第十一章 協調領導，管理自如 3
實施6σ計劃，追求完美質量
現代社會的管理理念是多種多樣，每一種都具有其獨特之處，都能在企業管理中發揮重要的作用。作為高素質的管理人材，必須把握質量，有完美的質量意識。
麥當勞是一家世界級的快餐店，在質量及其管理環節上，他們的精細讓普通人咂舌：麥當勞對原料的標準要求極高，麵包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4攝氏度以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經過四十多項質量控製檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料台上隻有兩小時的保鮮期，過時就扔。生產過程采用電腦操作和標準操作。製作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中，炸薯條超過7分鍾，漢堡包超過19分鍾就要毫不吝惜扔掉。因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用等等，這些都保證了麥當勞一流的質量品質。
為了保證與國際接軌的高質量水平，海爾實施了6σ計劃。
6σ(表示標準差)計劃是近年來興起的一種質量管理辦法，它運用統計數據測量產品接近其質量目標的程度，通過減少和消除缺陷來降低成本，提高顧客滿意度。在統計質量管理中，σ前的數字表達著重要的意義。具體來說：
1σ，68％的產品達到要求；
3σ，99．7％的產品達到要求；
6σ，99．999997％的產品達到要求。
6σ是完美的狀態，或者說是可能達到的完美狀態。6σ意味著每100萬件產品中隻有3．4件是殘次品。如果這一種產品或一套生產工序達到了6σ的水平，就代表著其質量管理水平已登峰造極。
總的來說，實施6σ後可獲得如下效益：
增加盈利根據客戶定義的關鍵質量
環節監控運作提高經濟效率
增強競爭地位
減少浪費
消除重複勞動成本
提高生產率和質量
摩托羅拉是第一家引入6σ理念的美國公司，那是在20世紀80年代末90年代初。其結果是產品殘次率大為降低。從4σ提高到5．5σ，節約了22億美元。到了1994年和1995年初，6σ的概念在美國通用公司(GE)開始傳播。
1996年初，GE總裁韋爾奇著手製定了6σ方案實施時間表，預言通用電氣將在4年內成為一家6σ公司。當時通用的質量水平不高於3．5σ，大約是美國企業的平均質量水平。這一水平每100萬次的操作中有近35000次的失誤。要想在2000年達到目標，意味著每年平均降低84％的失誤率。這是相當困難的，因為摩托羅拉公司用了整整10年才達到5．5σ。
為了實現這一目標，通常公司采取行動，建立行動小組，對員工進行培訓。行動小組按需要配備相應數量的組員，可以很多，也可以為一人。行動小組的行動分為4個步驟，簡稱“MAIC”：
(1)評估：對每一個生產環節和事物進行評估。首先找出對質量有影響的關鍵性環節，然後對其事物影響進行評估。
(2)分析：找出失誤產生的原因。主要使用統計工具和其他方法找出造成失誤的主要變量。
(3)改進：改進每一個生產環節和事務。確定主要變量後，測量出各變量影響的程度以及重要變量的最大可接受變動範圍。最後，調節該環節，使之保持在可接受的範圍內。
(4)監控：認真地監督每一個改進方法是否得以堅持。使用統計監控工具或基本調查表等方法，確保調整後的生產環節的重要變量保持在最大可接受範圍內。
調查、評估、分析是為了找出發生質量問題的根本原因所在。為了促進6σ的概念在整個公司被了解和貫徹，韋爾奇不斷在演講中宣傳這個計劃，並且於1996年春季，發放了一本題為《目標和旅程》的小冊子。這本小冊子隻有6頁紙的篇幅，簡明概述了6σ的內容。通用電氣員工並不需要記住所有內容，但他們必須掌握其中的主要精神——公司對這次行動將全力以赴，並為之投入巨大的時間和財力。
另外，韋爾奇促使人事晉級製度與6σ掛鉤，他希望通用電氣全體職工“自願”參加6σ的培訓，為了進一步昭示他的決心，韋爾奇將120位副總裁40％的獎金與落實質量計劃的成果掛鉤，他多次強調：要麼全力以赴，要麼一走了之。那麼被成功者與高效能人材稱道的6σ計劃的評估標準又是什麼呢?可以歸結為以下幾個方麵。
(1)顧客滿意度：每個事業部都進行客戶問卷調查，請客戶給通用電氣打分，並對影響質量的關鍵性因素的滿意度進行分類排序評分。當某項因素的滿意度未列人最佳一類，或者被客戶認定為最佳，而分值低於4分(評分範圍為1～5分)時，則認定為一次失誤。通用電氣測評出每百萬份調查問卷中出現的失誤率，並要求每個季度彙報評估結果。
(2)低質量成本：由三個部分構成：①鑒定成本：大量的檢驗工作；②內部損失成本：廢品和返工；③外部損失成本：主要指售後質量保證等。通用電氣每季度調查這三部分的總成本。
(3)供貨質量：調查每百萬件外協件的缺陷率。
(4)內部表現：測評生產工序中出現的失誤率。
(5)生產能力設計：進行CTQS抽樣檢驗，測評其達到6σ要求的比率。所有新產品全部按6σ標準設計。這一評估標準非常重要，因為設計方法通常會直接影響失誤率。
6σ的成果大大超過了韋爾奇的預期和設想，通用電氣第一年為6σ計劃投入2億美元的經費，因質量提高而節約的費用達到1．7億美元。1998年，通用電氣繼續擴大它的6σ計劃，投資4．5美元用於員工培訓，結果，通過6σ計劃節省了7．5億美元，1999年節省的費用達到10億美元。通用電氣1998年的運營毛利達到創記錄的16．7％，比一年前整整提高了1個百分點。據估計，在實施6σ計劃之前所付出的質量成本(質量停留在3σ或4σ水平上)占通用電氣年收益的100至150，高達80億美元至150億美元。通用電氣期望通過質量行動，節省下這筆開支。