第一章 財理
半個世紀前，有父子兩個猶太人漂泊到美國休斯敦做銅加工生意。
一天。老子問兒子：“一磅銅的價格多少？”兒子答：“35美分。”“對。”老子說：“全得克薩斯州都知道每磅銅價是35美分，但我們應該說3．5美元。你試著把一磅銅做成門把手，看看是不是價格該成3．5美元。”
父親死後，兒子獨自經營銅器店。他用銅做銅鼓、做奧運會獎牌，他能把一磅銅加工升值賣到3500美元。他就是麥考爾公司董事長。
◆一般而言，向往、追求財富隻要合法就無可非議，甚至還是值得稱道的。君不聞聖人雲：‘君子愛財，取之有道’嗎？
◆想發財是人的正常欲望和行為，而能否發財或能否發大財卻不是人人都做得到的。
◆為什麼陶朱公能“三散財”而立馬又能“三聚財”？為什麼沃爾瑪能成就他的財富神話？為什麼很多人拚搏一生，到頭來仍是兩手空空？
◆為什麼？為什麼？你明白其中的道理嗎？
人——世界最令人羨慕公司的戰略核心
權威的美國《財富》雜誌每年都要評出全球規模最大的500家公司。進入這500強現已成為中國企業努力奮鬥的目標之一。如果說所評出的500家大公司更偏重於“量”的話，那麼“最令人羨慕公司”則主要偏重於“質”。從這一組名單中，我們不難看出世界上各行各業超級大公司的發展走向。
《財富》雜誌為“最令人羨慕公司”設計了九項評價標準。它們是：創新能力、綜合管理質量、長期投資價值、對社會和環境的責任感、吸引和留住人才的能力、產品及服務的質量、金融信譽、使用公司資產的智慧，以及全球化經營效率。按照這九項標準逐項評分，最後評出各個行業的名次，居前列的自然就榮獲“世界最令人羨慕公司”的美稱。全球各行各業的“狀元榜”名單如下：
飛機製造業：波音公司；
航空業：英國航空公司；
飲料食品業：可口可樂公司；
化工業：杜邦公司；
商業銀行業：摩根銀行；
電腦及辦公設備業：微軟公司；
電子及電氣設備業：通用電氣；
工程及建設業：福陸公司；
食品業：通用食品公司；
工農業設備：卡特彼勒公司；
郵政速遞業：聯邦捷運；
金屬及金屬製品：努爾克爾公司；
汽車業：豐田汽車公司；
石油精煉業：英荷殼牌；
製藥及保健業：輝瑞公司；
保險及多樣化金融業：伯克希爾哈撒韋公司；
香皂及化妝品：寶潔公司；
科技、攝影及控製設備：3M公司；
電訊業：SBC通訊公司。
通用電氣公司總裁傑克·威爾奇對此有一名言：我們能做的一切，就在於把寶押在我們選擇的人身上，所以我的全部工作，就是選擇合適的人才。他的確是身體力行：通用電氣公司500名高級職位的應聘者，他都要親自麵試。據了解，“世界最令人羨慕公司”中，大部分公司在人才方麵的做法都與之類似。歸納起來，這些公司的主要做法有：
※高層領導對製訂的規劃態度認真，嚴格執行，並要求每個人都要這樣做。
※成功可吸引最傑出的人士，而最傑出的人士又能保持成功。正如英特爾公司總裁所雲：人們把我們看做市場的先鋒、成功者和出盡風頭的人物，他們也想成為其中的一員。
※視專業開發為一種投資，不是無足輕重的日常工作。英特爾公司去年把銷售額的6％用於其內部大學，所有高級經理每季度都要參加一定量的教學工作。
※隻要有可能，盡量從內部提拔人。所有最令人羨慕公司都不是為某一職位，而是為某一專業雇人。在花旗銀行，人才儲備計劃隨時保持與全球範圍內10000名雇員的跟蹤聯係——了解他們現在做什麼，繼續工作需要什麼技能，公司內哪些職位對他們更有利等。花旗銀行的人事部經理稱，這項計劃對銀行全球發展“生死攸關”。
※重獎績優者。在這些“最令人羨慕公司中，職工們獲得股票、期權及紅利的比例比一般公司高得多。”如聯邦捷運公司和英特爾公司所有雇員都有獲取資格。所有“最令人羨慕公司”更注重對員工長期工作的評價，而不是短期。
※“最令人羨慕公司”另一做法是，檢測工作人員的滿意度。如英特爾公司每兩年向職工抽樣調查一次，以確認他們是否覺得“所得恰是所想”。
幾乎每個公司都聲稱，它所雇用的人是最重要的資產，但隻有“最令人羨慕公司”似乎才真正理解了這句格言的含義。
“傑出的企業將其企業文化視為資產”。沒有哪個人能獨臂支天，隻有發現、培養和留住傑出雇員才是企業的根本。由於創新與留住有朝氣的一流人才密切相關，因此它也被普遍看重。
在創新方麵最傑出的是迪斯尼公司，“我們每五分鍾推出一項新產品——一本書或一部電影或其他產品——每一項都是優秀的，我們的目標是每一次都做得更好；但是我們真正的產品是管理人才。我們的一切所為都在於此，為了它，我們可謂“目不轉睛”，沒有人才，你什麼也得不到。
把賭注押在人身上
通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作便是選擇適當的人。”韋爾奇沒開玩笑。他親自一一接見所有申請擔當通用電氣公司的500個高級職位的人。在世界上最令人欽佩的公司中，很少有哪家公司的老板能做到這一步。我們的調查發現，推斷某公司總的經營狀況最可靠依據是他吸引並留住人才的能力。
《財富》雜誌同全球性谘詢公司海氏集團一起作了一次調查，看看各大公司用人和職業培訓方麵有什麼共同之處。結果發現，這些大公司有七個共同點：
(1)這些最令人欽佩的公司的高級管理人員認真對待述職報告，並且期望所有的人都這樣做。
(2)成功吸引人才，而人才又能維持成功。
(3)知道在尋找什麼樣的人。絕對不是隻看履曆，它們會讓申請人經受嚴格的心理測試。
(4)把職業培訓視為一種投資，而不是麻煩的工作。
(5)隻要可能，它們都是從內部提拔人才的。
(6)獎勵工作有成績的人。海氏集團的報酬專家梅爾文·斯塔克提出，在大多數令人欽佩的公司中，有很大一部分職工有資格得到股權、優先購股權和獎金。令人欽佩的公司重視長期而不是短期的工作表現。
(7)盡量使員工滿意。
令人欽佩的公司經常進行各種類型的內部調查，而且還有全麵的評估計劃。由此可見，它們確實關注它們的雇員在想些什麼。
讓員工當老板
現在的企業團體一直不斷地強調要如何了解顧客需求，要如何創造高績效，但是，由主管們提出一些使顧客滿意的條件或創造高績效的方法，往往是喊破了喉嚨，部屬也不願照著做。似乎，要把公司的遠景轉換鹹個人的遠景或目標，是很不可能的事情；似乎，員工們來上班，不為別的隻為錢，對於經管與管理理念一點也不關心。問題到底出在哪裏呢？
身為管理者，誰都希望自己手下的員工能既聽話又賣力，交待他做什麼，他一五一十辦得妥妥貼貼；最好的是，沒交待的事，他也會設想周到替你完成。但是，這樣完美的員工，世界上很少；過去，日本企業的員工常有“拚命三郎”的精神，進入了一家公司就準備與公司同心一命，為這家公司打拚一輩子，然而，泡沫經濟造成日本經濟衰退之後，即便是以就業熱忱著稱於世的日本人，據說也起了先為自己打算後為公司打算的思想。
注重自己的利益，凡事先為自己打算，這是人性的本然與必然。麵對這種人性的本然與必然，管理者與其在那裏喊破喉嚨，不如想想別的方法，來促使員工願意自動自發地努力。好比“北風與太陽”的故事所說的，你一直用北風吹路上的行人，隻見行人把衣服穿得更牢，帽子戴得更緊，這時候你如果改用強烈的太陽來照射他，他就自動把衣服脫了，帽子也脫了。所以與其想要改變員工，不如先想辦法改變老板。
老板要做什麼樣的改變呢？這裏有一個實例：有一家機車行的老板，從事機車修理買賣業已經三十多年了。過去一二十年來，他每每為了請不到好員工、員工不努力工作，以及員工為了一點小小的不如意動不動就辭職不幹而煩惱。
有一次，他跟專家提起這些煩惱，專家建議他：“不要把員工當員工，讓員工也來當老板，看看問題會不會改善？”，具體地說：專家要他把機車行的營利全部登帳，聘雇員工的時候就跟他們講明，營業額達到某個水準時，員工可以抽多少百分比，若達到更高的水準時，可以抽得更多。
他聽了覺得很為難，他說：“這種讓員工也來當老板的做法太新了，我這個行業沒有那麼時髦啦！再說，營業額是老板的秘密，怎麼可以公開呢？”
的確，要改變傳統的老板心態，絕不是一件容易的事，這位老板也躊躇了很久，直到後來他想通了，願意試試看。這位專家不久後再見到這位老板，感覺他的心情比以前輕輕愉快，而他自己也說，自從營業情況公開，把利潤拿來和員工分享以後，他錢賺得比以前多，頭發掉得比以前少。