多元化經營：世界500強超常發展模式之五
多元化經營：世界500強戰略發展的選擇
1.製約對手，占領市場
實施多元化戰略的企業擁有更多的市場力量。通過對500強企業行為的調查發現，多元化經營可以通過三個機製來實施市場力量。
（1）掠奪性的價格
多元化企業可以憑借其在規模及不同業務領域經營的優勢，在單一業務領域實行低價競爭，從而取得競爭優勢。企業可以將價格定在競爭對手的成本以下，而通過其他業務領域來支持這一定價行動的損失，在這一時期擠垮競爭對手或迫使其退出此行業，從而為企業在此行業的長期發展創造一個良好的環境。
（2）互利銷售
企業通過多元化經營可以實現互利銷售，從而擴大企業市場份額。互利銷售指企業可以與其主要客戶簽訂長期合同，互相提供所需的產品，以實現相互利益最大化。
（3）相互製約
當一個多元化經營企業與另一個多元化經營企業競爭時，這兩個企業可能會在多個市場上進行競爭，而這種多市場接觸會減弱相互競爭的強度。因為如果一個企業在一個市場上采取進攻行動（如降價行動）的話，很可能招致另一個企業在其他市場上的報複行動。因此，通過這種相互製約，企業可以在一個競爭相對緩和的環境中生存。
2.行業轉移，避免衰退
當企業從事的現有行業處在衰退期階段，為了避免“死亡”，就必須進行多元化經營。這種情況下的戰略目標是實現戰略性行業轉移，即通過進入新的行業，企業逐步從現有行業中撤出，並將“生命線”建立在新行業領域中。這類企業主要有采掘企業、煙草、白酒、紡織及鋼鐵企業。
美國菲利普·莫裏斯公司是一個典型的案例。該公司1847年成立於美國紐約，到1957年的長達110年的成長過程主要生產煙草產品，在世界煙草市場居首位。50年代，美國的禁煙運動日益高漲（其原因在於1952年美國《讀者文摘》某期專門討論吸煙和人體健康的關係，1953年醫學界第一次證明了吸煙有害健康），從而發出煙草行業將會衰退的信號。
在這種情況下，莫裏斯公司於1957年收購了米爾印刷公司，1958年收購了多聚物工業公司，進入包裝行業；1969年，莫裏斯公司購進W.R.格雷斯所擁有的米勒啤酒公司53%的股份，1979年又購進了其餘股份，完全控製了該公司。由於米勒公司是世界第二大啤酒企業，該項收購影響巨大，莫裏斯公司由此進入啤酒行業，並居世界前列；1978年，莫裏斯公司收購了生產軟飲料的七喜公司（1986年將其出售），進入飲料行業；1985年收購通用食品公司，1987年收購英國的肯科咖啡公司，1988年收購凱拉夫公司。1989年，凱拉夫公司和通用食品公司合並成立了凱拉夫通用食品公司。1990年，凱拉夫通用食品公司收購了瑞士咖啡和糖果生產企業傑克巴·蘇卡德公司。莫裏斯公司憑著強大的資金實力和管理能力，大舉進入食品行業。到1990年，食品銷售額占銷售總額的51%，比煙草高出10個百分點。可以說，食品行業已成為莫裏斯公司的“生命線”，經過30多年的多元化經營，莫裏斯公司成功地實現了戰略性的行業轉移，大大降低了原來單一煙草業所麵臨的巨大市場風險，並實現了企業的高速成長（銷售總額從1986年的254.09億美元上升到1990年的511.69億美元）。
這個案例表明，實現戰略性行業轉移目標的多元化經營以現有行業衰退為充分條件。其結果有兩種：一是進入新行業後，企業同時在原行業和新行業領域經營，但原行業比重逐漸下降，而新行業比重逐步上升；二是進入新行業後不久，企業徹底放棄原行業經營，集中資源來經營新行業。
3.出奇製勝，有利競爭
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水淨化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Piｚｚa－hut）意大利比薩餅和特柯貝爾（TacoHell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都隻是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手“不應再是城裏另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！”於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，製定了“簡化、簡化、再簡化”的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前麵，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工隻有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業“送貨上門”的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩·卡拉維說：“如果隻等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞餡餅的供應像看時間那樣方便。”
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方麵百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A·C·尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元。位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂隻能屈居亞軍，銷售額隻有188.68億美元，排名在201位。
4.產品組合，分散風險
企業經營的好壞不僅取決於企業管理者，還受宏觀經濟的影響。比如汽車、房地產等行業與國內生產總值（GDP）的相關性就非常高，因此這些行業中企業的利潤也就隨著GDP的波動而波動，這就容易使企業在經濟低穀時陷入財務危機，甚至麵臨破產的危險。因此，多元化經營的一個非常重要的戰略利益就是通過減少企業利潤的波動來達到分散風險的目的。以此目的而實行的多元化戰略，應確立使企業風險最小，收益最大的產品組合。一般來說，企業應選擇在價格波動上是負相關的產品組合，這將最有利於分散風險。而高度相關的產品組合，不利於風險分散。這種高度相關包括：所有產品都屬於產品生命周期的同一階段；所有產品都是風險產品和滯銷產品；所有產品都存在對某種資源的嚴重依賴等。
當企業現經營的行業由於市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業通常采取多元化經營來實現分散風險的目標。如何通過多元化經營來分散風險呢？其中一個至關重要的問題是新行業的選擇。這裏我們要注意行業間的關聯性：（1）垂直關聯。指行業之間存在上下遊關係，例如建材生產、建築工程、房地產業。這類關聯型多元化經營不能分散風險，反而會加大風險；（2）混合關聯。指行業之間在技術上存在關聯，但用戶不是同一的混合關係。例如，日本的三菱重工，原來經營造船業，60年代逐步開展多元化經營，先後進入汽車、飛機製造、建築機械、電器設備製造等行業，成功地分散了由於石油危機發生後世界造船業不景氣帶來的市場風險。其後進入的諸多行業，與造船業在機械製造技術方麵存在較大的關聯，但各行業的用戶範圍卻是不同的。
5.強化自我，提高核心能力
核心能力是企業整體擁有的、能為客戶創造基本利益和價值的，決定企業持久競爭優勢的能力，它是由一組相互關聯和有機協調、結合的技術和技能所構成的集合體，是企業搶占未來商機，謀求更大發展的重要和決定性力量。建立企業核心能力是一個長期的過程，優秀企業建立世界級核心能力一般需要10～15年，一般企業所需的時間更長，而許多中小企業在整個生命曆程中一直沒有建立這個核心能力。
以提高核心能力為目標的企業必須以擁有核心能力為前提。這時的多元化經營通常有兩種形式：一是通過現有核心能力在新行業領域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業領域獲取新的核心能力，再將現有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。日本佳能公司於1960年進入電子計算器行業，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術方麵的能力，這種能力與佳能公司原擁有的精密機械技術和光學技術方麵的核心能力相互結合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在後來企業成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入複印機等辦公設備行業，使這些能力得以充分利用並提高。
當企業尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力範圍時，企業也可將獲取核心能力作為多元化經營的目標。這個目標的設定及經營活動的展開應該考慮到企業現在經營行業與新行業的關聯程度，一般而言，關聯程度越高，其獲取核心能力的目標實現的成功率就越大。同時，新行業的選擇不應超出設定的核心能力存在的行業領域。否則，獲取核心能力的目標將難以實現。
6.積蓄後勁，繼續成長
1962年，美國著名經濟史學家錢德勒發表專著《戰略與結構——工業企業發展的曆史階段》，在學術界及工商界引起極大反響。在書中，錢德勒選擇4家最具代表性的美國大企業杜邦公司、通用汽車公司、標準石油公司、西爾斯公司，詳細剖析了它們幾十年的發展曆史，還分析了近70家大企業，提出了“結構跟隨戰略”、“公司的戰略必將決定其結構”的著名論斷。他認為美國企業的成長一般都經曆了4個階段，與每階段的企業戰略相適應則產生了不同形式的組織結構。4個階段的企業戰略可簡述為：（1）數量擴大戰略；（2）地區擴展戰略；（3）垂直一體化戰略；（4）多元化經營戰略。在第四個階段，與多元化戰略相適應，產生了總公司本部和事業部——簡稱“事業部製”的分權管理結構，即現代大型工商企業最合理的基本組織結構形式。同時，由於“通過總公司本部的建立形成戰略決策的係統化，和由研究部門開發新產品成為常規，從而使多元化戰略製度化了”。錢氏還指出，在美國大公司中，多元化戰略及其組織結構的變革，是1920年前後由杜邦公司開創的。
《戰略與結構》問世後，對美國以及世界各國大企業尤其是世界500強的發展產生了重大影響，最主要的就是事業部製的采納和多元化經營的實施。
當企業現有市場容量達到飽和或產品競爭力不強時，企業隻有通過多元化經營方可實現其成長的目標。而在其他條件下，實現企業成長目標的方式是多種多樣的，例如國際化、專業化、垂直一體化、多元化等。
多元化戰略的一個重要的利益是企業的繼續成長。當企業麵臨一個已經成熟的甚至正在衰退的產業時，繼續在此產業中投入以獲取企業增長顯然是不明智的，因此為尋求企業的進一步成長，就必須進入一個新的產業。波士頓谘詢公司業務組合分析矩陣為此也提供了一個很好的說明，他們認為當產業進入成熟期時，企業在這個產業中的業務會產生大量現金，被稱為“金牛”業務。這是因為當產業進入成熟期後，進一步投資於設備的費用、研究開發費用、廣告促銷費用都會降低，而正常業務收入會保持穩定。這時，企業的“金牛”業務所產生的現金就可以支持企業在新的業務領域的成長，從而使企業保持銷售收入的繼續增長。
多元化經營：世界500強經營方式的變革
1.世界500強多元化經營的戰略途徑
（1）通過企業兼並、合並實現多元化經營
在市場經濟的條件下，企業之間的兼並、合並是經常發生的。世界500強企業之間的兼並、合並可以分為三種形式：
第一種形式橫向兼並、合並。即同一部門或行業的企業之間的兼並、合並。比如，同是機械部門的企業，有的是生產工程機械產品，有的是生產冶金機械產品，生產這兩種產品的企業之間的兼並、合並就可以實現多樣化經營。同一行業企業之間的兼並、合並也可能實現多樣化經營，比如同是家用電器行業，生產電冰箱、洗衣機、空調器企業之間的兼並、合並也可以實現多樣化經營。但是，橫向兼並、合並並不都會實現多樣化經營。如果被兼並、合並的企業是生產的同一種產品，它們的兼並、合並就隻能擴大規模，增加品種，而不能實現多樣化經營。比如汽車生產廠之間的兼並、合並，鋼鐵企業之間的兼並、合並，建築企業之間的兼並、合並，它們兼並、合並之後如果不進行改組和產品的調整就不會實現多樣化經營。
第二種形式縱向的兼並、合並。它是指不同部門或行業，在生產經營有聯係的企業之間的兼並、合並。縱向的兼並、合並往往是將原材料的生產以及加工、產品的製造、副產品的加工、廢物廢氣的利用、產品的銷售等過程聯合在一起，比如，鋼鐵業中，礦山開采、加工、運輸、冶煉、軋鋼以及鋼材的利用等相關企業的兼並、合並等；在石油化工行業，石油的冶煉加工企業與其有關的各種石油化工企業的兼並、合並，都屬於縱向的兼並、合並。縱向的兼並、合並實際上是將兩個或兩個以上的被兼並、合並企業之間的商品交換關係變成一種企業的內部關係，從而實現多樣化經營。
第三種形式混合兼並、合並。這是指企業打破部門或行業的界限，兼並、合並與自己原來的經營領域沒有生產經營聯係的企業，實現多樣化經營。一般來說，凡是發生混合的兼並、合並，就必須會實現多樣化經營。在美國，混合兼並、合並在戰後初期約占兼並、合並總數的1/3，此後逐步增加，到1968年占總數的82.6%，達到了高峰。進入80年代後，混合兼並、合並在總數中的比重有所下降，約占總數的3/4，但仍是兼並、合並的主要形式。世界500強企業中許多大公司都是通過混合的兼並、合並實現多樣化經營的。比如，在20世紀60年代，美國的食品、電機等主要工業部門的最大8家公司一方麵仍然控製著原有領域的生產；另一方麵又不同程度地滲透到其他244個行業內，並在107個行業中占該行業產值的1/3以上。又如國際電話電報公司，它原先的經營業務主要是電話、電報和製造電訊器材，1965年它購買了阿維斯出租汽車公司，1967年購買了一個飯店係統，1968年又購買了一家玻璃廠、一家陶瓷企業和一家在加拿大有許多森林的造紙企業，同年，它還購買了一家全美最大的麵包廠。從20世紀60年代以來，它合並了50多家與電訊業務無關的公司，使產品和服務種類達到上百種。現在，幾乎每個美國家庭都可以獲得該公司提供的多種產品和服務。可以從它那裏買到房屋和進行房屋保險，可以吃到它生產的麵包，看到它製造的電視機接收它製作的電視節目，利用它生產的自動售貨機買到香煙和咖啡，從它的金融機構裏得到貸款，出外旅遊還可以住到該公司辦的旅館，乘坐它的出租汽車。
采取合並和收購途徑進行多元化經營的企業可獲下列優勢：快速地進入新的行業市場，並且遭到競爭性對抗的風險較小；如果雙方企業的經營領域存在相關且互補結構時，合並和收購將導致“相乘”效果的發揮，極大促進企業成長；可以獲得外部資源和能力，但這需要企業擁有較雄厚的財力。這種途徑也有不少困難，其中主要是雙方企業文化之間的衝突、管理人員的職位安排及獎勵製度，從而對管理能力提出了較高的要求。
在西方發達國家資本市場充分發展的環境中，並購是這些國家的企業多元化經營的主要途徑。尤其是美國六七十年代無關多元化的發展，就是與混合並購相伴而生的。典型的企業有1TT公司，它在20年左右的時間內，以股票互換的並購途徑並購了大約300多家企業，其中有很多是屬於多元化發展的新行業。
由於並購的前提是並購對象（即目標公司）已經存在，它們在某些行業已經營多年，因此，並購途徑產生的多元化經營，其新進入的行業僅相對於並購方而言是“新的”，而相對於其他企業而言則不是“新的”，所以，這種途徑不可能產生新行業的先發展企業，隻能是後發展型的。
（2）通過開發企業內部資源實現多元化經營
企業經營資源剩餘是企業多元化經營的前提和必要條件，但不是充分條件。也就是說，企業開展多元化經營必須擁有一定的經營資源剩餘，但擁有剩餘經營資源的企業不一定要開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。如何選擇，企業應考慮其他方麵的因素而定。
企業經營資源是指企業擁有的用於獲得經濟利益的生產要素。通常，可將經營資源按不同的目的劃分為不同的類型，例如，可分為人、財、物、信息等，也可分為固定的、變動的等，還可分為有形的、無形的和知識等。
對任何企業而言，由於資源的不可分割性；資源間的永不平衡；某些資源的活性和能動性，企業內總會存在未利用資源。這些未利用資源是企業成長的內在動力。