第四章哈佛的經營管理原則 5
四、“一分鍾”管理的效用
人是有感情的動物，有喜怒哀樂。但隻要善於控製自己的情緒，使你的行動在你理智的控製下有條有理地進行，也就不會有什麼越軌現象。
人是有感情的動物，有喜怒哀樂。但隻要善於控製自己的情緒，使你的行動在你理智的控製下有條有理地進行，也就不會有什麼越軌現象。
企業的經營是由人操縱的，若經理人情緒不穩定，把情緒滲透到管理之中，企業的經營管理被其情緒左右，也會帶有情緒。一旦這是一種不良情緒，就會影響企業的運行和工作的效果，對企業來說，損失可謂太大啦。
經理人動輒發怒是不良情緒的最顯著表現，除此之外，焦慮不安、不高興、板著麵孔、喜怒無常、態度激烈、絕望沮喪等，都是經理人情緒不穩定的表現。
情緒不穩定的經理人，理智控製不住感情，或者整天匆匆忙忙，若非如此倒無法忍受感情的衝動，他們往往無法對一種工作長久的集中精力。在旁人眼中，他們仿佛有充沛的精力，這些人盡管忙忙碌碌，其結果常使人大失所望。
這種經理人的情緒在管理上體現為變化無常，缺乏自信，沒有原則，讓人弄得神魂顛倒。
如果經理哪一天到公司來沒有說聲早，那麼那天就會有一場不可預測的風雲!“當他發怒的時候，大家最好不要接近他!”
這種情形，往往是經理人把公司當成他私人的住所或把職員看成他的出氣包，把私人感情或情緒和工作摻合起來，公私不分。
一些比較情緒化的經理人，時常把個人的喜怒哀樂等感情帶到工作裏，對待職員一會煦暖得像陽春三月，一會則是寒風刺骨，咄咄逼人，一會是親朋好友，一會則是不共戴天，勢同水火的敵人。
平白無故地對職員的工作情緒增加壓力，從根本說屬於經理人自己的私生活，給職工造成不應有的負擔，久而久之，職員便會對工作的注意力集中到經理人身上，善於對經理人察顏觀色，拍經理人的馬屁，或者對經理人平白無故的推卸責任產生對立情緒，處處針鋒相對，那將有損於企業的發展前途。
某公司的職員這樣評價他的上司：“他的笑臉是很少見的，隻要他一微笑，他那和謁可親的麵孔會突然發亮，天上的陰雲立即消失，太陽露出了笑臉!”經理人不經意的表現，往往造成不良的影響。
經理人在他的私人生活中，因為社交不利。失戀、婚姻失敗，家庭困擾，身體不適等原因，會產生一些情緒，若這些情緒不能控製在私人的範圍內，而帶到公司的工作中來，給其部下造成一種不解之謎。
在一次車禍中一位公司總經理不幸失去了愛妻與唯一的孩子，為使自己忘記此不幸，他決心將“全部精力傾注於事業上”，他以超人的精力每天在公司中加班至深夜，並強迫公司其他員工也都如此。
一年之後，公司變化啦，可經理也變化啦，經理人身帶重病休假半年。
如此一來，全公司的員工為此而感到傷心流淚。
經理人除了把內心不平衡的情緒直接傳給屬下，還間接地通過企業的行政命令影響屬下的工作，朝令夕改就是經理人管理情緒化的表現。
某一公司創立伊始，經理人往往要費一番心思，來考慮怎樣使企業興旺發達。一天忽有新的構想，那麼就急忙令總政去做。過了兩天，想想不妥，就棄而舍之，另出高招。長此以往，屬下再沒有以前的熱情了，經理再有好主意，員工的士氣也不能振作。問起員工公司現時的工作，員工都麵麵相覷，其中一個沒好氣地說：“讓人揣摸不透，日新月異嗎?”經理人性急如火，變化無常迫不及待的現象，讓屬下疲於貫徹他那些不切實際的命令，終於激發了部屬的不滿，妨礙了工作的進行。
另外有些經理人，由於自卑，拿不定主意，或者因為缺乏全盤考慮，匆匆作出決定，又匆匆地更改，也會出現朝令夕改現象。要是朝令是寬鬆的，夕改的是嚴謹的，造成種種不應有的負擔。
某一公司第一季度取得很好的業績，結算下來有較大的盈餘。總經理未多加周密考慮就接受別的人提議：提高員工待遇。
於是公司上下喜氣洋洋。豈料第二季度遇到多人競爭生意，一番拚殺激戰下來反而出現了赤字。這時降低員工的待遇嗎?經理人為此深感發愁。
工商管理界曾風靡一本書，名叫《一分鍾管理》。該書提出了一種新的以速度見成效的管理法——一分鍾管理術。及時的獎勵、懲罰能達到極佳的效果，所以不可不重視。
哈佛的一分鍾管理包括：
一分鍾目標：每個人將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上，在一分鍾內即能讀完它。這樣，個人都有明確的目標，可以做到有的放矢，並能定期檢查自己完成工作的情況。
一分種稱讚：經理及時地對職工所做的比較出色的工作加經表彰，鼓舞職工精益求精。表彰的形式既可是物質的，也可是精神的。
一分鍾指責：對員工的過失、表現欠佳，進行簡明扼要的批評，然後再提醒他，你是如何如何器重他，隻是對他此時此刻所做的工作不滿意，等等。
總之，通過一分鍾管理，即可使得企業富有活力，更有效率。一位企業經理人說：“企業的管理又難中有易易中有難，恰當者，難則變易於佳者，易則變難。”
如果你想提高一下中層管理人員的士氣，那就給他們一些出人意料的賞識。因為對多數人而言，把權利看得重於一切。
派遣一些負責人去參加一個正式會議，或一兩個討論會。你對此要采取慎重態度，先出其不意地把他們召來，告訴他們盡管公司沒有很大的成績，你卻羨慕他們的才能滿意他們有聲有色的工作，因而決定把他們送到某某學校進修，或參加某某討論會。如果你準備給你的雇員更多的獎勵，就讓他（她）帶妻子（丈夫）一起去，差旅費給予報銷。
當然，他們要彙報他們所學到的東西，但你得讓他們清楚地懂得你之所以選擇他們，是因為他們正是你所希望的能代表公司的人物，為此你要獎勵他們，然後發一份備忘錄，把你告訴他們的話全文宣布，或在內部發行的刊物上登載。
你已經做了幾件事，你向你的雇員表明你注意並且讚賞出色的工作，來鼓勵員工的士氣，振作他們的精神。卻並沒有把自己卷入一個代價很高而且不斷繁榮昌盛的金錢旅渦中去。當然，那一切並不包括你現有的表揚和獎勵計劃。
通用汽車公司的前總裁不艾爾弗雷德·斯隆，對於人事問題，從來沒有在第一次提出時就作出決定的。他通常要花幾個小時，才作出初步判斷。
然後，隔幾天或幾星期後，再慎重對待這個問題。他往往要周而複始地慎重地思慮幾遍，斯隆在適才適所方麵是頗有名氣的。有人問他用人的秘訣是什麼，他的回答是：“我沒有秘訣。我隻是認為：凡是我第一念就想到的人選，大概不會是最適當的人選：人總要反複再三，才作最後決定。”斯隆用人如些謹慎，然後，在其他的方麵他卻是急於求成的人。
有一個研究所的所長，也不得不解除他的一位高級行政負責人職務時，也悟出了這層道理。這個人50多歲，在這個研究所工作了一輩子。
多年來，他一直工作得不錯，可是他突然開始衰退，顯然不能稱職。雖然人事條例規定可以解雇他，也可以把他降職，但所長感到這樣做會把他毀了——況且他有效地、忠心地為研究所工作了多年，他不得不對他的努力和忠誠表示感謝。然而，他不能繼續留任原職，他的缺點過於明顯。如果繼續留任，將全造成極其不好的影響，同時也有損該所的工作。
正、副所長為這事進行多次研究，一時拿不出什麼好辦法，好計謀。但是，有個晚上，他們坐下來，一直醞釀了幾個半夜，最後終於找到了“明顯”的解決方法。
這個辦法實在太簡單了，以致於誰也說不清為什麼過去就沒有想到。辦法是：給他調換個工作，把他從不適應的工作崗位調到另一個重要的崗位，而這項工作是他承擔力不能及的行政責任。
許多類似的人事決策，都不要急於求成，一時拿不出好主意，就再等一時，俗話說：“多一會時間就多一份思考。”例如：讓誰參加研究某特定問題的特別工作組；該把哪些事情交給一個新單位的經理或一個老單位的新經理去做；是提拔具有工作所需的銷售知識，但未受過技術培訓的人去補缺，還是提拔第一流的技術人員，但不大懂銷售的人去補缺；以及其他的問題等等。
任何人也不可能在各方麵都恰好符合所要完成任務的條件，而且也不能按任務的要求絕對化改造。俗千方百計說：“金無足赤，人無完人。”基本符合就可以啦。
工作要由人來做（沒有別的資源能替代人）。因此，在考慮人選問題上，你盡可能充分地考慮，多一份考慮就增添一層把握。
在業務上采取重大決定或變革時，有些領導會故意泄露消息，做到有的放矢的了解員工的意見。如果大多數員工表示讚同，他們便依計行事；如果員工反應不佳，就另謀策劃，在這種情況下，就按兵不動，使消息如同其他的謠言一樣自動地煙消雲散，如果仍然按照預定計劃進行的話，就慎之更慎啦!
德拉諾的秘書經常會把他有利害關係的消息告訴他。有一回，她對德拉諾說，在下一次的部門經理會議上，另一位經理將提出合組建議——把德拉諾的部門納入該經理的管轄之下。該經理試圖“擴張勢力範圍”，德拉諾將要成為他的部下。
由於預先得到警告，德位諾立即擬定對付策略，他也提出“組織擴張”計劃——把該經理的部門納入他的指揮範圍內。由於該經理急於解釋他的部門為什麼不應該納入德拉諾的指揮之下，可萬萬沒有想到出爾反爾，以其人之法反治其人之身。
怎樣獎賞人很難，處罰是難之更甚，是因為個性的深不可測，複雜多變，不容易了解的緣故。因而，雖然說要正確地進行賞罰，但是真的要做到完美無缺的境界是不可能的。
不管如何困難，努力做到賞罰分明，確實是相當重要的，除去人為的私心雜念，培養才識，這樣國家的文化才能繁榮進步。所以正確的賞罰可以說是一個國家文化準則，也是社會繁榮的一個保證。