第八章 世界航空業霸主：波音公司 7
“好了，現在督導都不在這兒了，你們有什麼話盡管說。我不會引用你們的話，也不會說出你們的名字，隻管把你們喉嚨裏的魚骨頭吐出來就是。”漸漸地，他讓工人們知道，他也是一位工人。要贏得他們的信任，得有耐心，這是要時間與事實兩相印證才辦得到的。當他告訴工人們說他將重新粉刷裝潢廠房時，他們開始有點相信了。威奇托廠的條件比西雅圖落後10 年，波特致力於革新的工作，餐廳隻是一個開端。
有頂篷的候車場建好了，高機棚裏也有了冷氣，把華氏115 度的溫度降至70 度，真是為工人造福不少。廠裏重要地方都安裝大屏幕電視，使工作人員的彼此溝通方便多了。他一麵革新，一麵征詢工人的意見。波音的業務發展迅速，威奇托廠也快速膨脹，工人人數日增，舊工人升組長、組長升督導、督導升經理。一片喜氣洋洋，不過在喜悅的氣氛底下所蘊藏的隱憂是這些新升上來幹部都沒有受過訓練，不知如何督導、管理。這種現象不止是管理幹部、工人也是一樣差，慢與品質不良更是這些工人的“傑作”。另外連新進廠的工程師也一樣，他們在大學裏沒有修過人際關係的課程，不懂如何與別人溝通，他們會拉計算尺，會搞電腦，就是不會與人談話。
波特設計了一個約談計劃，讓這些新升上來的經理約談工人。每人一小時，讓工人無所畏懼的直言不諱。由那位從外麵聘來的心理學家蓋瑞擬定問題，諸如：你心裏想些什麼？你工作的部門有什麼事發生嗎？你想談點兒什麼問題？..
約談人每4 個月整理一次，將收集來的資料轉送上層研究。波特從這些資料中發現到一些事情。波特說： “他們並沒有一大堆的特別問題，除了些雞毛蒜皮的小事外，主要重點是他們想知道公司正在做什麼？威奇托廠在波音公司的地位如何？它對公司的未來有何影響？”
薛龍茲奔走於遍布全國的波音分屬機關，與工人談話，召開小型會議，但不準管理人員參加。從工人的談話中，薛龍茲了解到督導階層的人員很不稱職，經理階層的幹部不了解下情。一位經理說： “下情不能上達，這就是工人們為何寧可信賴工會代表，而不信賴波音管理人員的原因，管理上出現了領導的真空，工會代表就乘虛而入，這是自然不過的事。”
薛龍茲的行為使工人們漸漸地意識到，公司真的是在力求改進各廠之間，及廠與公司之間的關係，也願意聽他們的訴求，然而這進步是非常緩慢的，比如說直升飛機部門的人仍然沒被公司重視，且有未被視為波音家族成員之一的感受。
薛龍茲之所以如此急著改變一些老的管理態度與方法，並不是因為這些管理方法已經無效了。波音許多為人們所豔羨的聲名，當然不是由不良的管理所造成。但是新的挑戰來了，不同的挑戰，得用不同的方法去對付才是。
早在1972 年，馬爾。斯坦普就設立了一年兩次的春秋高峰會議，會議的地點是遠離公司所在地的地方，主題是討論公司未來的方向。這樣的春秋兩季高峰會議，使波音的負責人員，都有一個自我反省與彙報的機會。蓋瑞說：“以前那種老式的會議一般采用訓示的單向溝通方式，大家國著一張橢圓形的桌子坐著，由少數幾個人講，多數人靜坐默聽，講完之後，來一段問答就算完結了事。”
經過薛龍茲的同意，蓋瑞籌劃1990 年春高峰會議，參加入共28 位，分成4 組，每組7 人。每一組都是一個波音的縮影，由公司不同部門的人參加，換句話說，7 個人都是來自波音不同的部門，且每個人都要發表意見。在未出發前往開會地點之前，每人發一份研讀資料，這一次資料是研究日本的本田及汽車工業的世界級巨人。會議由剛從日本研究考察回來的布魯士做開場白，報告完了之後，再分組研討。主題是：波音缺點何在？長處為何？站在自身立場看波音，也要站在競爭對手的立場看波音，以他們即將取波音而代之的設想來考慮，他們會用什麼東西（產品、技術）來打倒波音主控市場的地位？波音該如何預先防止？會議討論的細節均詳加記錄，有些問題談得十分坦率。分組討論完了之後，再就工作部門分組，然後討論各自的專門問題。全國各分屬機構的負責主管經過這樣的討論之後，自然有一種禍福相依的感覺，不期然地會想到要把“小飯碗主義”變為一個“超級大飯碗”；換言之，要把一個個孤立的“小山頭主義”變為一個一呼百諾、共富共榮的大帝國。要做到這點，歸結到最後是一個“人”字。
人，對了；就是人，人是一切。怎樣想辦法把人訓練成更好的督導人員、更有向心力的技術工人？如何與他們溝通？如何引導他們？如何使他們覺得自己很重要而不隻是薪水名冊上的一個代碼而已？如何使工人確信，你是願意聽取他們有關改進工作效率的建議？這些眾多的問題就一一地擺在了波音公司管理人員的麵前了。沒有人認為這是一件一蹴而就的事，薛龍茲尤其這麼想。當然他們也謹慎地行事，以免改變太快，而走入了極端。
薛龍茲警告似地說： “千萬注意，別把小孩兒和髒了的洗澡水一起潑出去了。因為到目前為止，我們所做的，並不是一無是處。”
1969 至1971 年間的大裁員，是波音的一次“存貨大清理”，許多中級幹部一去不返，造成公司10 年幹部不足的大空檔。到80 年代的後半期，工人人數年增一萬人，連續增加了5 年。到了80 年代中期，許多經理級的人到了退休年齡卻無人替代，波音被迫升任一些本身沒有犯錯，但還沒有能力任經理的人來當主管。補救辦法就是開班授課，給予在職教育。老練的約翰·德不洛曾任交機中心的經理，常常因為油漆欠理想而遲延交機進度。聯合航空更要求每3 年重漆一次，以替代原來5 年漆一次的合約，因為油漆維持不到那麼久。德不洛聽了後既不生氣，也不責怪噴漆組的人。隻把他們集合起來檢討原因，聽聽他們的說法。
結果發現，不是工作的錯，而是工人工作的場所出了錯。因為噴漆機棚使用多年，一層層的油漆早已把機棚汙染了。於是德不洛申請了一筆錢，把機棚及用具徹底清洗了一番，後來成效立見，為了確保品質水準，他每個月跟工作人員開一次會。
在一次會議中，一位年輕的噴漆工對德不洛說。
“我聽你至少說了4 次品質這個名詞。”
“沒有錯，我是說了4 次。”
“就是你使我無法達到品質標準的。”
“我？”
“沒錯，是你排的班。我是上第二班的，每次當我上班時，飛機總是剛洗完沒有幹，再不就是漆未烘幹，我一定得等一切都幹了才能工作。換句話說，我一開始工作就礙趕工，否則就做不完。你若把我的上班時間延後兩小時，我就能完成你所要求的品質水準。”
“你為何不與上頭班的人商議一下呢？”
“德不洛先生，我們已經有7 年沒有說過話了。”