一、衝突及其影響
衝突已逐漸被認為是不可避免的、理所當然的，甚至於是有好處的。衝突不見得就是一定如傳統的管理理論所認為的，為組織崩潰或管理失敗的前兆。下麵所說的是近代有關衝突的三個看法：
第一，在組織中，衝突是很常見的，因為組織成員不見得對其職務和責任感到滿意，而且每個人對組織目標的承諾並不相同。
第二，有些衝突對組織成員和組織目標的達成是有害的，但另外一些衝突卻是有利的。
第三，緩和衝突的原則，對那些有危機存在的組織(如軍隊)和業務較例行性的組織是有幫助的，但對於富於知識性和技術生產性的組織(如從事研究發展的組織)就不適用了。
如果衝突和壓力反映了一項促進競爭、提高注意力和工作努力的承諾，那可能是有益的，太少的衝突，可能導致停滯不前，但無法控製的衝突會對組織產生威脅。由於成員和組織對壓力忍受的能力不同，故衝突不應該過份地大，最主要的是，衝突的本身並不危險，危險的是處理不當。
消極影響積極影響對成員心理的影響帶來損害，引起緊張、焦慮，使人消沉痛苦，增加人際敵意使堅強者從幻覺中清醒，從陶醉中震驚，從不能戰勝對方中看到弱點所在，發憤圖強對人際關係的影響導致人與人之間的排斥、對立、威脅、攻擊，使組織渙散，消弱凝聚力“不打不成交”，使人加強對對方的注意，一旦發現對方的力量、智慧等令人敬畏的品質，就會增強相互間的吸引力，團隊間的衝突促進各團隊內成員一致對外，抑製內部衝突，增強凝聚力對工作動機的影響使成員情緒消極，心不在焉，不願服從與之衝突的領導的指揮，不願與相衝突的同事配合，破壞團結愉快的心理氣氛，減弱工作動機使成員發現與對方之間的不平衡，激起競爭、優勝、取得平衡的工作動機，振奮創新精神，發揮創造力對工作協調的影響導致人與人之間、團隊與團隊之間的互不配合、互相封鎖、互相拆台、破壞組織的協調統一和工作效率使人注意到以前沒有注意到的不協調，發現對方的存在價值和需要，采取有利於各方的政策，加以協調，使有利於組織的各項工作均得以開展對組織效率的影響互相扯皮、互相攻擊，轉移對工作的注意力，政出多門，互不同意，降低決策和工作效率，互爭人、財、物，造成積壓、浪費反映出認識的不正確，方案的不完善，要求人全麵地考慮問題，使決策更為周密對組織生存、發展的影響衝突達到一定程度後，雙方互不關心對方利益的整體利益，有可能使組織在內亂中瀕於解體衝突本身是利益分配不平衡的表現，它迫使人通過互相妥協讓步和互相製約監督，調節利益關係，使各方在可能的條件下均得到滿足，維持內部的相對平衡，使組織在新的基礎上取得發展
衝突有多種類型，從衝突的性質來分可分為建設性衝突、破壞性衝突。兩者的劃分不是絕對的，往往是綜合交叉，也可相互轉化。從衝突的結果來說，也可分為兩大類：有益的結果，有害的結果。
建設性衝突破壞性衝突1雙方對實現共同目標的關心不願意聽取對方的觀點或意見2樂於了解對方的觀點或意見雙方由意見或觀點的爭論，轉變為人身攻擊3大家以爭論問題為中心雙方對贏得觀點的勝利最為關心4雙方交換情況日益增加互相交換情況減少，以致完全停止
從衝突雙方(或多方)的人數來劃分，衝突又可分為個人與個人之間的衝突、個人與之間的衝突、與之間的衝突。
是由不同的成員組成的，這些成員在知識、態度、經驗和觀點等方麵都存在差異。差異就是矛盾，差異的存在必然導致成員之間不可避免地發生這樣或那樣的衝突。
對引起個人之間衝突的原因，後麵我們要作詳細分析。在企業中，人與人之間發生的衝突雖然是大量存在的，但管理者切不可“視而不見，聽而不聞”，不可用掉以輕心的態度去對待這些衝突，正確的處理辦法是：
(一)預防破壞性衝突的措施
1、科學地進行思想政治工作；
2、提高下屬的心理相容性；
3、滿足下屬的公平需求。
(二)緩和與解決破壞性衝突的方法
1、正視衝突，解決衝突；
2、幫助雙方轉化；
3、使用權威力量。權威可以是管理者、技術專家或其他德高望重的人。
(三)鼓勵成員進行建設性衝突的措施
1.鼓勵對立麵。
公開鼓勵指當眾表揚新觀點、新建議、新思想，並給有貢獻者當眾頒發獎狀或獎金；沉默鼓勵指對一個成為對立麵的成員不予批評、指責或回擊，以暫不表態的方式進行鼓勵。因為有的建議一時很難分清是非，不必簡單地下結論，這有利於別人提出更多的合理化建議；
2、分別向衝突雙方提供信息；
3、適當延長解決衝突的時間，讓衝突更加明朗化；
4、人事調整。(四)團隊衝突的影響
之間的衝突，不同於個人之間的衝突，會在組織與心理變化上給雙方帶來深刻影響。
對內的影響有：
1、會衝淡內部的某些分歧，使凝聚力增強，成員變得更加忠誠於集體。
2、使迅速轉變為以工作和完成任務為主的，對成員個人心理需求的關心度減弱，對完成任務的關心度提高；
3、內的領導方式由民主型轉變為專製型，並且成員樂於接受專製式的領導；
4、逐漸成為組織嚴密，紀律嚴明的；
5、要求它的成員更加效忠與服從，形成空前的“堅固陣線”。
對外的影響有：
1、更加意識到對抗的是自己的敵方；
2、會產生歪曲的知覺，隻看到自己的力量和優點，看不到自己的弱點；對另一隻看到弱點，看不到他們的力量和優點；
3、對另一的敵意逐漸增加，相互交往和溝通日益減少，使偏見難於糾正，衝突的程度加深；
4、當強迫他們相互聽取意見時，往往隻注意聽取支持自己偏見的意見，或對對方的發言除挑剔之外，根本聽不進去。
當之間發生衝突時，首先要對衝突的性質進行全麵細致的分析，然後根據衝突的不同性質，采用適當的方法，有針對性地加以解決。心理學家認為，解決間衝突的一般方法有以下幾種：
1、協商解決法，又叫交涉與談判法。主要由雙方派出代表通過協商解決衝突；
2、仲裁法。當衝突雙方經過協商仍不能解決衝突時，就需要有第三者或較高層次的領導人出麵調解，進行仲裁，促使衝突得到解決；
3、權威解決法。當衝突雙方通過協商不能解決，又不服從仲裁時，可以由上級主管部門作出裁決，按“下級服從上級”的組織原則，強製衝突雙方執行上級決定或命令。
除了上述三種方法外，還有一些輔助方法，如拖延法、不予理睬法、和平共處法、轉移目標法、重組法、兩贏方案法等。這些輔助解決法各有利弊，雖能起到延緩衝突的作用，但不能從根本上消除衝突。所以，管理者應該卓有成效地開展信息溝通和情感溝通工作，這樣不但可以解決間的衝突，還可以起到消除或預防破壞性衝突的作用。
二、衝突的來源
衝突發生在生活中的每一部分，但是為什麼會有衝突?有六個普遍的原因：感受不同；優先次序或價值觀不同；不同的期望或角色的壓力；分歧的目標；自尊或地位受威脅；個性的問題。以下分別分析：
(一)感受不同
由於人們對世界的看法不同，無法同意同一件事件。人們的行動是根據他們真實的感覺(而這種感覺本身未必真實)。問題之所以會發生，是因為我們的經驗會限製感覺。
每個人的感覺象獨特而有個性的過濾器，透過它，把每一件解釋為主觀的現實。沒有兩個人的感覺是一樣的，而這通常會導致誤解、困惑及衝突。
我用“家貓”來作感覺不同的例子。對屋主而言，貓是隻會走動的捕鼠器。對愛鳥的人而言，“貓是個威脅”。狗看貓是隻可以追逐甚至消滅的動物。老鼠看貓則是個大怪物。對別的貓而言，這隻貓可能是伴侶，或是個情敵。每個人對貓不同的感覺，決定了他的反應。
看看這則幽默的戰爭時期的故事：
兩位軍人(一位指揮官及一位年輕士兵)坐在火車上，他們對麵坐著一位老祖母及她的動人的孫女。火車經過一條又長又暗的隧道時，在黑暗中每個人都聽到兩個聲音——一個響吻，隨後一個大巴掌聲。
火車出隧道時，沒有人講話，但這四個人是這麼想的：
老祖母認定是那位年輕的士兵親了她的孫女，挨她孫女一巴掌。她想：“我的孫女真乖，她懂得照顧自己，我以她為榮!”
孫女“知道”年輕的士兵有親她的意思，她認為他是在黑暗中搞錯了對象。她想：“老祖母幹嘛對小小的親吻那麼不高興?他是這麼好的家夥，老祖母打得真夠重!”
軍官想，這個士兵親了那個女孩，我想她是不喜歡。而漆黑的車廂使事情混淆不清。這個年輕的家夥真聰明，他偷吻，卻讓其他人挨巴掌。她真是打了我一大巴掌。
年輕士兵高興極了，他想，哇!這個國家真棒，有什麼地方象這裏，能讓我這樣的士兵親吻自己的手背，再痛打他的軍官啊!
這個故事有助於澄清因感覺不同而使問題複雜的三個因素：
①幾乎沒有一個人看到整個事件的景況，人們看不到，就以假設及想象填入；
②大部分的人都容易假設別人像他一樣看事情。員工無法象管理者所要求的去行事時，管理者會認為他們是愚昧而頑固的員工；
③像生氣、害怕、挫折、焦慮等情緒化的感覺，容易扭曲感受及彼此的差異。
(二)優先次序或價值觀不同
價值觀深受信念影響。不同價值體係的人想要一起工作時，通常會發生衝突。價值觀的衝突是因宗教、道德、意識形態或世界觀的不同而引起。
價值觀會塑造人們對別人的基本態度，它在受到挑戰時會顯出其力量，因為人們投注了強烈的情緒感覺在裏麵。衝突涉及價值觀時，人們就很難改變立場。有效率的管理者設法幫助人們澄清牽涉到的價值觀，了解它對別人的重要性，也接受這些立場。
(三)不同的期望或角色壓力
所有的工作都具有職責及預期的行為。在機構中這批員工和另一批員工
由於在彼此的工作表現上有利害關係，他們對對手該作或不該作有一套看法。因此，在角色的壓力及對彼此的期望上，常會發展出怒意。
衝突通常會因不同的期望而引起。例如，某員工期望老板對他的工作表現不滿時告訴他，老板則希望該員工主動征求對他工作表現有何意見。他們其中之一沒有滿足對方的期望時，衝突就出現了。象：“我要你……”及“我希望你……”這種話顯示出不同的期望。
(四)分歧的目標
甲和乙在同一機構不同部門任職。甲想以改進產品的品質來幫助公司得到更多利益，而乙卻想要看到公司因為降低價格而得到更多好處。
在許多的機構裏麵，做主管的人若是為個人的目標工作，而不是努力配合機構的目標，則會導致主管人員之間對可用資源的競爭。缺乏團隊的努力會發展出極大的衝突情勢。
(五)自尊或地位受威脅
某員工可能有個很好的意見，但老板的自尊使他排斥所有的好意見。老板認為自己的意見都是最好的，地位和權威在這樣的情況下變成分岐及挫折的來源。
(六)個性的問題
有些擁有不同價值觀的人就是無法合到一起。大部分的人對自己擁有資源很引以為傲。衝突的產生是因為個性相衡。這樣的觀念很容易用來解釋人們所經曆的衝突，但這通常會使人忽略管理者需要改變環境來解除衝突。例如，有些人很難相處，卻在工作之外很有人緣、隨遇而安，這就帶出一個合理的問題：如果引起衝突是這個人的個性問題，為什麼他不是任何時刻都難以和人相處?
二、衝突管理的基本方法
衝突是看不見的，有時也很難發覺出來。每一個人不可能終其一生過著毫無波折且順利正常的日子，尤其是作為企業管理者，通常會麵臨無數影響屬下、自己、上司以及工作績效的各種衝突，而企業主管的責任就是化解這些衝突。通常企業主管會麵臨下麵四種類型的衝突：你自身或內心之間的衝突；你和屬下之間的衝突；你和上司之間的衝突；屬下彼此之間的衝突。
(一)自身的衝突
通常它是指你個人生活與公事之間的衝突，或是你個人價值與組織目標之間的衝突。如果你剛剛就任主管就會發現，當新的責任加到你身上時，你很難象以前一樣處理你個人的生活。如果你在工作時的壓力與負擔很重的話，回家一定要發泄一下以舒解壓力，通常人是很難不把工作時的壓力帶回家的，於是，沮喪、失望與受挫的心靈往往會幹擾到人們的私生活。尤其是當你認為你不適合這個新職位時，那種痛苦與淒楚絕非外人所能體會。這時，你的家庭也會被你的情緒所擾亂，你對配偶與小孩大吼大叫。隻有當你在工作上漸入佳境並且開始喜歡上它，甚至引以為榮時這種衝突才會逐漸化解。
你究竟在工作上付出了多少?你會把未完成的工作帶回家嗎?你是不是比其他人都早到或晚退?如果你不幸有的話，這就表示你已付出私人生活的代價了。如果你是女性，那就表明你還要照顧家庭和小孩，如果你是男性，你還要擔起生計的責任與家庭的職責。特別是你剛開始接任這個職位時，你或許會增加你自己的工作時間，這樣你個人的時間就會因此而減少，你的家庭生活自然就會受到影響了。如果這是暫時性的而且家庭其他成員都能體諒你的話那還好，但如果這種情形一直下去，而且家庭的成員都不支持你這樣做，那你恐怕很難化解這種衝突了。這時你或許會自我安慰說：明天這種情形就會好了，明天我一定多勻出一些時間陪陪老婆、孩子。殊不知當“明天”來到時，你的家庭早已分崩離析了。他們不是長大離開了你，就是早已對這種永無休止的等候感到厭倦了，這時你永遠再也找不回昔日甜蜜的家庭生活了。
另外一種個人的衝突是你個人的價值觀與企業的目標無法吻合。譬如說企業非法生產、銷售或違法對待工人時，不是每一個人都能夠瀟灑地“揮一揮衣袖”而且“不帶走一片雲彩”地離開公司，這時候你該如何是好?你或許會“睜一隻眼閉一隻眼”地繼續工作下去，讓你的正義與公理暫時平息下去，直到有一天你能離開或是敢和你上司麵對這個問題為止；你或許會對企業繼續效忠下去，隻標你自己或你部門能夠“出汙泥而不染”。但無論如何，這是非常痛苦的抉擇，在做任何事情之前都要仔細想清楚。
(二)和屬下之間的衝突
這種事情通常發生在你和屬下之間有不同的標準與不同的期望之下。
你希望你的屬下們能盡快地完成他們的工作，而他們也一定認為你的要求太嚴苛了，也太不合理了，因此你就會變得很沮喪，也十分惱火。另一方麵，你的屬下們也希望工作環境能夠比你提供給他們的還要好，於是他們就不高興了，而你也不知該如何辦才好。當其中一個屬下對你無禮時，其他人也會仿效，慢慢地對你也不客氣起來。這時，你要如何處理這種不愉快的場麵?首先，你必須確定這些衝突是什麼；其次再確定這些衝突的原因是什麼；再次仔細檢查一下及了解一下你必須克服的障礙有哪些；以及再仔細看看你有什麼手段或可利用的資源或選擇來化解這些衝突；最後一定要預測解決或沒有解決這些衝突時會帶來什麼樣的影響。
(三)和上司間的衝突
這個衝突的角色和上一種完全相反，這個時候，你會覺得上司對你有不合理的期望與企求或是他對你的要求不理不睬而你的上司是對你也一定不怎麼高興，你自己當然也會覺得十分沮喪，這時你該如何是好?不用急，一定會有適當的方式來化解這些衝突，但首先你必須分析一下上司的個性，再好好地回答下列各問題：