但抱怨又繼續發生，情況變得更糟了。一些員工說他們想在火雞和火腿中間選擇，其他人希望一個果籃，等等。最後，這個一年一度的火雞計劃破滅了。
於汝民：美國學者M。勒波夫在《神奇的管理》一文中稱，獎勵是世界上最偉大的管理原則。他在文章中說：“獎勵製度是有效管理最關鍵的因素，多數人都能對此有積極的反應。”所以，如何運用好獎勵是非常重要的。企業領導者不能搞平均主義，平均主義懲罰表現好的，鼓勵表現差的，得來的隻是一支壞的員工隊伍。就像你剛才提到的聖誕節分火雞的故事，出發點是好的，它達到了公平獎勵的目的了嗎？顯然沒有！它沒有提高員工的品質和道德，相反的，它導致了一係列新的管理問題的出現。同樣的獎勵，看上去很公平，其實並不是。所以，獎勵不是平均分配，領導要著重獎勵那些表現突出的員工，讓真正應該激勵的員工得到激勵，做到“獎有所值”。如何製定這樣一個製度，是每個領導需要考慮的問題。在天津港，對幹部的激勵使用了明顯的差別獎勵政策，除了這種物質上的獎勵措施之外，你們在對幹部的使用中還用哪些方法調動他們的積極性？
於汝民：其實，調動企業領導幹部的積極性，或者叫做工作激情，最重要的是對幹部的信任，放手大膽地讓他們去幹一番事業。按照馬斯洛的需求層次論，企業的領導幹部的需求應當是處於最高層次上，也就是他們更追求個人價值的實現，更追求能幹出一番事業來。因此，這幾年，我們一方麵把企業做大了，另一方麵為領導幹部搭建了更多能發揮他們才幹的舞台。近6年，有7名幹部走上了集團級的領導崗位，有上百名幹部走上了處級領導崗位。這就給了他們施展才幹的舞台。你在用人方麵是否也吸收了許多古人或他人的用人經驗呢？
於汝民：是的。前麵我講過劉邦對自己的評價，就是“善於將將”。其實曾國藩的成功，在很大程度上得益於他善於用人，能夠最大限度地發揮部下的能力，聚集眾人的智慧和力量，從而取得事業的成功。
曾國藩本來是文人，並不懂行軍打仗，他直接指揮過幾次戰役：靖港之役，湖口之戰，祁門之戰，每次都是大敗而歸，差點命喪人手。所以曾國藩明白自己不是領軍打仗的材料，“用將則勝，自將則敗。”因此他此後隻致力於運用和調度將領，決不插手作戰的具體指揮和部署。
他重點隻抓三件事：其一是抓官兵的思想教育，把軍營辦成一個大學校，讓軍隊上下一心，同仇敵愾。其二是致力於製定大的戰略，先奪武昌，以兩湖為根據地，再順江強攻，直搗金陵。由於他集中精力，潛心鑽研，又借用幕僚的智慧，這一戰略十分成功。其三是製定基本的戰術方針，如結硬寨，打呆戰，挖長壕困敵，圍城打援，以靜製動，反客為主等，把理論與實踐結合起來。這些戰術被實踐證明是行之有效的。
同時，曾國藩主要負責選拔重要的將領，而把具體軍務一概推給手下將領，讓他們全權處理軍中事務。湘軍都是由曾國藩招募將領，而將領自行招募兵勇。他們招的都是同鄉，曾國藩根本就無法越級指揮，他也不想去越級幹預。曾國藩任用名將王鑫、左宗棠、李鴻章、李續賓、李元度、曾國荃、胡林翼等人，再用他們全力領軍。這一來戰鬥力自然十分強。
故事的重點不在於曾國藩采取的措施是什麼，而在於措施背後隱藏的普遍真理——放手讓部下發揮其聰明才智是曾國藩以5萬兵力擊敗太平軍20餘萬大軍的奧妙所在。其實，不管是曾國藩用人和製定戰略，還是我們現在抓激勵和為領導幹部開辟成長通道，都是為了最大限度的激發人的潛能。我們聽說，你在就任天津港集團董事長、黨委書記時當眾宣布：主要抓四方麵的事情。我們想了解，你何以在企業千頭萬緒的事務中，隻選出四方麵的事情來抓呢？
於汝民：我所說的主要抓的四方麵的事情就是：把握大局、帶好班子、抓好隊伍、支持總裁工作。我認為，作為董事長、黨委書記能抓好這四方麵的事情對我是個極大的考驗。首先是把握大局，就是把握企業的發展方向和發展戰略，這是企業發展最根本的問題，要抓實、抓好實屬不易。第二是帶好班子，我們的領導班子成員都是經過大家民主推薦、市委組織部考察、市委市政府任命的，都是非常優秀的人才，能帶好這樣的一班人對我個人的能力水平是一個考驗。第三是抓好隊伍，我們僅處級幹部就近300人，還有一大批高級工程師以上的技術骨幹，有3萬多名員工，抓好這麼一支隊伍的建設需要投入很大的精力，有很多工作要做，這是一群高素質的人，而且是一群極有思想的人，抓好這支隊伍建設，天津港的工作就能提升到一個新水平，天津港未來就有希望。第四，支持總裁的工作。我們的總裁田長鬆是一位很優秀很全麵的人才，他可以擔當起全麵的工作，這一點我非常放心。之所以把支持總裁工作作為我要做的一方麵的事，因為作為董事長不應參與經營班子的日常工作，而應當集中精力做好重大問題的決策。我所說的支持總裁工作，也是從抓好前三個方麵的事情來體現的。