第二章工作中的智慧1
一、輕鬆愉快地工作
一天精神的愉快與否，會對當天工作效率有著極大影響。當心情不佳時，卡耐基會將自己關在盥洗室內，看著鏡中那張可怕的嘴臉，覺得真是難看，就試圖以微笑來壓抑自己的情緒。他隻所以這樣做是為了緩解和擺脫不愉快情緒。有事沒事就喜歡去照鏡子。
在組長代表也出席的科長會議上，有一位科長對組長代表的提案持懷疑態度，像這種組長與科長溝通情況的會議，卻有那麼心胸狹窄的人想阻撓，而這種人在科長級的幹部中還不少。
有一天，在王科長主持召開的科長會議上，組長代表也出席參加。組長代表發言說：“昨天我們在組長會議上，提出了工作流程上的一些小問題，不過，上級未重視我們的問題。當然啦!可能是預算不足，或是營業組的人手不夠支配，但是上級主管也應該給我們一個明確的回答或者與我們通通信息。”主持這個會議的王科長將此提案移到下次會議，而結束了這次會議。
一個人隻有思想肮髒，才會在美好的人體中看到肮髒的東西。對這種人來說，衣裝遮不住，他要看到的肮髒東西。
——［奧］穆西拉第二次的科長會議上，王科長就針對上次組長代表所提出的議案征求各位意見。但是李科長認為在較高層次的科長會議上，不容許組長發言，尤其不容直接提出不同的意見。這樣一來，整個管理層秩序大亂，這個提案就這樣無用作廢了。
原本王科長主持組長會議的目的是為了訓練組長，並且希望能將組織中的管理問題具體化，並加以改善。大致上來說，管理上的問題，即是工廠中存在或出現的問題，而這些問題需要加以研究和解決。
但是一次又一次的會議，卻沒有真正地解決。王科長認為不應該讓問題繼續存在於組長之間，因此不但可在組長會議上加以檢討，甚至還可以在科長會議上提出討論。
也就是說，他們有義務將這個問題當成科長之間共同研究的課題。而且，從另一方麵來說，召開組長會議，並且讓組長代表出席科長會議，其實質上還是為了讓組長認識到自己被重視感。所以由他們提出議案也無可非議。但，令人感到意外的是，李科長竟然出麵反對。
王科長認為，作為科長就是要發現工作中存在的問題，並且立刻加以改善。所以不論問題是由誰提出，或是提出問題者是否超越了職責，隻要是應該積極改善的問題，就應積極解決。
何況，組長代表所提出的議案，也是他們努力研究後才得到的結論。這是他們自己無法解決的問題，所以希望能提給上級主管，並得到一個明確的指示。
所以，不能以過於注意組織中的職權分界限問題，最重要的是，如何去解決問題。
我們再來談談訓練的問題。訓練也不一定需製訂一個明確的計劃，隻要一有機會就不該輕易放棄。就拿組長代表和科長一起研究議案的事來說，這就是一個很好的訓練機會，可以讓組長代表將自己的問題反映給科長。好不容易組長代表提出了問題，李科長卻認為他超越了自己的職權而不能和他相互合作，這豈不是科長自己白白地放棄了訓練員工的大好機會嗎?
王科長心中念叨著，並且為今後組長會議和科長會議如何順利進行而擔心。
某工作部門的下屬，若受到其他工作部門主管的監督提醒，會出現兩部門領導反目為仇，而爆發衝突對立。而後大家又要開始爭論管理組織應如何?職務程序應如何?卻將問題的本質重點給忽略了。
有一天，H單位的主管向劉先生說了這麼一段話：A單位的上司因為工作的需要，向H單位借機器；不久，A單位的職工，就到H單位的工廠工作，但是A單位的員工並沒有按照H單位的工作規則來操作機器，而且他的操作方式，會可能導致危險事故的發生。於是H單位的主管就出麵提醒A單位的員工，應小心操作機器；這位主管認為雖然不是自己的部屬，但若不事先防範，等到發生意外就太遲了。但是事後，這件事傳到A單位主管的耳中，他勃然大怒地認為其他單位的主管不應該幹預他所領導的下屬的行為。但這件事件實在是太緊迫了，若提前通知A單位的主管，再回來警告員工，可能意外就已經發生了。想不到這樣一個良好的願望，卻使對方主管誤解和不滿。
隻有審美的趣味才能導致社會和諧，因為它在個體身上奠定了和諧。
——［德］席勒出現這種情況該怎樣處理呢?
那天，劉先生的日記就這麼寫著：
由H單位主管的申述，我們可以知道類似的事很多，而且都未公開，並在組織內部蘊藏著。成了當事人的煩惱。這種現象若不加以解決，便會釀成問題，使得部門與部門之間，單位同單位之間發生齟齬，進而使得當事人心灰意冷。這種情形。管理者應當如何來對待呢?
在科長會議上，常會為了管理組織不合理或是職務權限應如何劃分等問題而經常爭論不止，並且每次開會，都重複著相同的論點，而真正的實質性問題卻觸不到，這個H主管的申述，就是權限問題的一個例子。
在過去，若發生這種問題，最高層的管理者就會將各單位主管的監督範圍及權限劃分清楚，凡不屬於自己單位的員工或事情，便一概不得幹涉，這是一種最簡單的處理方式。但這樣的問題就這種方式解決後，牽涉事件的主管常會覺得似乎缺少了什麼，而這個缺少的“什麼”，就是問題的重點所在。
有人認為組織重要，另有人卻認為人比組織還重要。雙方就在此問題上爭論不休，互不相讓。一旦發生了問題，就拿人際關係這種美麗的詞語來搪塞，或是從科長管理的理論中尋求結論。
人們常將組織、人際關係和科管混為一談，其實許多問題的發生，並不是靠理論便能解決的。
因為這些問題已被大家視作為理所當然，而加以冷淡、忽視，所以一旦事情鬧大，就容易使科學管理與人際關係產生重大的衝突。
所以針對H單位主管的申述，我們應尋求具體的解決方案，而不是將之視為一表麵問題，卻不注意它內在的危機。
有些經營者自認為企業穩定，而不在管理上求改善。書架上雖有管理方麵的書籍，卻隻是充個樣子，因為他們從未將這些管理理論運用到實際工作上。
下麵說的有這麼一家工廠，看後會給你帶來深思。
這家工廠是由公家經營的，專門製造公家所需的物件。廠內大約有五十名職工，還有總經理、技術員、事務科長、兩名女秘書和工廠生產線的組長。
當去工廠參觀時，總經理及技術員都不在，所以由事務科長帶卡耐基參觀工廠，並對卡耐基詳細介紹工廠的情況。這位事務科長先生在辦公室內為他作簡介。卡耐基的眼光落在他背後的書架上。那個書架擺設了許多有關經營管理的書籍，還有增進效率手冊、色彩管理、品質管理等專門的管理書籍。這些書在小型規模的企業是難以看到的，有了這一書架的管理書籍，仿佛給人以該企業規模很大的感覺。而更讓人驚訝的是，他們還向卡耐基說明了參加OCS、wF、TWI等講習的情形。後來又參觀了工廠，但使人感到十分遺憾，簡直這些書白占了這麼大的書架。因為他們的工作設計和職工的作業情況都和一般的小企業沒有兩樣，好象那書架上的書籍對他們是“愛莫能助”。卡耐基認為雖然他們是按照接到的訂貨量來組織生產，但實在可以在合理的範圍內，自己製訂生產指標來生產。產品雖然已有一定的格式，但在技術方麵上他們可加以更新，去運用推進技術改進生產方式上努力，而不是永遠按照幾十年前設計的模型來生產。另外，使作業標準化，增進工作效率，製定一套合理的獎懲辦法，都是他們可以努力的目標。
這種企業因為太穩定了，既無同行業的競爭又不冒商業風險意識。於是便忽略了管理知識的重要性。高層主管徒有豐富的管理知識，卻未將之運用到實際工作上，豈不是太可惜了?
若要把感性的人變為理性的人，惟一的路徑是先使他成為具有審美能力的人。
——［德］席勒所以卡耐基認為做技術人員的應自問：
1．是否將你自己的潛能和學識充分發揮了——不要怕麻煩或是怕上司不能接受，而不能不知不覺無形中將自己學識和才能荒廢了。
2．是否具有目前工作的充分知識——你是不是有意無意地讓自己成為一隻可憐貧乏的“井底之蛙”呢?
而管理者應該時時檢查自己，是否因為管理不當而埋沒了技術人員的才華，或是自己的管理知識不足而阻礙了企業的發展。
成天忙個不停的人，工作效率未必好。
有些人成天忙得團團轉，但他是否真的很勤快呢?甚至到了下班時間，還有一大堆事情卻還未完成，這是否意味他的忙碌是沒有意義的呢?或許你會發現，像這種成天忙碌的人，工作效率是很不會高的。
有些主管整天踱來踱去，罵這罵那，書桌上的公文及資料文件堆積如山，似乎有忙不完的工作，卡耐基將他們稱為“無事忙”。
若是你有事請，他會很不耐煩地轉頭說：“我很忙”。在你問題尚未說出前，就給你來個下馬威。的確，他是很忙，但這種忙碌是否具有實質意義呢?相反的，有的人對每件事都處理得井然有序，不管公司內外，大大小小的事，他都能迅速親自的處理，並且讓人一目了然，甚至有時還悠閑地表現一些幽默和情趣。這到底是怎麼一回事呢?卡耐基曾對公司內那些“無事忙”的主管作過心理分析，很不幸地，卡耐基發現給他人看，卻完完整整地與效率和合理脫了節。
人們在做一件工作前，應當考慮如何用最簡省的方法去獲得最佳的成效，製訂個詳細縝密的計劃，再著手去做。若隻是因一時的興起而從事工作，不但事倍功半，而且也不會成功。如果隻是要將自己的忙碌告訴他人，我們便可肯定他所說“忙事”是無關緊要的事，因為一個工作有計劃的人，是不會那麼忙碌的。卡耐基說他認識一位公司的高級主管，那人總是笑臉迎人，悠哉自若卻非常有效率。你們一見麵，他會直截了當地告訴你：“今天我隻有三十分鍾能和你談”或是“今天我的時間較充裕，我們可以慢慢談”。有一次我為了一件重要事情去拜訪他，他立刻就將事務科長叫到辦公室；第二天，這件事情就解決了。由於他沉著，所以能很快地下決斷；整天忙碌的人，是絕對沒有這種“當機立斷”的能力的。
無論是高層主管還是員工，若能在一天規定的八小時工作時間內將預定工作做完，才是一個有效率的人。我常看到有些人，要在下班鈴響後，才開始緊張忙碌的工作。如果有這樣的員工，必定也有這樣的主管，因為他的無能，雙方才能自味相投。如果一個主管認為這樣工作毫無效率，那麼員工必定不會有這樣表現。
因為張組長的頑固，在工廠裏引起一陣不小的騷動。一名勝任不了職務的組長是工廠的一個大“難題”，而頑固的張組長就可算是一位不稱職的組長。如果順利解決這個問題，公司將更加和諧地發展。
這件事是發生在幾年前，當卡耐基在D公司當股長時，因為對張組長提了一些工作和作業規範的建議，竟為此發生爭執、動口。當他們正在爭執時，來了幾個張組長的下屬，他們一起攻擊張組長：
“我們不清楚你們談話的內容和爭執的原因，但是組長你應該聽從股長的指揮啊!我們早就對你不滿了，平日一副道貌岸然的模樣，早上和你打招呼，你是那麼愛理不理，一副不屑一顧的表情，實在令人無法忍受。”卡耐基被突來的意外嚇了一跳，而張組長也因為受下屬出其不意的攻擊，神態惱怒扭頭走了。
我自己雖然不是畫家，沒有親手製作美的力量，我卻有審美的感覺、審美的理智，所以我才感覺到在我外麵的美。
——［德］費爾巴哈當時卡耐基立刻就問張組長的下屬，為何要攻擊自己的組長呢?他們說：“我們早就已經看不慣他的傲慢，今天好不容易碰到這個好機會，當然要好好地出出這口怨氣。股長您就和他不同了，每天早上我們向您打招呼，你總是很親切地回應，讓人覺得好愉快。”
由於張組長這個人比較很有個性，整日沒有笑容，所以大家便給他取了一個“青麵獠牙”的綽號。
後來告訴張組長的下屬：“有時間我要和張組長真誠地交談一番。但是你們不應該對他持有成見，好好去工作吧!”我一邊走回辦公室，一邊想張組長如此不受員工愛戴，怪不得他們的工作效率不高。卡耐基一走回辦公室，就看到張組長在那兒等我，他生氣地指著卡耐基說：“算你厲害!我要辭職!”卡耐基心平氣和地說：“你為剛才的事還生氣啊!讓我們好好談談好嗎?”他並不理會。他說：“我是一個有原則的人，是無法忍受他們那種無理的指責和對待的。”他堅持不聽。
以後，卡耐基總是盡力地想去與張組長溝通，但他還是固執地不加理會。卡耐基還怕因為他們之間的衝突，影響到公司的秩序，隻得答應張組長的辭職。幾個月後，卡耐基從組長中重新選出一位組長，果然效率提高，整個組織和諧融洽。
賦予管理者合理的職權。
T組長不喜歡受他人指揮，常發脾氣又愛打架，在工廠裏是出了名的。怎樣才能根除治理好他的缺點不足呢?這就是給予他合理的職務和責任。
H公司鑄造部的合金工廠，製造了許多種半克以下的裁紙器零件，因為體積過小，所以在管理上極為困難。這條生產線的最困難部分，是在接近完工的最後一段上。而這個部分的T班長是由組長罷黜成班長的。T並不是不做事，而是他總是自以為是，隻要有人給他提一點意見，他就很不高興地和對方大吵一頓，有時甚至還抓起零件，往對方丟去。他是一個典型的難馴者，就是最高層的管理者對他是毫無辦法。每次都隻能安撫他，再找其他人來完成他的工作。
卡耐基到這家公司擔任進度監督是一年前的事。對於T，他使出了所有本領，後來甚至還有諷刺、責罵、威脅等不得已的規勸方式，但情況卻是越來越糟。最後，他實在無計可施，於是作了多方的檢討。卡耐基發現T雖然是班長，但大家都不把他當班長看。而H雖無班長之名，卻好象是真正的班長。因為，他決心讓T名副其實，便找股長商量這件事。獲得股長的同意後，第二天，他就這樣告訴T：
“造型部的班長，每天早上都要到廠裏安排一下作業進度。因為工作上的需要，從明天早上我們也要開始實施，請您確實做到……”
T露出了詫異的表情，然後生氣地說：“我每個月就拿那麼一點點薪水，為什麼要做那麼多事?”卡耐基從他所說話的聲調中達到預期的目標步驟，所以也沒理會他，就靜靜地走開了。第二天，卡耐基還是同樣地告訴他：
“……今天，要做這些比較急迫的工作，那些可以慢點，另外，那邊的東西要先準備好……”T還是不說話，可我從他的表現中好像他有點認同合作。就這樣被他凶了幾十次，一個月過去，三個月過去，漸漸的他已能完成我指定的工作，而且不發脾氣，有時甚至還能聽到他的笑聲呢!