英國著名企業策劃專家博比·克茨在《公司協作中的禦人術》一書中認為：“企業領導的責任不是僅僅考慮員工個人才能的釋放問題，而是應該根據每個員工個人才能的特點，加以組織起來，並形成團隊協作力量的問題。沒有團隊協作的個人才能，僅僅是局部的效應；如果要真正構成了重大的競爭勢頭，必須有效地把這些分散的個人才能組織起來，構成團隊協作的結構力量。因此，企業領導應該注重員工凝聚力的培養，這是一家企業管好人、用好人、人氣旺盛的標誌。”這就是說，企業領導管理員工應該從“大處著眼，小處著手”，充分把個人放在整體中考察和任用，力戒鼠目寸光，僅顧眼前利益，要重視長遠規劃。企業的生命應當是持久的，要做到這一點，企業領導如何把員工構建成為一個“團隊協作結構”，至關重要。
如果領導跟他們的下屬距離太遠，“磁力”便不會發生作用，所謂的團隊精神也就不存在了。這就是領導高高在上、脫離下屬的後果。試想，脫離員工的領導還有什麼意義？因此，企業領導切忌成為“獨行俠”。
7.讓每一個成員明白團隊存在的意義
任何一個團隊都需要“使命宣言”，任何企業或個人也不例外。
“使命宣言”需要階段性地評估以及持續修正和改良。在組建團隊之初，必須明確“團隊為什麼存在”？描述團隊使命，讓每一個成員明白團隊存在的意義。
海爾，作為亞洲品牌500強唯一進入前十名的中國品牌。它是從一個“廢墟”上發展起來的民族企業，一個屬於中國人的自主品牌，僅用了短短20年的時間，即從強手如林的競爭環境中脫穎而出，率先實現了中國企業進軍世界級品牌的夢想——海爾用自身的發展曆程，描述了一個中國品牌在20年間被國際市場認可的神話。
1984年，海爾公司銷售收入隻有348萬元，資不抵債147萬元，海爾從幾百個人的街道小工廠開始，現在收入達到了數百億元，是1984年的萬餘倍。海爾的成功見證了中國品牌的成長曆程。
“海爾在不到20多年的時間裏，能夠比較健康、快速的發展，主要靠的是創新精神。海爾價值觀的核心就是創新，世界名牌就是我們的目標。”海爾首席執行官張瑞敏如是說。
回顧海爾的品牌發展曆程，從1984年到1991年是其第一階段。海爾當時的主打產品是冰箱，海爾希望通過冰箱這個載體，不僅做冰箱，而是做海爾這個品牌，在這個環節中，海爾緊緊抓住質量與服務來滿足消費者的需求。在這個階段裏，有一個廣為人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在張瑞敏的帶領下，海爾一共砸了76台質量不合格的冰箱，在許多海爾人看來，那錘子不僅砸在冰箱上，更砸在了海爾人心裏。
第二個階段從1992年到1998年，是海爾多元化戰略階段，主要走的是兼並重組的道路，海爾先後以“吃休克魚”為理論根據，兼並了18家虧損企業，這其中海爾主要投入的是企業文化。在這個階段中，海爾走的不是“東方不亮西方亮”的路子，而是要求“東方亮了再亮西方”，將一個行業做深、做透，再去做另一個行業，要體現一個企業規模的競爭力，給用戶提供一係列家電完整的解決方案。
而這之後至今的第三階段，海爾全麵進入國際化戰略階段。海爾希望將自己的競爭力、整合資源的能力擴展到全球各地，從企業的國際化轉變成為一個國際化的企業。
海爾創立國際品牌之路，總的原則是先有市場，後有工廠，先播種，再紮根方能開花結果。海爾在海外市場大多先以縫隙產品進入，在取得當地大連鎖的認可後，就可以得到很多訂單，通過訂單可以實現製作、銷售、設計三位一體，從而從單純產品輸出過渡到品牌輸出。