第一章、企業財富故事1
超強的管理能力，是一個欲成大事者在創業過程中不可缺少的，許多成功者都具備這一能力。管理，不是越權，而是在自己工作的方法上、思維上的超越，在自己工作精神上、素質上的超越。要做到傑出管理，必須多在自身的思維、方法上多下功夫，真正做到“換腦筋，想辦法，幹實事”，以管理激活企業效益！
本田宗一郎的製勝法寶
在企業管理中，要有專注的精神，領導就是金字塔的塔尖，在塔尖上看起來很威風，但要知道，沒有塔基，塔尖能存在嗎？除此之外，企業還要有“升降機”。
20世紀的50年代，日本摩托車市場競爭異常激烈。這個時候，居霸主地位的是東菱公司。本田宗一郎和他的團隊加大油門，奮起直追，本田公司在摩托車市場上終於趕上並超過了東菱公司。
本田宗一郎靠的是什麼呢？
本田宗一郎有兩個製勝的法寶，一是搭建的“金字塔式的領導體製”，一是乘著“升降機式的領導方式”。
本田宗一郎依靠“金字塔”，從“金字塔”塔基工人起，往上是車間主任、科室領導，直至總經理（會長）、董事長。作為董事長，本田處“金字塔”塔尖地位，居高臨下，直接俯視整個企業的運轉情況。
然後，他乘著“升降機”，一下子沉到企業底層，觀察、研究決策實施效果和新出現的問題；再乘著“升降機”逐層上升，車間、科室……每一層都不放過，親眼目睹每項工作和政策的實施情況，聽取意見。
他乘著“升降機”回到“塔尖”後，再以雙重視角來體察這一切——縱看橫看，上看下看，既是普通工人或車間主任，又是經理、董事長，再作出新的決策。
“金字塔”的金，在於塔基的員工。
宗一郎用“慈愛主義”來澆灌這個塔基。在本田公司，員工們所得到的報酬是日本汽車業最高的。公司還為員工配備了廉價住宅，安排度假，提供收費低廉的醫療保健。在本田公司，員工擁有公司股權的10%以上。為了讓塔基牢固，宗一郎想方設法將年輕力量充實到這裏，本田公司員工的平均年齡是24.5歲，遠比“三菱”的34歲和“日產”的30歲年輕。為讓“金字塔”傲然屹立，本田公司的員工在35歲的時候，大多升任主管或成為技術骨幹了，而在日本其他公司，則要等到45歲左右。
有了堅實的塔基，宗一郎的“升降機”，才能發揮效用。
當時，在摩托車世界市場稱雄的是英國廠商。宗一郎便到英國去考察，購買技術設備。1954年，當他看到英國生產的250毫升36馬力摩托車的“飛行”時，驚歎不已。因為本田公司生產的隻是250毫升13馬力的摩托車——隻算得上是一種動力自行車。回國後，他坐著“升降機”沉到“塔基”，征求員工們的意見，同他們一起將國內外摩托車反複進行對比，找出問題的症結所在。經過多年的不懈努力，1958年8月，終於推出了本田C-100型“超級小狼”摩托車，很快便風靡世界。在1959年的摩托車世界大賽上，該車榮獲“製作獎”；在1961年的世界大賽上，該車一舉囊括了前5名。
本田摩托車成了世界摩托車市場上的優秀品牌，一度曾獨占世界1/4的摩托車市場。在國內，本田領先的地位越來越明顯，20世紀60年代前期市場占有率上升到44%，成為不可動搖的“霸主”——1968年時摩托車產量累計突破了1000萬輛。本田公司的前進速度，使得東菱公司的市場占有率不斷下降，虧損額卻不斷上升，不得不於1964年2月宣告破產。
管理顧問柯維
傑出的管理得能夠比其他人更早地感覺到管理角色的變遷。應該說，知識經濟時代的管理不再是“做事”的方法，而是“讓人做事”的藝術。
柯維曾指導過一位公司資產額達60億美元的董事長。有一天他和這位董事長一起走出了辦公室，經過一位正拿著耙子打掃落葉的管理員身邊，她所用的耙下端隻剩下五根耙爪——原先該是有31根耙爪的。柯維停下來問她：“請問你在做什麼呢？”
“我正在掃這些樹葉。”
“你為何使用這支耙子？看來你沒掃起多少葉子。”
“因為你們隻拿了這支給我用而已。”
“為什麼你不去找一支好一點的耙子來用？”
當她走遠後，董事長顯然生氣了：“我們的預備儲貨多得可以淹死一匹馬。”顯然，他在竭力抑製自己的聲調：“這種事天天都在發生。我們所進行的兩項大型發展計劃進度及兩條生產線的進度已經落後，眼看資金一點一點流失，而今天這個事件正是最好的例證！足可顯示錯出在何處——人們總是不斷抱怨，隻因為他們覺得自己巧婦難為無米之炊，連老天也沒法幫助他們。這正好讓我知道自己的忍耐限度，也就是我告訴過你的，他們的確缺乏危機意識。如果我們不能給他可用的工具，我們怎能克服這個問題？我要找到管理她的那個監工，並確定她可以得到一支好一點的耙子。”
“你真的認為她的監工要負全責嗎？”柯維問。
“當然！”他幾乎大喊。而在冷靜下來後，他繼續抱怨：“他的工作就是讓他的人拿到合適的工具。”
“如果他得負責，你要如何解決這個問題？”
“對監工施以更多的訓練，可能也會選擇把他給換掉。”
“這些行動將會使您達到所預期的目標嗎？”
“你這樣說是什麼意思？”董事長臉色立變，以複雜的表情詰問柯維。
“你要采取什麼方式來經營？你需要創造些什麼？”
“嗯，就現在而言，”董事長語帶遲疑，“假如我扮演的是一個事必躬親的管理者，假如我要去證明個人的危機感，假如我要實現夢想，我猜我會去把適合的耙子找來。”
“你認為這樣做就會解決問題了嗎？”
董事長停下來想了一會兒，最後他說：“如果公司中每個人都沒有絲毫的危機意識去麵對自己的義務，我們怎樣會成功？”
“好，”柯維接著說，“如果每個人都對自己工作盡了義務，而不論付出多少，那麼在今天這個例子裏，誰該對這位園丁和耙子的問題負責？”
“園丁應該負責，畢竟她是惟一知道自己用的耙子是否合適的人。我們總是弄得每個人忙得團團轉，而使他可以不盡義務，卻允許他責怪別人。隻要我們能夠解決責任的問題，我們所有的問題就會消失無蹤。每一分子都須為自己的績效表現而負責。”“但是，”這時他的聲音帶著猶豫，“監工真的一點責任都不必擔負嗎？”
“他要負責，但不是在於為園丁找支好耙子。他的職責在於使園丁盡職把工作做好；他的工作是幫助她達到負起責任、盡完義務的要求。而在最合理的情況下，還有誰需要為找到好耙子來負責？”
董事長思索片刻：“我敢打賭我不是第一個看到她們使用那支壞耙子的人，從觀念上而言，任何看到她的人都可能已提醒過她。所以每個看到她的人，都該感到有責任去告訴她找支好耙子。”
“那麼你要扮演哪個角色？”柯維繼續問。
董事長露出微笑：“最根本的，其實是我自己該負責，因為我錯看了問題的症結所在。我不去注意真正的問題點——缺乏責任感，反而隻看著一些表象——角色不分、工具不對、指派不當。”
我們總聽到古老的工作典範：“提供正確的工具是監工的責任……我不會自己去找出適合的耙子……”，這位董事長每天工作14小時，一周工作7天。但工作進度卻遠遠落後，全都是因為他是以古老的工作典範來界定自己的角色，甚至可能花上整天的時間找耙子，而延誤那些發展計劃，更不能使落後的生產線得以改造。如果他老是把自己的角色 定位在“解決問題”，人們會把問題帶來讓他解決。這些員工絕不會為自己的工具短缺或損壞而自行負責解決，因為董事長就在那兒幫他們解決了。
柯維指出，一旦這位董事長以不同的視野看待自己的角色——從“問題解決者”的角色轉換為“管理者”的角色，他與他的團隊開始致力於建立責任歸屬觀念，並要求員工負起責任，他就開始有所轉機。
赫斯的“競爭”管理
讓下屬被動地服從、實施決策目標，帶來的結果隻能是低效，甚至無效、負效。隻有想方設法激勵他們主動地去幹，才能充分發揮人的主動性、創造性，獲得高效益。
赫斯管理下麵的職員，便是用了“競爭”的方法。有一次他對一個一向很努力的熟練工人說：“米勒，為什麼我叫你做的一件工作這麼慢才做出來呢？你為什麼不能像赫爾那樣快呢？”
他對赫爾卻這樣說：“赫爾，你為什麼不以米勒為榜樣，像他那樣做事很快呢？”
過了不久，赫爾因為公事出外旅行剛回來，赫斯便留下一張紙條叫他做好一個鑄件，馬上送到鐵道開關及信號製造廠去。
這個條子是星期六寫的，但是星期日早上赫爾便把這件事辦好了。星期日早晨，赫斯在製造廠裏看見了赫爾便問：“赫爾，你看見我留下的紙條了嗎？”
“看見了。”
“你何時去鑄呢？”
“已經鑄了。”
“啊，什麼時候可以鑄好呢？”
“已經鑄好了。”
“真的嗎？現在在哪裏呢？”
“已經送到製造廠裏去了。”
赫斯聽了無話可講。他看到這種用競爭的方法激勵員工趕快做事的效果如此之好，實在感到驚奇。而對赫爾來說，他看見上司赫斯那種嘉許的態度，自己也覺得非常快樂！
有時，競爭對象是不容易找到的，這時，你可以“設立”一個“競爭對象”。