人本管理的理論與運作
人本管理的內容
一、人的管理第一
企業管理，從管理的對象上看，分為人和物(財也是一種具體的物)及信息(抽象的物)，因此，企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。但是，應該看到，企業首先不是物的堆積，而是人的集合，是由人以贏利為目的而構築的經濟性組織。因此，企業管理從最根本的意義上說，就是對人的管理，即調動企業人對物質資源的配置和贏利能力的主動性、積極性和創造性。顯然，企業的贏利性目的首先是通過對人的管理、進而支配物質資源的配置來達到的。基於這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。對問題的探討，我們發現，停留在調動企業人在創造財富和贏利的主動性、積極性和創造性，即提高人力資源作為一種生產要素的使用效率的層麵來描述人本管理的本質和最終意義，是遠遠不夠的。因為，這裏的人力資源，無疑就是西奧多·W·舒爾茨所說的人力資本。它顯然是一種物，而不是真實意義上的人，因而也不是我們所說的人本管理中的人。“人力資本論”僅是對人在經濟動力中的貢獻的物質的、量化的因而是簡單的描述而已，是一種便於作經濟分析的人格的物化。人可以看作是國民財富的組成部分，但人決不比資本品低賤。因此，即便是約翰·S·穆勒，也為了避免將人當作資本品甚至比資本品低賤的難堪，提出“人民不應當作財富，因為財富正是為了人的緣故而存在”。
二、以激勵為主要方式
人們對於激勵並不陌生，激勵是指管理者針對下屬的需要，采取外部誘因進行刺激，並使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。其要點是：
第一，激勵是一個領導行為的過程，是一係列連鎖反應。它主要是激發人的動機，使人產生一種內在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。
第二，未滿足的需要是激勵的起點。人本管理中的主客體目標，就是要實現的需要，需要是引起動機的基礎。沒有需要，動機也就無從產生；需要已經滿足，也不會產生動機。因此，未滿足的需要，才能引起動機，才是激勵的起點。
第三，激勵必須是領導者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要。需要引起動機，動機產生行為，這種需要和動機要用外部誘因來刺激。這是因為：
1.管理上需要的動機和行為並不是建立在自發基礎上的。不是人們有什麼需要，想幹什麼就幹什麼，想怎樣就怎樣。管理所需要的積極性，並不是自發產生的。管理的目標，應當涵蓋員工的個人的目標，但這又不是每個人都認識到的；同時，組織的目標又不可能包括個人的所有目標。組織目標同個人的某些目標相排斥也是常有的。
2.需要是人對客觀事物的需求，需要外部條件刺激，引起動機，付諸行動。
3.人的“潛在的需要”需要誘發。人的潛在的需要，也是人的客觀存在的需要。但這種需要，人們尚未意識到，或者由於主客觀條件不具備，尚未提到“議事日程上”。因此，隻要有了實現的可能，通過誘發，這種潛在的需要就會變為現實的需要，就可能引起動機。
人的需要，有精神的和物質的，因此外部誘因也應有物質的和精神的。應該用不同的誘因刺激人們相應的需要。
第四，激勵的實現，必須使外部誘因內化為個人的自覺行為。就是說，外部誘因必須為個體所接受，從而使領導的意圖成為個體的自覺自願的行動；否則就沒有效果，或者效果不大。
第五，激勵的目的是激發起人們按照管理要求，按目標要求行事，而不是各行其事，任意發展，偏離組織的目標，否則，就背離了激勵的初衷。
(一)激勵是實現企業目標的需要
企業的目標，是靠人的行為實現的，而人的行為是積極性推動的。實現企業的目標，要有人的積極性、人的士氣。當然，實現企業的目標，還需要其他多種因素，但不能否定、忽視人的因素，人的積極性是關鍵因素。有人講：“如果沒有高度的士氣，工作就是苦役，而監督就近乎於奴役。”忘記人的作用的領導者，不會或者不去激勵人的積極性的領導者，不是一個合格的領導者。
(二)激勵是充分發揮企業各種生產要素效用的需要
企業的生產經營活動是人的有意識有目的活動。人、勞動對象、勞動手段等是企業的生產要素。在這些要素中，人是最活躍、最根本的要素，其他要素隻有同人這個生產要素相結合，才會成為現實的生產力，才會發揮各自的效用。因此，沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的技術設備、再好的原材料，都難以發揮應有的效用。
(三)人具有很大潛力，需要去激勵、去開發
據美國哈佛大學威廉·詹姆斯研究，實行計件工資的員工，其能力僅發揮了20%～30%，若在其受到充分激勵時，其能力可能發揮到80～90%，即能完成相當原來三四個人的工作量。這裏講的還是人的現實的能力，而人的潛在能量是難以估量的，它需要科學的方法去挖掘。在奧運會創辦之前，第一個跑完馬拉鬆全程的人因精疲力竭倒地而死。後來第一屆奧運會時，也隻有17人報名參加此項比賽，更多的人是望而生畏。然而，現在世界各地能跑馬拉鬆的人數以萬計。1980年，紐約馬拉鬆賽參加人數達17000人，其中3000人的速度超過第一屆奧運會冠軍路易斯的記錄。體育運動的發展表明，人的潛力是巨大的。
激勵人的積極性，是古今中外政治家、軍事家、思想家、管理學家都十分重視的問題。《孫子兵法》說：“道者，全民與上同意也，故可與之死，可與之生，而不畏危”還說：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。”軍隊作戰，要有士兵的積極性，搞現代化建設，要有人民群眾的積極性，搞企業要有全體員工的積極性。
三、建立和諧的人際關係
人是有社會的，每個人都是社會的一員。人們在社會生產、生活中，必然要同他人結成這樣或那樣的關係，不可能獨立於社會而存在，不可能不同他人發生關係。亞裏士多德說得好：一個生活在社會之外的人，同人不發生關係的人，不是動物就是神。
不同的人際關係，會引起不同的情感體驗。人與人之間，由於滿足了各自的需要，就會產生親密的關係，雙方就會感到心情舒暢；反之，就會關係疏遠，彼此矛盾，甚至敵對。
(一)人際關係在企業管理中的作用
1.人際關係影響組織的凝聚力和工作效率
凝聚力是組織工作效率得以發揮的前提，而良好的人際關係則是組織凝聚力的基礎。一個企業、一個部門，人際關係的好壞，直接影響人的積極性和工作效率及效益。如果企業的人際關係好，上下協調，員工之間感情融洽，工作協調一致，人的心情舒暢，員工就能煥發出工作積極性；反之，企業的人際關係緊張，互相攻擊，互相戒備，爭權奪利，就無凝聚力可言，難以調動起人的積極性，企業就不會有好的經濟效益。
2.人際關係影響人的身心健康
良好的人際關係，使人心情舒暢，生活、工作愉快；反之，人際關係緊張，必定使人心情苦悶，情緒低落。特別是受到他人無端打擊、誹謗，遭到不公平待遇，就會使人心理嚴重失衡，就可能導致身體疾病。
3.人際關係影響個體行為
人的行為，包括良好行為和不良行為，會不同程度地受人際關係影響。常言說：“近朱者赤，近墨者黑”，就是這個道理。
不同的人際關係，對個體行為的影響是不同的，大體有以下幾種情況：
(1)長期的人際關係，如，父母與子女關係、師生關係、師徒關係等，對個體影響比較深入持久，主要是關係的主導方麵對非主導方麵的影響。而短期的人際關係，如，售貨員與顧客的關係、交警與司機的關係等，對個體行為影響時間短，效果小，不會真正改變人的基本態度。
(2)人際關係的力量大小，對個體行為影響不同。人際關係是相互依賴的，依賴的程度大，對個體行為影響大；反之，則小。同時，關係的一方，掌握權力或者有實力、威懾力，則對另一方的行為影響大。
(3)有規則的人際關係，如法律關係、契約關係、領導與被領導關係等，對雙方影響都大。夫妻關係也是一種法律關係，因此，它對夫妻雙方的行為都會有較大的影響。
(4)在人際關係中，社會角色不同，彼此影響也不同。一般說，地位高的影響力大，地位低的影響力小。
(二)企業管理的和諧目標的三個層次的涵義
1.沒有矛盾和衝突的人際和諧
在企業內，絕大部分的人都希望企業成員間是和睦相處的，平等友好的，他們不喜歡你爭我奪、挑拔離間、爾虞我詐的工作氣氛，努力尋找一種安詳、和諧的人際關係。“以和為貴”成為他們解決諸多紛爭所共同遵守的信條。
在人際關係緊張的情況下，人們的精力會從工作上轉移一部分到如何對付人、如何防備人上麵，這樣，工作效率也必然會降低，工作的積極主動性和創造性更無從談起。在這種情況下，企業員工和企業管理者都感到有麻煩，工作的滿意感降低，人們無法從工作中獲得更多的樂趣。非常看重工作環境和諧氣氛的人也會因此而跳槽、離職，對整個組織的管理工作造成不好的影響。因此，企業管理者總是盡力消除企業內人際之間的矛盾和紛爭、改善人際關係，以使員工有一個輕鬆舒暢的人際環境。
2.企業成員間目標的一致性
企業成員間目標的一致性是企業人際和諧目標的延伸，對人際關係和諧的追求，是管理者、企業員工的共同目標，這種一致性是我們所說的和諧目標涵義之一。
企業成員間目標的一致性是企業各成員能和諧共處，提高工作效率的重要要求。
我們可以說，企業管理的效率實際上是指企業成員間在目標一致的基礎上所達到的一種和諧狀態，單純以企業業主、企業管理者和企業員工自己的利益所得無法評價和衡量企業的效率，隻有在三者利益結合的基礎上，整體的、共同的利益(即利益增加時三方會同時增加，利益減少時三方會同時減少)，才是有效率的和高效率的。這種利益的共同性、整體性、相關性也就是目標一致性的要求，即企業投資者、企業管理者和企業員工之一致的利益要求決定著管理的效率。