我們說一個人麵色紅潤、精神很好，通常不是因為用了化妝品，而是因為身體內部的運行很協調；我們說某個企業做得好，通常不是因為廠房漂亮，而是因為企業文化好；我們說某個企業的文化建設搞得好，也通常不隻是因為企業職工聯歡、對外宣傳、企業刊物等活動做得好。如果我們為企業文化而建企業文化，那將是徒勞的；如果我們總嚐試用某一局部的取巧來建立企業文化，那也是沒有用的。那是不是說我們就不需要這些形式上的方法了？
於汝民：不是的，化妝品我們需要，鍛煉調養身體更重要。企業文化建設也是如此。文化推廣方法要用，尤其是在企業文化建設初期，宣講、灌輸、培訓的工作都必不可少，但到了實施階段，這些工作就遠遠不夠了。這時企業就要考慮文化的形成與企業的產品、企業的市場、企業的人事都是什麼關係？就要讓文化進入現場、流程和具體崗位，要實現文化與管理緊密結合；就要在理念的指導下，有意識的用一些事情去衝擊舊文化，引導新文化。為什麼這麼說呢？
於汝民：在實際的經營管理過程中，我們所做的任何事情，都體現了一種文化理念。反過來說，是一種文化理念支撐著我們必須認認真真地去做那些反映我們企業文化的事。
我們進行企業文化建設，就是要培育一些意識和觀念。這些絕對不是說教形成的，是在實實在在的過程中形成的。比如說，員工滿意度的提升有賴於企業對人事管理的不斷改進。優美的工作環境、合理的部門設置、員工配備、工作分工、溝通渠道、評核標準，獎罰體係、組織科學性、公平性及有效率性製度的建立，所有這些都要體現你所倡導的企業文化。隻有這樣，才能說我們建立起了一種獨樹一幟的企業文化。說到獨樹一幟的企業文化，讓我想起，美國企業文化專家勞倫斯·米勒說過：“未來將是全球競爭的時代，在這種時代中能取得成功的公司，將是采用企業文化力策略的公司。”對於天津港來說，如何采用這種文化力策略？
於汝民：比如說，我們要培育競爭意識，如果光說企業與企業之間、人與人之間要有競爭，大家沒感覺，但如果公開競聘上崗，有上來的，有下去的。這樣一來，他就知道“競爭”是活生生的。不管有沒有競爭意識，他都必須麵對這個現實。為什麼呢？企業和企業之間的競爭必然導致人與人之間的競爭。他可以不和別人競爭，但不能保證別人不和他競爭。這時，他就感到工作有壓力、學習有壓力。否則，壓力從哪裏來呢？所以，對於這種競爭的企業文化，必須要有實際的舉措來支撐它。同樣，近幾年，我們開展的解放思想大討論也好，讀書活動也好，都是要培育一種積極的、向上的、不斷拓展的、充滿競爭意識的企業文化。
我們說的“發展港口，成就個人”，也是實實在在的，因為我們天津港發展了，大家也得到實惠了。天津港的員工2008年人均收入可以達到8萬元以上。這是實實在在的。這幾年，我們提拔了一大批中層幹部，這也是實實在在的。我們的企業文化不是拿來說教的，而是拿來實施的，是通過實例來體現的。如果沒有實實在在的做法作支撐，優秀的企業文化是培育不出來的。
我們就是通過有意識的行為，去培育我們需要的企業文化，形成一種文化力量。這已經不是摸著石頭過河了。原來，我們的一些行為舉措體現了企業文化；現在，在文化理念的引領下，我們采取主動行為，有意識地培育需要的文化，這就跟以前不一樣了，而是一種提升了。我們知道，天津港企業文化建設的目標是“家庭 軍隊 學校”。意思是說：天津港要建設成為一個興旺和諧的大家庭，使每位員工在天津港都有歸屬感、安全感和榮譽感；建設成為一支訓練有素的軍隊，有鐵的紀律、雷厲風行的工作作風和一往無前的氣勢；建設成為一所大學校，使每一位員工在天津港都能夠學到知識、增長才幹、樹立信心。那麼，天津港是怎麼通過上麵的方法去實現這個目標的？
於汝民：我們在培育家庭感方麵是做了大量工作的。比如，我們建有扶貧解困基金，主要用於對困難員工的幫扶。這些基金一方麵來自企業，另一方麵來自職工捐贈。這樣一來，大家就有了家庭之中互相關心、互相幫助的感受。除此之外，我們還提倡層層愛心傳遞，凡下一級員工家中遇到重大事項或遇到了困難，上一級領導要親自過問，親自幫助。
在培育令行禁止、雷厲風行的作風方麵，我們也做了大量工作。比如，我們提出“令行法隨”，就是集團工作部署之後，我們的辦公室、監察室緊跟著就下去檢查工作落實情況。凡行動不力的，立即提出批評。這都是為了培養企業過硬的作風。這種過硬的工作作風，為企業的快速發展提供了保證。比如，我們建設天津國際貿易與航運服務中心工程，提出一座6萬平方米的大樓要用8個月從設計圖紙變成可以入駐辦公的綜合性寫字樓。為了這個目標，我們的項目負責人每天早晨7點到崗，晚上7點才能下班，一周工作7天，於是被人們稱為“三七”幹部。我們過硬的工作作風帶動了施工企業，結果8個月如期完工。
再有一點就是構建學習型企業。天津港有一整套員工培訓計劃：新招聘的員工首先要接受培訓；員工工作一段時間之後，還要接受再培訓；我們的各級企業負責人接受的培訓就更多，我們與清華大學、新加坡國立大學、荷蘭鹿特丹海運學院等國內外高等院校簽有長期合作協議，他們負責對我們高管人員的培訓。
我們的企業文化是通過一個個事例體現出來的，不是硬生生加上去的。所以，它不是飄在半空中的文化。在天津港，可能沒有人不知道孔祥瑞。孔祥瑞是港口設備的行家裏手，被外界稱為名副其實的“智多星”和“藍領專家”，而他的真正身份，是煤碼頭公司操作一隊隊長。他被評為了全國勞模，他的先進事跡受到黨和國家領導人的高度評價，吸引全國媒體爭相報道，成為新時期知識型產業工人的楷模，是天津港集團公司塑造的先進典型。那麼，你們樹這樣一個典型與天津港倡導的企業文化又是一個什麼樣的關係呢？
於汝民：其實，樹立典型就是在標榜一種精神，弘揚一種文化。剛才我們說過，在企業文化建設中，我們不能僅僅是口頭上說倡導什麼，反對什麼，而是要通過一係列活生生的事例來表達你所提倡的理念。就拿標杆管理來說，什麼人是公司的英雄，相應就產生一種企業文化。如果創新者是英雄，公司就形成創新文化；如果勤奮者是英雄，公司會形成勤奮的文化；如果附會者是英雄，公司就會形成一種華而不實的文化。天津港樹了孔祥瑞，也是想由此培育一種特定的文化。天津港曆屆全國勞動模範那麼，天津港是想通過樹孔祥瑞倡導一種什麼樣的文化呢？
於汝民：可以說，這種文化是學習的文化、創新的文化、團隊的文化、敬業的文化、卓越的文化。
現代社會，科技日新月異，如果不學習，肯定跟不上時代潮流，天津港的文化目標裏有一個是培養人才的大學校，就是要表達這個意思。這就要求天津港人都要學習、學習、再學習。最終要把天津港造就成一個學習型組織。對於像天津港這樣一個老企業而言，很多人已經跟不上科技進步的步伐了。如何讓更多的工人跟上時代前進的步伐，是我們要解決的一個重要問題。
孔祥瑞是一個肯鑽研、肯學習、講團結、能幹事的典型。在我看來，樹孔祥瑞為典型是適應時代潮流的。天津港現在處於由勞動密集型到技術密集型的轉型期，這個轉型期正需要像他這樣充滿智慧與激情的藍領專家和技能型產業工人。天津港還有一個裝卸工叫祁虎，也很優秀。但之所以樹孔祥瑞，就是站在企業要由勞動密集型向技術密集型轉變的需要上考慮的。天津港通過塑造孔祥瑞這樣一個典型，就意味著，天津港的員工不僅要靠汗水來建設港口，更要靠科學技術發展港口，用聰明才智來體現工人階級的力量。我們采訪過孔祥瑞，“喊破嗓子，不如幹出樣子”至今令我們印象深刻。這也許就是對孔祥瑞和他的夥伴們最真實的寫照。但是，天津港現在有3萬多人，員工構成很複雜，有正式員工、有城市勞務員工、有農民勞務員工；崗位類別也很多，有管理崗、有技術崗、有業務崗、有生產崗、有服務崗等等。可以說，不同的崗位、不同的工種對員工的要求都是不一樣的，那麼，是不是一個孔祥瑞就能對所有的人都發揮很好的示範作用呢？