第一章 比爾蓋茨的隨機應變1
沒有悟性的生意人，反應就不夠靈敏，很難把自己的公司辦得“火”起來。因此，辦好公司，要有一個“靈”字，靈活的策略、靈活的營銷，都是必須的。
世界上許多事物都會隱含著一些決定未來的玄機，經營也是如此。在經營實踐開始，如果能對市場走向保持一種悟性，培養一種靈敏的觸覺，就可以更好地解析市場。這悟性和觸覺實際上也是一種必要的素質準備。
例如，運行的市場如同一列不停奔馳的列車，而每一個打算搭乘這列火車的人，要想順利地攀上它，就要提前活動筋骨，非要從精神到身體上做一些必要的準備不可，還要在列車到來之前先行起跑，以確保列車從身邊飛馳時能順勢攀援而上。而事先對市場的調查、了解和預測也是準備工作的題中之意。
由於人們的思想觀念不同，對未來和現在的觀察也有所不同。有些人憑著其過往的經驗，有對事物仔細入微的洞悉；而有些人則對未來完全是茫然的，他們經常會對商機視而不見，不知不覺錯失了很多機會。所以一些公司能持久把握市場優勢，而大部分公司被川流不息、變動不止的潮流淘汰。因此，培養自己的市場觸覺，掌握先機，就能在商場中獲勝。
既定未來理想的公司經營能力，是不斷創新的力量。公司能因環境而設定目標是生意人本身必須具有的先見之明。若老板固執守舊，沉湎於過去的成績，那就沒有發展前途，沒有遠大的未來。做生意應以公司環境為導向，因為公司外部環境的改變，一定會使其受到影響。變化也表示了機會，若老板能掌握此變化的機會，就可能是成功的契機；若漠視了變化，公司就會失卻靈活性，喪失商機。以致在新時代中被逐漸淘汰。
“和對手同樣努力，卻無法超越其業績是常見的事，若比其多付出百分之十或許有可能，”副總裁克裏斯·彼德斯說：“但若懂得隨機應變，提供一些不同的東西，則必可輕易取得領先的地位。”
微軟的多媒體藝術百科(Encarta)光碟於1983年春季上市，當時主宰百科光碟市場的兩家廠商Compton’s和Grolier，都以完善的編輯內容及長久建立的良好口碑為其推銷重點，Compton’s甚至在廣告中嘲笑微軟的這項新產品，將這比擬為一部在路邊雜貨店中，垂手可得的廉價百科全書。
負責這項產品的小組人員，深知其無法在內容上超越對手，因此遂將著眼點置於個人電腦的各項特色上，也就是多媒體本身所具有的影像、音響和動畫等功能。他們發現，其實消費者並不太想讀一些花了大篇幅詳述星球如何運行、或是貓如何躡足行走的冗長贅文，但對於親眼目睹這些景象表達了高度興趣。小組人員並首創將所有的相關主題排列在一起，以方便有興趣的讀者搜尋。
相較之下，多媒體藝術百科的競爭對手，把全部的焦點放在目前使用者習慣應用百科全書的方式，也就是查閱功能，因此無不全力研發如何使讀者的查閱速度更快更有效率之方法。反觀微軟重視讀者感性的一麵，因此完全對於理性層次的考量反而不是那麼注重，結果出乎競爭對手的意料。這個光碟百科全書以其影像、動畫和音樂吸引了讀者的注意力，每天都花許多的時間瀏覽其內容，並悠遊於新的事務領域之、中。微軟成功的將消費者的注意力轉移到了一個新的層次，進而主宰了整個百科光碟的市場，它的銷售量甚至領先一般百科全書的印刷版本。
而在向軟體零售商、新聞界、消費者和學校推銷時，微軟也將百科全書的內容及使用方式重新定義，不但出示了其在影像動畫方麵的優勢，及比傳統的百科全書更能吸引一般消費者閱讀學習的優點，同時還加了個新的趨勢——提供最新的資訊。
一般印刷版百科全書的最新資訊，往往距離出版日達六個月之久，這是因為曠時廢力的編輯和印刷程序所致。而一般光碟百科也有截止目的限製，因此上架時再快也隻能看到相隔月餘的資訊。而微軟特地就此研發了一套程序，使多媒體藝術百科在上市時能彙集到相隔僅數周的最新資訊。
市場行銷人員會根據目前所發生的大事來決定銷售重點。1994年時，多媒體藝術百科上市前兩個禮拜，恰逢中東和平協定有了突破性的發展，進而決定簽署。因此百科全書趁勢收錄了這個事件的部分照片和演說內容，並附加了詳細的背景資料，更重要的是。微軟落實了原先的行銷策略，將這些資料整理成一個係統，示範於產品之中。
如果你發覺有幾項生意很有潛力，就要在預測未來以後，考查一下自已的現有資源是否足以應付趨勢帶來的機會?現時的人力物力是否是以應付新計劃?現時公司的科技水平是否足以滿足市場新需求?發展汁劃所需的資金要多少?若資金不足，有沒有辦法向外舉債而獲取資金?公司做市場預測之時，即使找到不錯的賺錢門徑，但本身的實力如果不足以完成計劃，公司就無法把適應未來的方案加以實施。所以，考核自己的實力，應從符個方麵進行考察並做好準備，使自己的計劃成為可行性方案。
對市場未來趨勢的預測，有賴於自身的經驗和判斷力，或多或少總會帶有風險，而有效的信息情報可將風險降至最低。自以為懂而盲目樂觀，一廂情願地以為某行業大有可為而不加以研究分析，或隻順自己實力去做，就真正會具有風險。也就是說，在預測市場之前，首先要備有完善的、充分的、準確的資料，在此基礎上留心細辨，抓住其中隱含的有潛力的信息，確定自己的經營項目和經營方向，進而確定服務形式或產品；然後就要量力而行，根據自身的能力——包括技術水平、資金儲備、人力等因素而綜合加以抉擇。
風險並不可怕，任何時候都不是沒有風險，等著天上掉下餡餅來是傻瓜的行為。有了一半以上的把握，那風險就值得冒一下。對商機的把握，也就是看一個老板的悟性了。成功語錄
“和對手同樣努力，卻無法超越其業績是常見的事，若比其多付出百分之十或許有可能，”
周詳成事
微軟是個龐然大物，它作為一個單個的實體，像Borg一樣工作，吞噬沿途的一切，這種印象離現實相去甚遠，微軟事實上不是一家單個的大公司，它是由許多小型獨立公司組成的集合體。各種職能大部分由各項目組獨立完成，微軟認識到大公司會變呆，工作程序會比工作還重要，與此同時，勞動生產率會減慢甚至停滯。
首先，同一種方法不可能對所有項目都是最好的；任何一種行政組織結構，無論設計得多麼好，都不可能比得上專為單個項目設計的結構好使。拿出任意一組不同的團隊，每一個都能設計出適合自己的最優工序來。
同時，由於是自己設計，團隊就能夠根據需要隨時修改工序。如果是由上頭製定的工序則必須得上報，即使上報申請被批準了，批準過程本身就花費了時間和精力——時間和精力更應被用於項目本身。
如果缺乏良好的規劃，不論是行銷計劃、技術轉移或是降價活動，都不可能成功。微軟人在作出一項決定前必先將競爭對手、客戶及合作夥伴等因素，納入考量之中，其反應為何？其所可能采取的應對措施為何?公司又該如何應對之?
當微軟人考慮對一個特定產品采取降價措施時，必定會反複推敲當其競爭對手采取相同策略或以更低的價位時應采取的步驟。如果一項新產品的推出可能對市場造成衝擊，負責這項產品的相關人員，也會作一些可能性的應對措施，如調整生產數量以降低市場需求等等。
這個原則也可以從反而考量，如果一個競爭對手宣布降價、大規模促銷或是推出新產品，絕對不要坐以待斃，你應該積極地采取行動。
在視窗世界(Windows World，一個吸引了數萬人的電腦展)開幕前不久，Word Perfect宣稱將在展覽中，展示其研發出的最新版文書處理軟件。從他們所發布的新聞稿中，Word的行銷人土員判斷這套新版的文書處理軟件中，少了一些微軟預定在稍後發表的新版文書處理軟件中，所具備的新增功能，這些功能都是根據消費者的需求所設計的，包括自動校正拚字錯誤，和文件自動格式化等，使整份文件美觀的功能。
由於行銷人員知道新聞界認為，一旦Word Perfect的新文書處理軟件出版後，必能稱霸市場，因此他們猜想若先對外公布新版Word的功能後，也許能取得部分的市場占有率。
經過了幾天的觀察後，行銷人員正式采取行動。一方麵在參展攤位上示範新軟件的功能，一方麵趕在word Perfect展示新產品的當天發布新聞稿，正式推薦新產品的特色。
這個戰略奏效了，Word Perfect的風采不但被Word完全搶走，而且新聞界一反以往的捧場態度，反複追問道：“你們有沒有自動校正功能?有沒有自動格式化功能?”
但在某些情況中，也不妨保留一些資本，以待對手出招時化解。當微軟的試算表軟體Excel銷售量淩駕於對手Lotus 1—2—3時，行銷小組並不急著發布這個消息，直到他們打探到蓮花公司計劃公布Lotus1—2—3得到一獎項的消息時，才選在同一天向新聞界公布。效果如何?不但完全蓋過了Lotus 1—2—3得獎的風采，《華爾街日報》更以“試算表戰爭正式結束”為標題，刊戴了一大篇文章。換言之，真正的焦點不是獎項，而在銷售量上。
在規劃長期策略時也應深思熟慮。1980年代初期，微軟決定開發“鼠標點選”軟件，因其認定這個新發明終將取代傳統慣於以打字鍵入指令的方式，所以積極從事行銷活動，並將其目標訂為速戰速決，畢其功於一役。因此首先選定適用點選方式的商業軟件；其次決定專門生產麥金塔電腦的商業軟件，因為麥金塔電腦的設計即大量采用點選功能；最後決定在視窗上研發相同的軟件。整個技術轉移的過程幾乎花了十年的時間，但其成果卻為微軟帶來每年四百萬美元以上的收益。成功語錄
如果缺乏良好的規劃，不論是行銷計劃、技術轉移或是降價活動，都不可能成功。微軟人在作出一項決定前必先將競爭對手、客戶及合作夥伴等因素，納入考量之中!其反應為何？其所可能采取的應對措施為何?公司又該如何應對之?
落後就是恥辱
比爾·蓋茨指出，成功者並沒有什麼秘密，他們隻不過是適應了時代發展的變化。當你的努力與時代同步時，你就會對社會產生不可忽略的影響。
“所有這一切的影響力是無需誇大的，”蓋茨解釋說，“我是說，這樣的事情一旦發生，你的整個心態都變了。你甚至不能回頭進行比較，尤其是這種變化已經曆了幾代人，因為一切都大不一樣。”
比爾·蓋茨有一則著名的格言：“落後就是恥辱。”這是從微軟的發展曆程中總結出來的一句話。
毫無疑問，最早微軟的成功是站在巨人的肩膀上的，但發展後的微軟終於知道，搭在巨人的車上並不都是好處，因為微軟的“多元計劃”就曾經因IBM的短視而落於人後。
當時蓋茨提出的“多元計劃”是與“維賽計算”相競爭的應用軟件。“維賽計算”是維賽軟件公司首創的電子表格應用軟件。它把企業統計數據和會計賬本搬上屏幕，在屏幕表格中，隻要填上相應的文字和數字，微機就會自動運算。盡管企業管理千差萬別，“維賽計算”都可使計算者得到本企業的準確結果。“維賽計算”軟什1980年放在蘋果Ⅱ型微機上運行，頗受工商界人士的歡迎。