第一章 哈佛營銷管理學1
營銷中的用人技巧
人們非常不喜歡的事情就是被看成賺錢的機器。那些缺乏溫情的“效率經營者”並不是理想的領導者，太沒有人味。因為幫他工作的那些“機器”很難發揮自己的潛能。
管理者能用人之長，就能使自己的事業在競爭中發展，永遠立於不敗之地。哈佛著名的管理專家彼得·F德魯克曾經講過一個故事。
林肯在總統任內，剛好南北戰爭。起先他在啟用總司令的決策上，強調人無重大缺點。連續選用了14個將領，盡管他們所領導的北軍在人力、物力上都處於絕對優勢，但是在三、四年內，卻反被南軍那些渾身都是大小缺點的將軍擊敗。直到一八六四年以後，林肯啟用酒鬼將軍格蘭特作總司令，才有了轉機。當時有人勸林肯，說格蘭特好酒貪杯，不能勝任。林肯從自己的實踐中得知格蘭特是將才，對勸者沒有理會，反而說：“如果我知道他喜歡什麼酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。”林肯十分清楚酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領中，隻有格蘭特能夠胸有大誌，能夠取勝。
後來的事實證明了格蘭特將軍的受命是完全正確的，成為南北戰爭的轉折點。這就是說，取人之長，補已之短，正是用人的關鍵。
曆史上著名的“鋼鐵大王”卡耐基，他事實上是一個對冶金技術外行的門外漢。即使卡耐基不懂冶金工業技術，但他一直能找到精通冶金工業技術、擅長發明創造的人才為他服務。最出色的煉鋼工程專家之一比利·瓊斯，也終日在匹茲堡為卡耐基鋼鐵公司埋頭苦幹。
有名行為科學家馬斯洛的“需求層次理論”中，有一個“自尊需求”，即任何一個人都希望周圍的人對他尊重。這是人的一種精神需要，但是每個人各有優劣、長短，不可能完美無缺。
表揚好的和批評不好的，就應該了解和掌握人有“尊重的需要”，正確運用表揚和批評的方法，以致收到較好的效果。
一家公司分別對100名職工表揚和批評所起的效果進行了記錄，結果發現，表揚和獎勵采取公開的方式效果好，批評則采取個別的方式效果較好。相反，采取公開的方式進行批評，效果則明顯不佳。
人所以喜歡表揚，特別喜歡公開表揚，就是因為人有“自尊需求”。俗話說，“好事不出門，壞事行千裏。”這樣自尊嚴重傷害，更是徹底糟透。可見，公眾輿論，是何等重要。
美國商業機器公司有一位高級負責人，曾由於工作嚴重失誤造成了1000萬美元的巨額損失。
為了此事，他心裏十分緊張。許多人向董事長提出應把他革職查辦，但董事長卻認為一時的失敗是企業家精神的“副產品”，如果能繼續給他工作的機會，他的進取心和才智有可能超過未受過挫折的常人。因為挫折對有進取心的人是一副最好的激勵劑。有道是，一棍子打死再踏上一隻腳，甚至落井下石，根本無人味，要本著“治病救人”的方針，來對待他人的工作失誤。
第二天，董事長把這位高級負責人叫到辦公室，通知他調任同等重要的新職。這位負責人十分吃驚：“為什麼沒有把我開除或降職?”“若是那樣做，豈不是在你身上白花了1000萬美元的學費?”後來，這位負責人用堅強的毅力和智慧為該公司做出了卓越的貢獻。
哈佛指出，當你的下級犯錯誤時，要慎重考慮。不少領導人對此的反應常常是凶狠的訓斥甚至責罵犯錯誤的下屬，使他離開你的辦公室時很不高興，甚至心存報複之意。這樣並無助於問題的解決。既然錯誤已經犯了，就隻能在如何減少錯誤的損害程度和避免重犯上下功夫，使錯誤成為通向成功之路的鋪路石。中國偉人毛澤東同誌說，“工作難免要犯錯誤，但錯了能改還是好同誌。”
所以，經營者應以滿腔熱情來挽救失誤的人，鼓勵他用積極的觀點去看待錯誤。像商業機器公司那位董事長一樣，經過熱情諒解下級的過失或錯誤、維護下屬自尊心的做法，激勵他們的進取行為，使其不致因失誤和錯誤而暗淡無光，垂頭歎氣，止步不前，從而將錯誤轉化為一種強烈的動力，最大限度地發揮出自己的聰明才智。
哈佛還告誡經營者，要讓部屬體會到成功的喜悅，多表揚，少批評。
“嗯，完成得很好，第一次就能完成得這麼好，真不簡單!”
“啊，是嗎?”
受到表揚的部下，顯得十分高興，他合格地完成了工作任務，心情十分愉快，並且也增強了信心：“這樣的工作我也能做了。”
在讓部下幹一件新的工作或需要以更高的能力進行工作時，常常開頭是個關鍵，假如一開始就能很好地完成任務，以後便有信心去進行工作。假如一開始就遇到挫折，以後便很難把工作進行下去，那麼，常常會喪失信心。
不知大家能否還記得學生時代上數學課的情景?數學老師就很重視這個問題。教師提出基本的簡單例題，並且花費很多時間說明解題方法。當學生們能夠正確理解解題方法之後，於是列出幾道學生有可能解開的習題，讓學生自己去練習。
等這些學生基本上都能解開這些習題且增強了信心之後，才能向更加複雜的應用問題挑戰。而沒能很好理解解題方法的學生則會喪失信心，如果受到教師的批評，那麼不願認真地對待應用問題了。
我們暫且不管利用測驗成績來衡量水平的方法是否正確，但成績畢竟能說明一定的問題。考試成績，不但說明了課後學習的努力程度，而且說明了在學習的最初階段樹立學習信心的程度。
這種解釋也能適用於工作。即使是簡單的工作也好，要使部下親自進行這項工作，並使其一開始就獲得成功，使其感受到成功的喜悅，而且能給本人建立起信心。接著再逐步要求部下幹較難判斷的或技術上複雜的工作。假如你能這樣安排工作，開發部下的能力就能暢通無阻，部下也就會充滿信心、主動積極地進行工作了。而你呢，則可以抽出更多的時間去做別的事情了。
“早上好!今天是因為交通堵塞而來晚了吧?”
主管問遲到的。主管的聲音一貫很清晰。
“啊，很抱歉。”
趕緊把頭低下去，很不好意思地坐到自己的座位上去。這時，部分女職員在悄悄地笑。主管認為無論怎麼說，這樣做會使他下不了台，但當場指出這個問題還是十分重要的。如果不進行這種批評，也不好對其他人指導工作，同時也會使得其他部下產生想法：“他遲到了，科長什麼也沒說，到底是怎麼想的呢?”
批評部下時，必須直言不諱，是是而非、閃爍不清的態度是要不得的。部下的工作有偏差或錯誤，當場指出其注意著就地進行指導是一個原則問題。這種做法，最容易使部下本人認識自己的錯誤，下不為例，深刻檢討。
因為即使當場不講而等到許多天以後再說，記憶也淡薄了，對方會一時反應不過來是怎麼回事，更還有可能招致被批評者的抱複心態。
然而，即使當場提出批評，也有很多問題值得注意。最重要的問題是在任何場合下，都要以輕鬆的氣氛指明部下的缺點或錯誤。無論如何不能像神經質的病人那樣羅羅嗦嗦地說個沒完。
另外，值得重視的是，對於犯有錯誤的部下提出批評時，要講究方式，究竟應該在其他部下在場的情況下進行，還是在隻有本人在場的情況下進行，倒是一個值得研究的問題。所謂當場提醒注意和進行指導教育，如果按照字意來考慮，就是在部下犯了某種錯誤時，隨時加以批評指導。而實際上是應該考慮時間、場合和機會的。
假設一位管理者帶著一個部下到顧客那裏去訪問，當管理者發現部下在言談舉止上存在問題時，就不能當著顧客的麵提出批評。
理所應當，如果顧客是富有經驗的人，也會產生與你完全相同的感覺。這時候，最重要的還是要用高明的談話方法，把部下的缺點掩飾過去。
那麼，當沒有旁人的時候，轎車或在回公司的電車裏對部下提出批評，就是絕妙的時機了。所以，這種批評是不能拖延到第二天的。
有些企業隨著規模日益擴大，常常滿足現狀，在公司內部的各部門間出現依賴思想。優秀企業的領導者，為了防止這種相互依賴的風氣，實行按不同產品或不同市場的事業部製度，並在各事業部之間，如同獨立的公司一樣，舉行各項比賽。
假如不這樣做，領導者就很難掌握優先發展何種產品，確定哪個部門對全公司的收益作出的貢獻大，那麼，各部門在工作中也會忘記競爭。假如發展到這一步，那麼有朝一日活力就會慢慢退化。
例如，被稱為通用汽車公司中興之祖的斯隆，從20年代初就采用了按汽車種類設事業部的辦法，使不同車種的事業部之間，舉行各項知識競賽。
在斯隆擔任經理的最初二、三十年裏，通用汽車公司的市場占有率僅為12％，與福特汽車公司差距較大。可是到了三十年以後，斯隆引退為董事長時，市場占有率已達52％。
通用汽車公司已經能發展為名列世界前茅的汽車製造商，是因為斯隆按照用戶的需求，尋找汽車種類的多樣化和在公司內部實行了按不同汽車種類開展競爭的計劃的結果。
在通用汽車公司市場占有率超過50％之後，雪佛萊汽車的連連取勝對手是奧爾茲莫比爾特克、寶塔克等通用汽車公司係統的產品。
乍看起來，公司內部的競爭會由於經營資源的重複而產生浪費，但通用汽車公司領導者通過促進公司內部的競爭，促進了每個事業部，促進各事業部發揮巨大潛能，使其在與其他公司的競爭中能夠一舉而勝。
我們都知道，人們非常不喜歡的事情就是被看成賺錢的機器。那些缺乏溫情的“效率經營者”並不是理想的領導者，太沒有人味。因為幫他工作的那些“機器”很難發揮自己的潛能。
約翰先生是一家鋁器工廠的開發部的主管。他的領導藝術最高明，他自己也受益良多。他在行動上顯而易見地表現出：“你是個很理智的人，我很佩服你。我在這裏是想盡力幫你的忙。”
當一個外地的新員工初入他的部門時，他就會想到這個人遠離他鄉，出外工作時大概遇到的不便，力所能及幫他找一個住處。