六、獲利新招：企業內部管理的網絡化
電子商務是對傳統商業觀念的衝擊，以商務活動為生存命脈的企業，在網絡大潮的衝擊下，也必然經曆一場深刻的變革。在網絡中，企業及產品的信息溝通與鏈接打破了傳統商務活動中固定的客戶關係，促進了一種全新的供應鏈的形成。電子商務節約了售後服務中需投入的大量人力及財力資源。貿易洽談的適時進行，單證交換電子化，電子支付的實現都有助於形成較低的商品流通成本和快速的資金流動方式，這使企業以極快的速度，較大限度地獲取利潤。從這個意義上說，電子商務不僅僅是一種技術變革，同時也帶來了一場深刻的企業經營和管理方式的革命。
網絡化：一場新的企業管理革命
電子商務不僅僅是簡單地將生意搬到網上，更是企業傳統的營銷、管理與生產模式的一場深刻變革。以現代計算機信息網絡為基礎的電子商務正在促進著企業管理日臻完善，它對管理改革的影響是多方麵的。
(1)企業管理的更新
電子商務中的企業管理，從觀念到方法，從組織到功能都必須與傳統管理發生裂變進行更新。
①改變管理組織
隨著數字化時代的來臨，因特網從根本上改變了傳統消費者與生產廠家之間的關係，因此，一種新型的企業組織形式——電子公司應運而生。這是一種因信息技術的進步給全球經營活動帶來深刻而迅速變化而形成的新型組織。電子公司利用因特網進入市場和接觸客戶，還把計算機、因特網和十分複雜的企業軟件程序結合起來，用於公司的一切運營活動。因特網電子商務將以更為深刻的方式改變消費者與生產廠家之間的關係。因此有人說，電子公司正在建立一種新的商務秩序。
電子商務和縱橫交錯的計算機網絡改革了信息傳遞方式，使其由階層型變為水平型，最重要的改變和發展將體現在企業經營和管理方式上，由原來從上至下的垂直結構，即由中央到地方、從董事長到班長級方式，正在向水平型的開放式結構轉變，與信息傳遞方式緊密相依的管理組織結構也從金字塔型變成矩陣型。原來起上傳下達重要作用的中層組織逐漸消失，高層決策者可以與基層執行者直接聯係，基層執行者也可以根據實際情況及時進行決策。分工細化的管理組織已不能適應電子商務發展的需要，把相互關聯的管理組織加以整合已成為大勢所趨。
②增強管理功能
電子商務正在成為企業管理和政府管理的戰略手段。現代計算機信息網絡的功能已不隻是簡單地提高管理效率，而且還將通過管理的科學化和民主化，全麵增強管理功能。由於它是積極地促進管理業務的合理重組，進一步綜合集成各種聯係的管理職能，從而使管理工作的麵目得到了根本的改觀。電子商務把報關、審單、征稅、核銷、查驗、放行等進出口貿易通過海關的各個環節整合在一起，從管理模式上加以革新。
③革新管理思想
電子商務時代盛行的多種新的管理思想。如“企業再造工程”的思想主張重新設計管理業務流程；開展電子商務的“虛擬企業”的思想主張為順應日益動蕩的市場形勢，應盡快抓住市場機遇，由不同企業為某一特定任務組織靈活的聯合性企業：“學習型組織”的思想主張企業需進行自我調整和改造，以適應調整、變化的環境，求得有效的生存和發展……這些管理思想都同電子商務的出現和發展相聯係。
④完善管理方法
管理方法以管理目標為轉移，而管理目標由社會和經濟發展的需要所決定。現代電子商務的發展，將促進政府與企業革新管理方法，如政府管理會越來越把重點放在跨部門、跨地區、關係到社會經濟發展全局的重大工作上，逐步減少企業向政府填送報表的負擔；企業管理會更注重於職工的培訓和學習，以協調職工的整體行動。
⑤大幅度降低企業管理成本
企業開展電子商務可以大大降低企業管理成本，而且更為高效。尤其當企業不斷發展壯大時，企業管理成本降低的幅度就更為明顯。
⑥實施安全、準確、高效的企業管理
企業開展電子商務可以使企業的管理更加安全、準確和高效，充分適應激烈的市場競爭需要。通過網絡，企業的領導人可以隨時了解各部門、各分公司的經營彙總全貌，運籌帷幄，並迅速把有關指示和工作安排下發到下屬各部門、各分公司。各部門、各分公司每天的經營情況，包括財務、物資報表(例如出庫單、入庫單)等，通過網絡準確、自動地彙總到總公司的數據庫中(根本無需總公司財務、物資部門人員手工再次輸入)，實現企業內部數據彙總的自動化。各部門、各分公司也可通過因特網隨時查詢總公司的相應數據庫(例如了解產品的生產、庫存等情況)，而無需另外通過電話、傳真方式詢問，從而可以提高整個企業的辦公效率。
(2)企業重組
電子商務中的企業重組與現實意義的重組既有區別又有聯係。它不是簡單的機構和資產重組。在進行任何認真的、有意義的公司重組之前，都必須對你所做的每一件事以及管理企業的程序進行根本性的評價。
最重要的是，必須解決關鍵性的問題：成本結構和產品的競爭力。這很困難，但從很多方麵來看，並不是最困難的部分。必須進行艱苦的自我評估，審視自己的戰略方向，以及自己的價值所在。
①自我評估
所有的公司都必須進行此類的自我評估。這樣做之後，你會發現它們會直接引出一些核心問題，涉及在哪裏集中資源、增加或減少投資，在哪裏投入力量以獲得市場的領導權。企業重組的第一個方麵，是找準重點，集中力量。
所謂集中力量，指的是根據事實，十分清楚地定位，相信自己能夠占有優勢和領導權的市場；十分清楚在哪裏集中資源，在哪裏投資，以及從哪裏退出。當然，這需要有將市場進行合理劃分的全麵能力。而要具有這項能力，就需要有完善的信息係統，如信息搜集、信息分析。它同時還意味著你必須執著於受市場驅動的企業文化。對於IBM，這意味著不能隻局限於發明，而IBM過去一直存在這樣的問題。今天，一切都從市場出發：客戶的需求是什麼?市場在如何變化?競爭優勢是什麼?而且不斷地問自己：擅長什麼?什麼是自己所獨有的?如果連想達到什麼目標都不知道，你又怎麼能夠進行重組呢?重組的目標何在?你的目標是做全球最優秀的企業，還是要做全國或是全行業最好的?
在回答了這些問題之後，還必須問自己：怎樣量化自己的製勝之道?你必須根據特定的標準，了解自己在市場中的位置。這需要從產品質量、客戶服務、開發成本、周期時間等方麵考慮。
②業務重組
企業重組的第二個方麵是業務重組。電子商務與傳統商務過程一樣，它也應該包括企業及產品的信息交流、貿易洽談、單證交換、貿易支付、物流監控以及售後服務幾個階段。電子商務使整個生產流通過程實現了高效率和低成本，業務活動也打破了企業界限，從某種程度上講，也算是企業內部與企業之間的業務重組。
業務重組是為適應電子商務技術的應用與集成而對行業的核心業務流程進行時效的調整，以利用相同的資源更有效地做更多的事。電子商務的應用是企業內部改進業務流程的推動業務，通過業務重組達到內部業務流程與電子商務軟件的高度集成，從而取得最大的經濟效益。
例如，在零售業持續補充CR業務中，傳統方式是：客戶發出采購訂單給供應商，確定要買的貨物和買價；供應商收到訂單後，傳給客戶裝運通知，告訴客戶有多少貨物已經裝運，客戶據此計算貨款付賬；供應商收到貨款後開據發票。使用電子商務技術後，供應商根據銷售情況決定是否發貨給客戶。供應商發貨時，傳給客戶裝貨通知EDI方式，客戶根據電子裝貨通知告知的情況自行計算貨款付賬。這裏不僅重組了業務過程，不再使用訂單和發票，而且還重新定義了貿易夥伴關係，庫存由供應商維護。
再如，將原來非規範的業務處理過程規範化，建立以數據庫為基礎的信息係統支持業務的處理過程；應用基於網絡通信的數據庫共享技術將原來串行的業務環節改為並行處理，提高響應速度；將原來周期性的批處理業務活動方式改為基於網絡數據庫的在線實時處理方式，以改善業務信息的及時性；利用Internet/Intranet技術將傳統的低效、高成本會議、電話等人際溝通方式改變成為高效、廉價而有效的電子通信方式等等。
20世紀90年代初，美國福特汽車發動機公司在北美的應付賬款管理部門盡管有500多名員工，但供應商還是經常抱怨延誤付款或貨、款不一致。經過分析發現，每筆款項的支付都是以采購訂單、到貨收據和供應商發票三方信息相一致為基礎的，而大部分員工的工作時間都花費在人工核對這些單據上了。福特公司利用信息技術對該業務過程進行了重構，形成了無單據業務處理：采購部門直接將訂單輸入一個共享的在線數據庫，而驗收部門在驗收到貨時直接檢索該數據庫，由係統自動進行匹配與核對，並自動生成付款支票，省略了各種票據在不同部門之間的人工傳遞和核對過程。不僅節省了75%的勞動力，提高了工作效率和質量，並且為決策部門提供了及時準確的財務信息。
③企業文化
任何的企業重組都必須解決轉變企業文化的問題。企業文化轉變可能是企業重組花費時間最多的，它關係到如何最大限度地發揮企業雇員的潛力。
在網絡經濟中活動的企業必須建立一種激勵員工充分發揮自我的企業文化。首先，是對市場的高度重視，讓客戶感到滿意，壓倒競爭對手。其次，快速執行，建立一種企業文化，鼓勵速度、靈活性、敢於冒險、不斷學習和適應能力。最後，重視團隊精神，這種精神將企業的利益置於任何個人、部門和團體利益之前。
(3)公司之間電子商務的發展
把源自其他公司的數據與你的信息係統進行整合的過程中會出現各種bug，進行電子商務實驗可以幫你解決此類問題。
擁有緊密聯係的事業部構架的大中型公司，可在其內部進行電子商務實驗，作為邁向與合作夥伴及供應商建立戰略性電子商務聯係的絕佳一步。如果你在一家有多重分支機構的大中型公司裏任職，這裏有一條小小的建議，幫助你的公司邁向公司與公司之間的電子商務。典型的公司電子商務涉及一條學習曲線，遭遇過幾次疑難雜症之後你就知道這條學習曲線的存在了。你需要把從信息源得到的定義不同、樣式各異、前後脫節的各種信息融會貫通到你的重點生產日程中去，否則突然間出現如此數量眾多的特例，會使你始料不及，應接不暇，不知如何把購買貨物、製定目錄、開列重點、排訂日程整飭一清。
這些電子商務一體化過程中的磕磕碰碰在所難免，但你真的情願和你的合作夥伴、你的供應商承受這一切麼?
如果你想為避免窘境邁出一步，不妨試試在你的公司內部發展一個小型項目。這在具有共同的價值鏈的公司各部門之間(例如，由A部門創製的一個部件被B部門用在其最終產品裏)，效果尤佳。這將幫助你在不影響全局的情形下清理各部門間數據整合過程中出現的各種bug。貿然進行整個EDI層級的一體化工程對任何公司都不容易。如果你的公司沒有作為總承包人或係統一體化專業人員承攬跨公司業務的經驗，那也將導致龐大的預算超支。
一旦你的公司開始依賴另一公司進行數據整合，風險係數就提高了。同時，管理一體化項目要使之實現，其中的困難也不少——如對夥伴公司的投入及其內部資源缺乏控製等。
進行內部的電子商務實驗，你可以預期以下收益：
?熟悉一體化過程。在未到性命攸關的情形下尋求設計、整合、實施過程中的問題，可以使你擁有更多的時間了解如何改進從外界汲取並消化數據的能力。
?作為一個團體協同工作。建立一支隊伍，自始至終在一起工作學習，以便將其擴展為一個規模更大、更富戰略性的項目。
?找到值得關注的領域。有些領域的難題值得給予更多的關注。而其他的問題，如處理阻滯等問題，在你的項目中不一定占據重要地位。
?精確地製定計劃、日程、預算。這是做小規模實驗的最佳理由。在小規模實驗成功以後能夠規劃規模更大、更具戰略性的後續項目，這也是對前期小規模實驗的回報之一。
順便說一句，你不能假定現在的競爭對手就是將來的對手。網絡改變了整個競爭的性質。
(4)電子商務也需要高質量服務
下麵的例子能夠成為一個成功的模式嗎?在電子銀行中提供最差的服務，明目張膽地誤導顧客，以致在44個州裏遭到指控，還這樣做了五年。信不信由你，AOL就是這樣成為世界上最強大、最重要的Internet接入商的。現在讓我們先看看AOL做錯了些什麼：
糟透了的顧客服務——根據最近的ISP倒排名，AOL的可靠性是最差的。在這類調查中，AOL排在最後已成慣例。
誤導性的廣告——三年之內由於賬單問題和上網通道問題，AOL已經被起訴了三次。