製。”這是斯蒂芬·羅賓斯在長期研究的基礎上總結的結論。他在1987年出版的《組織理論》一書中明確提出以下幾點：
1. 組織的權力控製者在選擇組織的規模、組織的戰略、組織的技術和如何對環境作用反應方麵有最終的決策權，因而對組織結構的模型選擇也有最後的決策權。
2. 任何組織都由各種利益的代表團體所組成，權力控製集團中各成員都在不同程度地代表著某一利益的集團。一個組織的組織結構必然反映出最強利益集團的利益，或是多個較強利益集體之間利益的妥協。
3. 權力控製者總是不願意輕易放棄自己的權力的，他們決是追求權力控製，即使是分權，亦以不失去控製為最低限度。
4. 權力控製者會采用合理的方式，即在組織利益的範圍內尋找組織利益與個人或自己代表的利益集團的利益的結合點，既公私兼顧，合理又合法。
以斯蒂芬·羅賓斯為代表的權力控製決定組織結構的研究者認為，組織的規模、戰略、技術和環境等因素對組織結構模式的備選方案起著限製性作用，但是，從諸個備選方案中挑選哪一個方案，則最終由權力控製者決定。