第五章 生活中的智慧 4
有一天貝特對克裏斯蒂爾說：“我想你希望別人能學習好好打球這一特點是很棒的。”
當然，克裏斯蒂爾的回答是帶困惑的：“什麼!”
貝特解釋說：“是這樣的，雖然你很在意大家是不是可以把球打得更好，因為你花了很多時間在跟他們說他們做錯了什麼。
如果你不想要他們學習到正確的打法，為什麼要多此一舉，是不是?”
他說：“隻是想……”
倘若要讓你的目的起到良好效果，那麼請最好做到“說做就做”。所以每次他們一起玩曲棍球，克裏斯蒂爾開始要批評別人的時候，貝特就會走近他說：“謝謝你幫他。”或是“很好，這樣他下次就知道該怎麼做了。”再不然就說：“很快地我們就都會傳球了。”
經過一段長時間的溝通聯係，有一天晚上貝特和克裏斯蒂爾在球員休息室，貝特決定試試看結果如何。他說：
“克裏斯蒂爾，你很在乎別人的學習，是不是?”
他說，“是，沒錯，那又怎麼樣?”一旦負麵思考者接受別人給予他們動機一些正麵投射，就準備好對別人的問答有了反應。
因此，貝特就說：“你有沒有注意到隊上的人都沒有進步?”
他沉默了一下，陷人沉思，然後很憂心地說：“是啊，……貝特，……你想會不會是……噯，他們可能都這麼笨嗎?”
貝特強忍住笑意，然後說：“我不知道他們是不是很笨，不過如果是溝通的問題，現在所做的行不通，那就試試別的方式吧。我們一直告訴他們做錯了什麼。何不隻跟他們說要怎麼樣正確地做，做一段時試試，會出現什麼感受?”
沒錯，克裏斯蒂爾對這個點子沒有抱太大的希望，不過，他倒是願意試試看。結果發生了一件有趣的事情。他注意到如果他跟別人說如何正確地做，人們就會正確地做。但是如果他跟人家說做錯了什麼，別人就會重犯同樣的錯誤。他感到做正確的事情，對別人可起表率作用。而且隨著其他人技巧的改善，克裏斯蒂爾這個俄國人，也成為隊上有價值的球員之一。
以卡耐基認識的一位經理為例，他受雇管理一個長期士氣低落的辦公室，他設計並實行了一個很聰明的政策來處理抱怨和負麵言行。如果有哪一個員工說了負麵的話、想法，或是純粹抱怨而沒有建設性意見，就必須放一個兩角伍分的錢幣到“負麵罐”裏去，其實這隻是個醃菜罐，上麵不僅貼著原有的標簽，甚至還留有一點醃黃瓜的香味。所有放在罐子裏的錢將被用於公司每個月舉行一次的“感謝上帝，今天是星期五”的派對上。
知識使人變得文雅，而交際能使人變得完善。
——［英］富勒結果發生了兩種值得注意的情況：其一是，當罐子很快就裝滿的時候，人們便開始注意，原來他們是多麼消極。這種發現對員工有相當深遠的影響，他從這個罐中看出了他們的缺點和不足之處。其二，是每個月一次的聚會都非常能夠提振士氣，大家都非常喜歡。結果，員工會誇大同事件的負麵性好把更多的錢放進罐子裏，才能舉行更大更好的派對。“負麵”的影響逐漸消除，工作場所的士氣也大為提振。於是派對從星期五改到星期一，名稱改作“感謝上帝，今天是星期一”派對。經理以生產力提高了的理由說服公司來負擔派對費用，而那個被留作紀念的醃菜罐則退位到食物櫃裏當餅幹罐，罐子上以鮮明的字體寫上：“否極泰來”。
“……實在是可怕。”達明思發起牢騷。
安琪倒抽了一口氣，看著達明思擠出一絲微笑，“是啊，你說過很可怕。”
安琪開始在她麵前的拍紙簿上塗鴨。這是今天早上達明思第五次要中斷她了。這還不夠糟，更糟的是安琪的部門還有十六個像達明思一樣的“牢騷大王”。她從別人的話語裏明白了以前的經理為什麼會提前退休。安琪本來還以為其他的經理隻是在開玩笑。結果她很痛苦地發現他們說的是真的。以至於她無法在忍受到在十分鍾裏能堅持做事，因為總是會有人抱怨東、抱怨西。“我怎麼樣才能做完工作呢?”她暗想。
“嗚，達明思，關於那個盒子和那個烤肉架實在是很可惜。”安琪想如果她同意達明思的說法，達明思就會停下來，不過她錯了。
“你根本就不知道有多糟!”達明思又再度燃起熱情地叫了起來，“怎麼說呢……”她又把整件事重說了一遍，然後添枝加葉大談其痛苦。
這些抱怨完全是在浪費時間。安琪實在看不出這有什麼意義。當這些抱怨進出她的意識之際，開始對自己抱怨起來：“他們為什麼會這樣?我為什麼要受這種罪?”
在人們一生中都聽過三種意義不同的抱怨：有幫助的、有治療性的和可憎的。
有益的抱怨者要人們注意一些應該被注意的問題，而且隨著抱怨的被注意，還會有一些選擇或是解決的方法隨之出現。這對事業、製度和關係的成長、發展和改善確實有所幫助。大部分沉默的大眾有問題的時候，並不會往會造成傷害的方向想，麗隻有抱怨。少數在工作中直言問題所在，以尋求解決之道的人確實是同仁、家人、雇主和公司等。