第十一章 每天製一個圖表
在解決問題的過程中，每天你都會了解到一些新東西並把它記下來。這會有助於你深化自己的思維，你有可能用到它，也可能用不到，無論如何，一旦你把它凝結在紙上，你就不會忘記了。
把每天自己必做的事情製成一個表，這樣，在你試著把事實加工成解決辦法時，情況就不會太差。
現舉個例子，您的一天可能會有這樣一些內容：早晨9點，你以快速的頭腦風暴開始一天的工作，10點鍾跑去訪問客戶，11點去工廠，然後是和你的上司一起吃一頓快餐。接下來也許是訪問更多的客戶，團隊一天的小結會，然後又急急忙忙趕到某一所大學去參加一個招聘會。在所有這一切進行的過程中，事實很容易會彼此交織在一起，就像不同顏色的墨水同在一張吸墨紙上一樣。即便在訪問時你做了很好的記錄，在團隊會上也有筆記，要點還是有可能漏掉。
要避免如此，你可以在一天結束時靜坐半個小時，問問自己：“今天我學到的3件最重要的事情是什麼？”把它們記在一兩個表格裏——沒有什麼奇特的，整不整齊也不重要。如果事實不易製成表格，把要點記下來就行了。把結果放在不易丟失的地方，而不是僅僅把它們塞進文件格了事。隨後，在你進入分析模式的時候，你就可以回過頭來，看看你的表格和筆記，想一想它們有沒有意義，可以用在你的解決方案的什麼地方。
“正確的做事”還是“做正確的事”
簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應偏廢，但這並不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼於效能，然後再設法提高效率。”——這是大師彼得·德魯克在《有效的主管》一書中的精辟論述。
在這段論述中，彼得·德魯克提出了兩組並列的概念：效率和效能，正確做事和做正確的事。在現實生活中，無論是企業的商業行為，還是個人的工作方法，人們關注的重點往往都在於前者：效率和正確做事。但實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得·德魯克所說：“對企業而言，不可缺少的是效能，而非效率。”
“正確地做事”強調的是效率，其結果是讓我們更快地朝目標邁進；“做正確的事”強調的則是效能，其結果是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用——這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大秘訣就是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在“做正確的事”。
“正確地做事”與“做正確的事”有著本質的區別。“正確地做事”是以“做正確的事”為前提的，如果沒有這樣的前提，“正確地做事”將變得毫無意義。首先要做正確的事，然後才存在正確地做事。試想，在一個工業企業裏，員工在生產線上，按照要求生產產品，其質量、操作行為都達到了標準，他是在正確地做事。但是如果這個產品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多麼正確，其結果都是徒勞無益的。
正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時候，對於任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠比“正確地做事”重要。對企業的生存和發展而言，“做正確的事”是由企業戰略來解決的，“正確地做事’則是執行問題。如果做的是正確的事，即使執行中有一些偏差，其結果可能不會致命；但如果做的是錯誤的事情，即使執行得完美無缺，其結果對於企業來說也肯定是災難。
對企業而言，倡導“正確做事”的工作方法和培養“正確做事”的人與倡導“做正確的事”的工作方法和培養“做正確的事”的人，其產生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動接受的，而後者是進取創新的、主動的。
首先，找出“正確的事”
我們不一定知道正確的道路是什麼，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠。
——奧姆威爾·格林紹
工作就是解決一個個問題的過程，有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經相當清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要衝向哪個方向，想先從哪個地方下手，正確的工作方法隻能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它並不是先前交給你的那個問題。
搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。
當黑白電視機處於成熟期，而彩色電視機正方興未艾時，若仍選定黑白電視機為目標產品，則不論其生產效率有多高，這種產品肯定要滯銷。雖然提高生產效率是在正確做事，但因為做了不正確的事，導致損失巨大。
當你確信自己是在為一個錯誤的問題傷腦筋時，你會做些什麼？當醫生認為病人的輕微症狀掩蓋了某些更為嚴重的問題時，他會告訴自己的病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認為這是某種更為嚴重的病情的症狀，我會做進一步的檢查。”按照同樣的方法，你應該去找你的客戶或者是你的老板——隻要是最開始要求你進行投入的人就行——告訴他：“你讓我去了解X問題，但真正對我們的業績有影響的是來自於對Y問題的解決。隻要你真想的話，我現在就可以解決X問題，不過我認為把精力放在Y上麵更符合我們的利益。”
如果你有支持自己的資料，客戶既可以接受你的建議，也可以讓你繼續處理原來的問題，但是你已經盡到了根據客戶的最佳利益行事的責任。
這就是麥肯錫的工作原則，正確做事，更要做正確的事。而首先找出“正確的問題”，則是做正確的事的第一步。
提高效率的辦事流程
個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏，有不少人由於沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應該做的事，結果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。大量研究表明，在工作中，人們總是依據下列各種準則決定事情的優先次序：
1、先做喜歡做的事，然後再做不喜歡做的事；
2、先做熟悉的事，然後再做不熟悉的事；
3、先做容易做的事，然後再做難做的事；
4、先做隻需花費少量時間即可做好的事，然後再做需要花費大量時間才能做好的事；
5、先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事；
6、先做已排定時間的事，再做未經排定時間的事；
7、先做經過籌劃的事，然後再做未經籌劃的事；
8、先做別人的事，然後再做自己的事；
9、先做緊迫的事，然後再做不緊迫的事；
10、先做有趣的事，然後再做枯燥的事；
11、先做易於完成的事或易於告一段落的事，然後再做難以完成的整件事或難以告一段落的事；
12、先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關係的人所拜托的事，然後再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關係的人所拜托的事；
13、先做已發生的事，然後做未發生的事。
很顯然，上述各種準則，都不符合高效工作方法的要求。
工作是以目標的實現為導向的，在一係列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應延後處理，甚至不予處理？
對於這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，愈不重要，它們愈應延後處理。簡單地說，就是根據“我現在做的，是否使我更接近目標”這一原則來判斷事情的輕重緩急。
作為公司的員工，我們應養成“依據事物的重要程度來行事”的思維習慣和工作方法。在開始每一項工作之前，我們總是習慣於先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。
在上述的十三種決定優先次序的準則中，對我們最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，大凡低效能的員工，他們每天80％的時間和精力都花在了“緊迫的事”上。也就是說，人們慣常地習慣是按照事情的“緩急程度”決定行事的優先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經常把每日待處理的事區分為如下的三個層次：
1、今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）；
2、今天“應該”做的事（即有點緊迫的事）；
3、今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。
但遺憾的是，在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議、長遠目標的規劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報表）無限期地延遲了。所以，在這裏我們提倡的是：做要事，而不是做急事。