自變量的把握
企業的內部環境分析
外部環境中存在著機會和威脅，企業自身存在著優勢和劣勢。優良企業就是善於利用企業的優勢去把握外部的機會，降低企業的劣勢以避免外部的威脅，使企業與外部環境適當配合起來。企業的優勢與劣勢是動態變化的，它不僅與環境變化及企業自身的曆史發展相關，而且也是企業與競爭對手相比較而言的。所謂優勢，指的是企業在市場競爭中所具有的獨特能力。
蘋果公司的優勢表現在許多方麵，但在它創業過程中表現出的最大優勢就在於它的創新性。這種創新性絕不僅在於它開發出小型的個人計算機，更重要的是它開發了一個尚未被意識的領域，它創造了計算機小型化，個人化的新概念、新思路。
一個企業所具有的優勢，不僅是指它能做什麼，更重要的是它做得特別好的是什麼。俗話說，良馬能曆險，耕田不如牛。分析企業的優勢，就是要找出能比競爭對手做得更好的方麵。
一家通過自己的糖果銷售連鎖店經銷自己產品的糖果製造商，可能因糖果銷售連鎖店的經營不善而連年虧空。在這種情況下，該製造商就應該放棄後向一體化的選擇，賣掉自己的連鎖店，充分利用專業化的分銷網絡的優勢，同時在自己的糖果生產、設計方麵下功夫，生產出味美、質優、價廉的糖果產品，這才是揚優避劣的選擇。
企業的劣勢是企業向一定方向發展中的障礙因素。
蘋果公司在發展過程中，遇到了許多障礙，其中最大的障礙是缺乏資金，使得它不得不小本經營，艱難度日，直到在馬克庫拉的幫助下才解決這個問題。隨著公司的發展壯大，蘋果公司管理上的劣勢充分暴露出來，公司創始人喬布斯雖然善長於技術和創新，但在管理知識和能力方麵卻力不從心，從而招致了蘋果公司的挫折。
綜上所述，企業的某一優勢是指它所擁有的某一方麵的顯著長處。如，企業能生產出某種符合質量標準的產品，並不能稱作是一種優勢；隻有它在某一方麵能夠顯著超過其競爭對手，才能算得上一種長處，這種長處的重要性在於與眾不同。
企業的某一劣勢是指企業在某一方麵工作較弱，或者根本不具備這方麵的競爭中的必要能力的一種短處。如，一個企業某些關鍵性專用設備陳舊，效率低下，因而使製造成本上處於劣勢；或資金嚴重短缺，從而無法擴大市場占有率，由於處於劣勢而無法利用市場的機遇。
不斷變化的外部環境總會給企業帶來某種可利用的機會。但是，隻有具備了能夠利用這種機會的內部環境優勢，這種機會才是企業現實的機會。
例如，國家為了彌補外彙逆差采取鼓勵出口的政策，給企業提供了發展外銷產品的機會，但隻有具備了能生產符合國際市場所要求的品種和質量的產品的企業才能利用這種機會。環境賦予的機會使企業已具備的優勢得以充分施展；而企業的劣勢卻限製了企業對外部環境所提供機會的利用。不少企業的經營實踐證明，有的企業外部環境十分有利，如產品暢銷，已建立了市場聲譽，由於缺乏儲備資金而無法保證原材料供應，從而錯過了迅速發展的機會；也有的企業外部環境雖然不利，但由於它們發揮了獨特的長處，如最佳的售後服務，而使自己立於不敗之地。
對中小型企業而言，全麵而係統地進行內部實力分析特別重要，因為它們麵臨的是有限的資源和有限的市場，而其有利條件卻是有較大的靈活性，能比較快地對市場需求作出反應。為了使有限的資源最有效地運用於有限的市場，尋求外部機遇就顯得特別重要，所以更有必要對其內部環境進行認真的分析。
美國著名企業谘詢公司麥肯奇公司通過對上百家成功企業的分析後指出，一個企業之所以成功，是因為它們在戰略、結構、製度、才能、領導作風、人力資源和共有價值觀等方麵的內在統一和恰當配合的結果，這就是著名的7S結構。既然組織的這7個方麵對組織的成敗有重要影響，我們當然可以以此作為評價企業優勢與劣勢的基本框架。
一、戰略
戰略是環境的函數，而環境又是隨時間而變化的。因此，隨著時間的推移，企業應當重新審查自己的戰略，並根據環境變化作必要的調整，使之與變化了的環境相適應。根據當代著名管理學家彼特·F·杜拉克的意見，企業在進行戰略思考時，首先要問三個“是什麼?”這是構成戰略的前提，並引導你對戰略的思考。
1.我的企業是什麼?這是一個看來簡單實則難以明確回答的問題。要回答這一問題，必須對企業的內外環境進行深入分析，必須首先回答“誰是我的顧客?”“我們能為顧客提供什麼價值?”等問題，對這類問題的回答，就構成企業的宗旨和使命。
一個生產搪瓷製品的企業，在回答“我們的企業是什麼”這個問題時，如果認為“我們的企業是生產搪瓷製品及相關產品的企業”，這種回答就是不確切的。因為這個回答隻提到產品，沒有說明為什麼要生產這種產品而不是其他產品的潛在動機，從而限製了企業的經營領域，限製了企業去滿足顧客的價值需要，使企業隻注重生產，而不問市場，更忽略了顧客服務。
2.我們的企業將是什麼?這個問題要求我們對市場、市場潛力和趨勢作出預測。尤其要重視人口結構及其動態變化，並分析我們的市場和顧客的變化。
上海洗滌劑五廠生產的海鷗牌潔瓷精是深得家庭主婦喜愛的產品，這個廠生產這種產品，就是正確預測市場潛力及趨勢的結果。本來，這個產品是一家骨膠廠生產的，骨膠廠一年生產這種產品十幾噸，卻大半銷不出去，該廠在未作詳細分析的情況下，匆匆決定停產該產品。而上海洗滌劑五廠則對該產品的市場進行了深入的分析和調查，並認為隨著國家建設的發展和人民生活水平的提高，居民采用搪瓷衛生設施的數量和比重會相應增加，這就會造成對除汙的潔瓷精的需求不斷增長，因此，潔瓷精的市場潛力很大，且趨於不斷增長。根據這種分析，上海洗滌劑五廠迅速決定購入骨膠廠的潔瓷精生產權，並通過廣告等促銷手段很快打開了銷路，取得了良好的經濟效果。
3.我們的企業應該是什麼?回答這個問題要求企業適應預期的環境變化。隨著環境的變化，為了實現企業的使命，就需要有計劃地考慮如何創新，如何淘汰無前途的業務等，以便充分利用現有機會和創造新的機會，為實現企業的使命服務。
由於高層管理者參與戰略管理過程程度的不同，戰略管理風格大致可分為混亂型管理(董事會和高層管理都不參與企業的戰略管理過程)，企業家型管理(董事會不參與戰略管理、但高層管理參與戰略管理)，活動木偶型管理(董事會全權負責戰略決策，而高層管理隻負責日常的生產經營活動)，合夥型管理(董事會和高層管理都積極參與戰略管理)等四種類型。我國大多數企業采用的是企業家型管理，而合夥型管理是國外成功的企業常采用的管理形式。
二、企業組織結構
企業組織結構是企業內部各部門之間根據權責劃分、工作(工藝)流程和信息溝通的情況而確定的部門間關係的構架，它決定企業內部各部門、人員的職責、權利和相互關係，並促使各級各類員工朝著實現企業宗旨和戰略目標的方向努力工作。
組織結構不僅是企業內部各因素的函數，也與外部環境的變化有關。隨著企業內外環境的變化，組織結構必須作相應的變動，才能發揮應有的作用。
王軍是工藝美術學院的畢業生，從小就喜歡仿古製品，並能副真地製作仿古陶器。他發現，隨著人民生活和文化水平的提高，仿古陶器作為家庭裝飾品會有較大市場，因而產生了製售仿古陶器的想法。開始時，他自己做，然後請人代銷。這時，沒有什麼組織，隻是自己協調自己。後來，銷售看好，他感到力不從心，於是雇請了一位幫手為他和泥、成模，然後由他刻花、上色，燒製。
本世紀以來發達國家企業管理組織大體經曆了以下階段：
1.封閉——理性體係階段。這一階段企業管理組織的特征是企業以提高勞動生產率、注意力集中於物質因素為主要目標。企業管理組織先後出現直線製(單線製)組織結構，職能式組織結構和直線——參謀式組織結構。
2.封閉——社會體係階段。這一階段企業管事組織的特征是企業以開發新產品和擴展市場、將企業注意力轉移到影響生產力的人的因素為主要目標。企業管理組織出現了由集權化走向分權化的事業部製。
事業部製是當時任美國通用汽車公司副總經理斯隆於1924年根據“政策製定與行政管理分離”原則首次設計的。二次世界大戰後，世界各國大型公司普遍采用事業部製組織形式。據統計，1969年，美國的500家大公司中有76%以不同方式采用了事業部製，1975年，日本電機工業的62.5%和化學工業的52.7%，都實行了事業部製。
3.開放——理性體係階段。由於以電子計算機為代表的信息技術迅速發展和企業環境的多變性與不確定性的加劇，適應環境成為企業管理的核心議題，企業管理的重點轉移到規劃目標、組織適應等方麵來。這一時期出現了矩陣組織結構和多維結構(在矩陣結構基礎上同時考慮地區和時間因素而建立起的一種立體組織形式)。
4.企業管理組織發展創新(開放——社會體係階段)。企業管理組織除了考慮自身的目標外又加上了社會和政治目標。這一時期，比較典型的組織有：第一，超事業部製，亦稱執行事業部製。是指在分權的事業部製基礎上，加在最高領導部門和各事業部之間的一級管理機構，成立超事業部的目的，是使事業部集約化，以便更好地協調各事業部的活動。第二，戰略經營單位(SBV)。它是70年代發展起來的，其地位同集團或事業部(也有小於事業部的)一種戰略組織，是以經營為中心的組織，是企業內屬關鍵性的經營或核算單位，而事業部一般是以產品或地區為中心的組織。第三，獨立經營單位(IBU)。是指大公司從管理體製上由集中走向分散，采取靈活的經營方式，把一些事業部、工廠分離出去，使之成為具有法人地位、自負盈虧的、獨立經營的部門。第四，機動的項目組織。是以完成特別任務或以開發新產品為中心的臨時機構，其規模大至上千人，小至數人。項目組織從不出現在正式的組織圖表上，它最能代表管理組織由機械到有機、靜態到動態的新趨勢。第五，虛擬公司，亦稱戰略聯盟公司。它是一種企業間暫時聯盟形式。不同的加盟公司通過組建“虛擬公司”，可以發揮各自的競爭優勢，共同開發一種或多種產品，最終把共同開發的產品迅速推入市場。加盟公司共同分享人員、設備、高技術優勢，共同分擔成本費用。聯盟目標一完成，先前組織的“虛擬公司”便宣告解散；為了新的戰略目標，新的合作者又組成新的“虛擬公司”。
自90年代以來，企業管理組織結構有了新的發展，如高度集中與高度分權相結合的管理組織正致力於總公司的小型化，充實戰略計劃部門，最高決策的機動化。動態網絡組織可用如下概念加以概括：垂直的解集作用(在單一組織內原有的產品設計與開發、製造、營銷和分配等管理職能，多用網絡內的許多獨立組織來完成，網絡結構的繁簡程度和動態性取決於競爭狀況)；內部和外部經紀人(代理人)製；敞開的信息係統；市場機製取代行政管理機製等。再如，信息化的組織。“許多大公司正在以信息流為中心，重新改組企業組織；信息型組織所需要的管理層次，將遠遠少於以往的組織，半個多世紀以來組織理論和實踐中馳名的管理跨度原則正被新的信息溝通跨度原則所取代；指揮與其說靠的是權限，不如說靠的是信息；信息型組織排除以複合企業的金融為基礎的多邊化，而依靠共同的市場和共同的技術”德魯克：“信息化和自動化時代的企業組織”《鑽石周刊》1985年8期。。
綜上所述，企業組織結構的變革，企業戰略的研製、企業文化的建立緊密相關，且互相影響，企業組織結構是企業內部環境的組織要素。
三、製度
如果說組織結構是組織的骨骼，則組織製度是組織的肌肉和血液。製度包括計劃性和控製性兩類製度。計劃性製度側重於為下一步行動進行決策，控製性製度側重於如何監督保證決策和計劃的實施。製度中有些是硬性的，正式成文的規定，如財務報告製度；有些則是軟性的、非正式的，如會議和非正式溝通等。硬性的製度與組織結構密切相關，甚至就是對結構的說明，如崗位責任製。軟性的製度則更多地與公司文化相關。軟硬兩種製度互為補充，在組織中起著重要的協調作用。
在我國向社會主義市場經濟轉型的今天，製度建設百廢待興。邯鄲鋼鐵公司適應市場經濟的需要，建立了一套行之有效的成本否決製度。該公司適應市場經濟的要求，根據市場價格和企業競爭的目標，確定每一品種規格產品的出廠價格，然後根據企業的目標利潤，倒算出產品的工廠成本，再把工廠成本按各生產階段的具體情況，分解為各生產階段的成本，直至原料的購進。這樣，就把各生產階段的成本與相應部門的利益聯係起來，如果哪一階段的成本超過了規定的標準，相應部門的利益就會受到損失，從而使企業所有職工都關心節約費用開支和降低成本，從而取得良好的經濟效果，成為當今我國企業學習的榜樣。同樣，最早由山東服務行業提出的“承諾製”，對改善我國服務行業的管理水平，提高為顧客服務的質量，也起到了很好的作用。
四、企業特長
企業特長是企業在某些方麵所具有的獨特技能，它包括采購、技術、生產、財務、營銷等各個方麵。企業特長是競爭優勢的重要來源，但它也是隨環境和競爭對手情況變化而變化的。
可口可樂公司的“7X配方”，曾經是該公司的特長，並使其一度獲得了巨大的競爭優勢。但是，隨著消費心理的變化，對這種特長的固守就變成了該公司的一大障礙。百事可樂公司正是針對可口可樂公司的這一弱點，適應市場的變化，推出了“節食可樂”這種健康型飲料，給可口可樂公司以沉重的打擊，獲得了競爭的優勢。同樣，“個人計算機”的創意曾是蘋果公司迅速成長的特長，但隨著IBM大步跨入個人計算機市場，蘋果公司的這一特長就不再突出了，再加上蘋果公司管理方麵的相對劣勢，使之逐漸失去了昔日的光彩。
五、作風
作風主要是指領導作風，包括領導的集權或分權程度和領導對工作或對人關心的偏向。領導作風也應當是隨環境變化而變化的
某量具刃具廠廠長被人們譽為“知心廠長”。該廠曾是一個嚴重虧損企業，幾乎到了倒閉的邊緣。這時，來了一位新廠長，兩年光景，該廠扭虧為盈，發生了很大的變化。這位廠長的訣竅是什麼呢?他來到該廠之後，了解到該廠職工技術素質較好，但原廠長對職工關心不夠，不了解職工的要求和不聽取職工的意見，引起職工的普遍不滿，使職工士氣低落。因此，新廠長的治廠訣竅就是樹立一個關心人，虛心聽取職工意見和建議的形象。新廠長非常注意與職工的交往，經常與職工打招呼，見到青年職工還拍拍他們的肩膀，愉快地交談幾句。在同職工的深入交往中，職工逐漸對新廠長產生了信任感，並逐漸向新廠長介紹情況，提一些合理化建議，對此，新廠長給予極大的鼓勵，並分別輕重緩急和具體情況，有選擇地采納了一些職工的建議，取得了良好的效果。隨著時間的推移，新廠長與職工的關係更為密切。職工看到新廠長對人誠懇，真心聽取群眾建議，也產生了關心工廠生存和企業發展的強烈責任心，從而能更積極地工作和為工廠的興盛出謀劃策。經過兩年時間，新廠長的努力取得了應有的回報。