第七章 利用起每一個人的智慧4
韋爾奇語錄
我們的注會集中在那些更具有前瞻性的產業上，如工程材料、信息服務、金融服務、製造服務和醫療係統等。
文化革命的力量
這一文化變革，被美國的評論界譽為：“這是自中國‘文化大革命’以來，意圖改造人類行為的最大計劃。”
寥寥幾個詞就能決定成敗，這可真令人驚奇。
美國康柏電腦公司董事長本傑明·羅森指出，正是由於韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機製，使GE成為企業界的奇跡。此話一點不假。韋爾奇認為，管理的關鍵並非找出更好的控製員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機製，尤其是在硬件革命完成後，韋爾奇知道他硬件階段的變革對通用電氣“幸存者”(如那些保住工作的人)的心靈是一場浩劫。為彌補這種狀況和振奮精神，韋爾奇發起了軟件階段的行動，包括聽證會和其他為在組織機體中重樹自信而提出的措施。
盡管韋爾奇著手啟動軟件階段是在1988年，但自從他上任後沒幾天起，他就產生了給老字號的通用換血的想法了。
韋爾奇上任後，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一隻青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙紮，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙紮。韋爾奇告誡員工，GE決不能像冷水中的青蛙那樣，麵臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。這個改革過程經曆了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方麵的壓力，當時員工關心的是自己的晉升和職業保障而不關心企業的改革和文化的變革。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業保障，企業發展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業保障和職位。企業必須麵對現實、麵對市場、滿足顧客的要求，企業才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到GE是自己的事業，是實現理想和自身價值的場所，並應以此心態經營企業。
這一文化變革，被美國的評論界譽為：“這是自中國‘文化大革命’以來，意圖改造人類行為的最大計劃。”
克勞頓維爾是韋爾奇新價值觀的播種機，是新思想的傳播器，無疑它在通用“文化革命”中起著不可低估的作用。
上任伊始，韋爾奇就說：“如果沒有克勞頓維爾，我們就沒有一個新思想的傳播者。我希望把我進行改革的道理宣傳給盡可能多的人。克勞頓維爾正是這樣一個地方。到1981年，克勞頓維爾已經累了，真的累了。
“我想讓這塊地方重新煥發生機，並且想讓吉姆·鮑曼(克勞頓村的負責人)來領導。我把克勞頓維爾看做一個在交互式的開放環境中傳播思想的地方。它可以成為打破等級製度的最理想的場所。我需要與公司下層的經理人員進行直接交流，讓我的信息不會因老板們的層層阻隔而失真。
“但是，如果要克勞頓維爾做到這一點，它就必須改革。
“這裏確實需要改變了，這並不僅僅指陳舊的設施，還包括那些軟的東西。
“我想改革每一件事情：學生、職員、內容，還有設施和外觀。我希望它能集中於領導人才的開發，而不僅僅是職業培訓。我希望它能成為一個可以觸摸到公司最優秀人員的頭腦和心靈的地方——在改革過程中聚合公司力量的精神紐帶。”
“我不希望那些發展潛力不大的人來到這個地方。”韋爾奇告訴吉姆，“我要讓最好的人才聚集到這裏，而不是讓那些已經疲憊不堪的人到這裏討取最後一次獎賞。”
韋爾奇是如何在這裏進行軟件開發的呢?無怪乎還是會議、演講、培訓等形式，但內容卻大為不同，韋爾奇這樣講到：
每年我們在克勞頓維爾有三期最高級的管理課程，從1984年開始，每一次課程開班我都要去與學員們見麵。我們要把他們所有人都重新改造一番。他們要進行案例學習。案例來自其他公司，但討論時都要從GE的實際情況出發。吉姆·鮑曼聘用了一位密歇根大學的管理學教授，名叫諾埃爾·蒂奇(Noel Tchy)。蒂奇很有創造性，幫助吉姆重新設計了課程內容。他後來在1985年至1987年擔任克勞頓維爾的總負責人，為這裏的工作傾注了巨大的熱情，並引進了“行動學習”教學法。
克勞頓維爾開設的課程有很多，從新員工輔導課程到特定的技能培訓項目都有。旨在培養領導能力的課程有三項：為最具潛力的高級經理開設的高級管理開發課程(EDC)；為中層經理開設的企業管理課程(BMC)；以及為初級管理人員開設的管理開發課程(MDC)。
第一級是三周的MDC課程，每年推出6到8次，全部在克勞頓維爾的大教室裏授課。每年參加這一課程的經理有400到500人。
在更高級的BMC和EDC課程中，蒂奇的“行動學習”概念是貫穿始終的核心教學方式，該方式要求麵對真實的企業管理問題進行探討和學習。課程都聚焦於一個關鍵國家、一個主要的GE企業，或者是公司在執行某些計劃或政策方麵的進展情況，如質量管理或全球化等。非常有意思的是，我們在柏林上BMC課時恰好是柏林牆被推倒的那一天。學員們目睹了這一事件，不過他們都安然返回，並且因這些經曆而變得更成熟、更能幹了。
我們每年推出三次BMC課程，每班大約60人。EDC課程每年隻有一次，安排大約不到50位最具潛力的高級管理人員參加。這兩類課程都是三周，課程的進度須精心安排，以使得每一個班都能及時參加每季度一次的公司高級管理委員會(CEC)。學員們在這個會議上要用兩個小時的時間彙報學習成果並提出自己的建議。GE的高級領導——GE主要公司的CEO以及總部的高層管理人員——都要出席CEC會議。
這些學習班對行動極為重視，它們把學員們轉變成了高層領導的內部顧問。在世界上每一個發達國家和發展中國家，學員們認真考察我們的發展機遇以及其他公司的成功經驗。他們仔細評估我們各項計劃的實施進度和效果究竟如何。每一次課程之後，他們都有一些意見被采納，並被落實到GE公司的下一步行動中去。這些學員都是我們所真正關注的最優秀的內部員工，他們不僅給我們提供了極好的谘詢成果，而且也在各個企業之間建立起了可以持續終生的友誼。
這些課程成了一個員工取得成就的重要標誌。要參加BMC課程，必須經各公司領導的批準。至於參加EDC課程，則需經過人力資源總裁比爾·康納蒂、一位副董事長和我的批準。所有這些提名都在我們的C類會議上經過討論。
到20世紀80年代中期，克勞頓維爾教室裏的麵部表情和對話內容開始好轉，課堂上的氣氛大為改觀。
經過這樣的改造，克勞頓維爾鮮活多了，韋爾奇談起這一項目的成功時簡直眉飛色舞，他說：“到了1986年，克勞頓維爾的基礎設施建設和翻修終於完成。與我們的新教學樓相配套，我們也有了一個新的生活居住區。最重要的是，教室裏的人發生了真正的變化：臉龐年輕了，表情豐富了，提問的問題——不論是對我還是對他們——更加高明和富有挑戰性了。
克勞頓維爾現在成了一個活力中心，為思想的交流提供源源不斷的動力。
談起韋爾奇對克勞頓維爾的偏愛，還有一個鮮為人知的個人原因，那就是韋爾奇個人非常喜歡積極地交流了。在他所喜歡的活動中，除了體育運動，大概排在第二位的就是與人交流，積極的衝突了，他認為，與人交流、積極的衝突才能獲得思想的碰撞、信息的反饋，從而能獲得好的觀點和想法。而克勞頓維爾恰恰為他提供了這樣一個論壇。他說：“我很容易陷在克勞頓維爾，我的時間有很大一部分是在那兒度過的。我每個月都要去克勞頓維爾一兩次，每次都要待上4個小時。在過去21年的課程裏，我有機會與將近18 000名GE經理進行了直接的溝通。來到克勞頓維爾總是自己便感到年輕了，這是我最喜歡的工作內容之一。
無論什麼時候去克勞頓維爾，我從不發表演講。我喜歡公開而廣泛的交流。學員們教給我的與我教給他們的一樣多。我成為一個助推器，幫助所有人相互取長補短。我把我的想法帶到每一間課堂上，通過我們的交流使這些想法更加豐富。我希望每一個人都能給我以反饋和挑戰。
眾所周知，所有韋爾奇的早期行為都是旨在減少官僚工義以及將通用電氣塑造為一個反應敏捷的競爭者。
最初發起的文化革命，結束了統治通用電氣以及其他大型企業幾十年的以嚴格的命令和控製為特征的管理風格。此後韋爾奇又認識到了某些別的商業領導者沒有認識到的東西：如何提升一個企業的生產力和競爭力的答案並不存在於某些管理時尚或者理論之中，而是存在於完成企業工作的人的心靈和腦海之中。然而問題遠沒有解決。雖然硬件革命對GE的經濟狀況大有幫助，使公司長遠來看更具競爭力，但是它卻對許多雇員產生了難以預測的影響，使他們陷入了某種困窘，他們的許多衡量標準被砍掉。盡管是幸存者，卻很難從那令人心驚肉跳的裁員風暴中完全解脫出來，麵對不確定的未來，他們總有一種惴惴不安的感覺。很明顯，通用電氣已不再保證終生職業。另外，精簡機構之後，雇員們感到工作負擔不但沒有減輕反而加重了。