第九章 提高績效，落實工作1
領導績效是領導活動的出發點和歸宿，增強領導工作的有效性一直是各級組織和廣大領導幹部十分關心的問題。我們希望各級領導提高績效，落實工作，強化績效意識、改進工作作風、創新領導方法、做出令人滿意的實績。現代管理工作很複雜，往往使許多置身於管理工作崗位的領導者如墜霧裏，被上下左右的人和事搞得不知所措。在這種情況下，首先弄明白妻做什麼非常重要，否則會一事無成。在決定要做什麼事情這個問題上，既不要喪失機會，更要慎之又慎，三思而後行，切忌草率。
領導者要問自我貢獻的力量
每個領導者各自處在一定的管理層次和管理職位上，組織賦予他一定的職責和權力，職責範圍內的事情，無疑是他應該做的。但是，不同的領導者有不同的工作效果。有的領導者勤勤懇懇按章辦事，不出什麼紕漏，該做的事情也都做了，然而業績平平，總結工作的時候，他本人和別人似乎都覺得他沒有做什麼事情，隻是“走過來了”而已。為什麼會這樣呢？問題主要出在他沒有重視自己能貢獻些什麼。
一個有成效的領導者，在他上任時，就會問問自己：“我在這個位置上能作出什麼貢獻，應該作出些什麼貢獻？”在他全麵了解上麵、下麵、內部、外界的情況之後，就會對這個問題逐步明確起來，而且在實際工作中逐步將精力朝著能作出貢獻的方麵集中，而對於其他方麵，隻求“完成任務”。當然，這個貢獻是指社會和他所服務的機構所需要的，不是他的自我表現和自我欣賞。惟有重視貢獻的領導者，才能取得領導工作的成功。例如，一位處在企業領導崗位上的廠長、經理，他的主要貢獻應該是為企業的健康發展出主意、想辦法，去組織、指揮、協調、控製，而不是每天把絕大部分時間甚至全部時間都用於處理日常瑣碎事務。正如一位著名企業家所言：“成功的企業家每天必須有80％的時間，處理與眼前生產無關的事情。”過去，有人曾提出：“工人身上有多少油，廠長身上也要有多少油；工人手上的繭多厚，廠長手上的繭也要有多厚。”誠然，領導者深入基層，參加必要的體力勞動，有助於了解情況，體察民情，加深同職工群眾的感情，且可以從群眾中吸取智慧的營養，改善領導作風。但是，這類做法不能過於提倡。如果每個領導者的大部分時間甚至全部時間都去參加體力勞動，那他就沒有時間和精力做好領導者該做的事，全盤工作就必然亂套。古人雲：“善弈者謀勢，不善弈者謀子。”領導者必須在“謀勢”上下功夫。如果工廠裏的產品不適銷對路，質量不好，企業效益很差，廠長幹活再多，手上繭再厚，也是一個不稱職的領導。
一位真正重視貢獻的領導者，當他調任新職時，他還必須善於隨著情況的變化，適應新職位的需要，再次回答“我能貢獻什麼”這個問題，而不是墨守過去的一切。如果重複過去，盡管過去是“以對的方法做對的事情”，現在則可能“以錯的方法做錯的事情”。例如，一位德才兼備的醫生，升任醫院院長，他對院長應貢獻些什麼有透徹的了解，工作很出色。後來他晉升衛生局長、分管衛生文教的副市長，如果他仍沿用當院長時的工作思路，多半會以失敗而告終。
領導者不要包攬下一層次的事
領導幹領導的事，不要事必躬親，不要事無巨細包攬一切。不少人由於曆史的、社會的原因，形成了小生產者的管理思想，認為凡事必須親自過問，親自處理，自己管得越細越好，越具體越好，越“深入”越好，甚至認為越忙越好，自己把自己捆綁了起來。有的人當了領導之後，不但上班時間忙得團團轉，而且下班以後家裏也門庭若市，從下層管理者直至普通員工，都來找他請示，彙報工作或要求解決問題。對這種現象，有的領導者煩惱而擺脫不掉，有的領導者卻從勞累、疲倦中感到快慰，以為這樣才盡到了領導者的責任。至於本單位的戰略目標、中長期發展規劃、法規與製度建設、人才培養等應予考慮的重大問題，卻被擠到次要位置。由於一些領導者喜歡大包大攬，致使下級被捆住了手腳，養成了依賴上級的習慣，“多請示多彙報”成為一個“好的”下層管理者的重要標誌。出了事故或完不成任務，誰也不負責任，層層檢討成為處理問題的慣例，下次出了問題又照例檢討一遍，“學費”交了許多，總不見有進步，管理效果甚微。
現代管理，強調層次管理、能級管理和分權管理，層次越高的領導者越要把主要精力放在全局性問題的處理上；基層領導過問的事相對來說比較具體、瑣碎，但也不是說基層領導就應當包攬一切。仍然有重點和非重點之分，仍然應當排除可管可不管的事情。領導者不要包攬下一層次的事，這是被古今中外大量管理事實所證明了的一條成規。領導者如果任意幹預下一層次的工作，其不良後果是嚴重的：一是領導者過多分散自己的精力，疏於自己的領導職守。二是束縛下級人員的手腳，影響他們的積極性。你幹預過多，他們就會事事向你請示報告，事情就煩瑣、難辦起來。三是影響下級領導人員的威信，他們也難以開展工作。時間一長，由消極情緒、事事向上推，演變成想調離的念頭。
領導者要盯住目標做工作
目標是領導和管理工作的向導，是要人們經過努力去實現的，而不是擺給別人看的。然而，有些領導者在工作中常出現這種現象：訂工作計劃時，把目標說得頭頭是道；開展工作時，卻把目標忘得一幹二淨；總結工作時，又追悔莫及。以後，又周而複始地循環。有的領導者經過幾次這樣的循環，頓悟了，懂得盯著目標做工作了。而有的領導者，則繼續進行著這種惡性循環。為了少付出代價，建議領導者掌握以下要點：
1．把目標公之於眾。目標確定之後，要把它公布出來，家喻戶曉，讓每個人都關心目標，在群眾中造成大家都為實現目標而奮鬥的輿論和風氣。群眾的力量和輿論的力量是強勁的，輿論一旦形成，目標就不容易被少數製訂目標的領導者所遺棄，輿論和群眾的群體行為，對領導者有促進和監督作用。當部門領導者在工作中偏離目標或工作不得力有達不到目標的危險時，群眾會理直氣壯地拿著目標向領導提意見，迫使領導者把注意力拉回到實現目標的正確軌道上來。
2．遇事想一想是否與目標有關。多數領導者經常處於矛盾狀態之中，一方麵他要盯住目標做工作，要作出實際貢獻；一方麵又被來自上下左右的種種與目標無關或關係不大的事情所幹擾。有的領導者抱怨道：與其說我領導別人，不如說我被眾人所領導，甚至可以說我成了俘虜，任人支配。事實也的確如此，當他正要處理他目標之內的事情時，辦公室裏走進兩個人，他需要接待一番，去處理來者所要求辦的事情。不一會兒，電話鈴響了，他不能不接，也許是他的上司，也許是有什麼重要的事情向他請示。就這樣，領導者欲盯住目標工作，而實際上卻很難辦到。
領導者如果采取“來了什麼，就做什麼”的態度，那他就隻有窮於應付了。也許他很有才能，對送上門來的一件件事情都處理得很好，然而其中許多事情與他要完成的目標毫無關係，他實際上是在浪費時間和精力，他被那些大大小小的、不少是“善意”的“幹擾者”逼得無成果或無績效。
領導者遇事應先想想與目標是否有關，把目標作為判斷標準。如果有關，就積極認真地辦；如果無關或關係不大，就盡可能不辦，能推就推，能拖就拖，能敷衍就敷衍。但在態度上要溫和，把不辦的道理向要求辦事的人說明白，請對方理解。