第一章 實事求是，敢於直麵現實1
拒絕麵對現實的企業領導注定要失敗。因為把頭埋在沙子裏，等待你的將隻是失敗。麵對現實，你就能化腐朽為神奇
如果把韋爾奇的管理藝術上升到哲學的高度來研究的話，那麼，韋爾奇的管理哲學應當是唯物的，是現實主義的。多年以來，韋爾奇一直認為企業經營應該是單純的，他要求管理人員根據事物本來的麵貌去看待事物，而不是按照自己的願望去看待事物。對於一個迫切需要組織性的懶散的公司，他認識到公司對一致性和統一命令的需要。正是斯隆將通用汽車內部結構鬆散、分布廣泛的各企業轉變成一個協調一致的公司。
斯隆後來回憶說：“我開始相信除非把公司組織得更好，否則它就不能繼續生存和發展。很顯然，沒有人給予這個問題必要的重視。”斯隆確實賦予了這一問題必要的重視，並幫助創造了現代組織模式，這種模式從那時起一直持續到現在。雖然這種組織模式良好運作了很多年，但到20世紀70年代末，隨著公司業務越來越靈活和越來越全球化，它開始日益僵化。
這就是韋爾奇接手CEO時麵對的現實，幸運的是，韋爾奇清醒地認識到了這一切。
在韋爾奇擔任CEO的日子裏遇到不少令人激動的事情，實事求是的信念之樹上也結滿了無數豐碩的果實，而核部門故事是其中最耀眼的一個，用韋爾奇自己的話說：“GE的這項曾經前途無量的業務會成為我‘麵對現實’信念最理想的實踐者。”通過解決核反應堆業務部門的問題，韋爾奇妙手偶得，找到了解決幾乎所有問題的終南捷徑。
核反應堆業務部門位於加利福尼亞州的聖何塞。核電項目是GE公司在20世紀60年代上馬的三大風險項目之一，其他兩個項目是計算機和飛機引擎。GE的引擎業務日益發展壯大，但計算機業務被出售掉了，核電業務在當時看來充滿了“希望”。
在那個時代恐怕沒有什麼業務會像核電行業那樣經曆了如此之多的波折。僅僅在兩年前，即1979年，賓夕法尼亞州三裏島(Three Mile Island)的核反應堆事故把公眾中殘存的一點點支持利用原子能的呼聲也徹底打消了。公用事業和政府部門開始對他們在核電方麵的投資計劃重新評估。
工作在聖何塞的人們都是他們那個時代最優秀最聰明的精英。20世紀50年代至60年代從研究生院畢業以後，他們就把自己的全部生命投入到核能利用這一有著輝煌前景的行業中來。他們是那一代人中的比爾·蓋茨(Bill Gates)，他們期待著能用自己的智慧改變大家的生活和工作方式，改變這個世界。
1986年春天，韋爾奇參觀了這個身家幾十億美元的業務部門，在韋爾奇兩天的工作行程中，聖何塞的領導班子向韋爾奇展示了一個頗為樂觀的計劃，預計每年能得到三份核反應堆的新訂單。他們在20世紀70年代早期的銷售記錄確實是非常之好，平均每年能出售三到四座核反應堆。看來他們根本沒有把三裏島事故的影響當回事。
核部門的領導人對現實的反應令人感到荒唐，他們在過去的兩年裏已經連一份新訂單都接不到了，而且1980年還出現了1 300萬美元的虧損。盡管1981年他們會有小額的盈利，但核反應堆業務本身的虧損卻是2 7007萬美元。
韋爾奇並沒有為核部門領導人的陳述打動，他打斷了他們。
“各位，你們不要指望一年能得到三份訂單，”韋爾奇說道。“以我看來，在美國，哪怕是一份訂單你們也不會得到了。”
他們震驚了，開始與韋爾奇爭論，言語之間也不再是那麼委婉：“傑克，你確實不了解這個行業。”
他們說的或許是對的，但韋爾奇更信任自己雙眼的洞察力。
他們的爭辯中充滿了大量的感情，但沒有包含事實。韋爾奇要求他們重新製定計劃，計劃所根據的設想是連一份來自美國的核反應堆訂單也收不到。
“如果隻是依靠向現有的核電站出售核燃料和提供核能技術服務，公司業務如何支持下去?你們考慮一下，拿出一個方案來。”韋爾奇說。
當時，GE有72個反應堆在實際運轉。對公用事業部門的管理人員以及政府的監督者來說，核電站的安全都是最優先考慮的問題。通用電氣有責任也有機會使這些反應堆能繼續保留下來並安全運轉。
顯然，雙方的探討沒能如他們所願。韋爾奇給他們的夢想澆了一大桶冷水。臨近會議結束的時候，他們開始無奈地搬出另一個理由。
“如果我們在計劃裏不考慮訂單，就會窒息員工的士氣，當再有訂單來的時候你就根本不可能把公司動員起來。”
韋爾奇並沒有接受這個理由，他堅決要求訂單數是零，並且按照未來的業務發展全部依靠核燃料和技術服務的設想來製定新計劃。1981年秋天，核電業務部門的領導團隊終於製定出了新的計劃並準備實施。他們將反應堆業務部門的支薪雇員從1980年的2 410名減少到了1985年的160名。他們將絕大部分建設反應堆的基礎設施都拆掉，把力量集中到對先進反應堆的研究上，以備將來有一天世界對核能利用的態度可能會發生轉變。他們的技術服務業務開展得非常成功，這預示著服務部門在GE未來的發展中將扮演重要的角色。由於這方麵業務的成功，整個核能部門的淨收入從1981年的1 400萬美元增加到1982年的7 800萬美元，1983年則增長到11 600萬美元。
在與核能部門第一次會談之後的將近20年裏，他們隻接到了4份訂單，全都是訂購技術上更先進的反應堆，而且沒有一份是來自美國。他們這個團隊建立起了核燃料和核技術服務業務，每年都有可觀的盈利。核能部門使GE對公用事業所擔負的責任得到了落實，並且能夠連續不斷地支持對更先進反應堆的研究工作。這些計劃成功後，韋爾奇這樣講：為了在新的GE公司中獲得成功，你不必刻意把自己改造成一個什麼特定的類型。不管你是什麼長相，什麼個性，你都可以成為GE的英雄。你需要去做的隻有一點，就是麵對現實並開始行動。
在擔任CEO的開頭幾年裏，韋爾奇到處引用核能部門的故事，把麵對現實的理念傳遞給整個公司，他反複強調：
麵對現實聽起來很簡單——但事實上決非如此。恰恰相反，我發現，讓人們從現在的實際出發、而不是從過去的實際或者自己的主觀願望出發來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事情。“不要耍弄你自己，事情本來就是這個樣子。”在商業計劃裏不要與希望打賭。自欺欺人的幻覺會在整個公司蔓延，引導公司的人們做出十分荒謬的結論。無論是20世紀70年代的家用電器，80年代的核能發電，還是世紀之交的網絡公司，讓人們直麵現實都是走向最終解決問題的第一步。
韋爾奇語錄
領導的藝術歸根到底隻有一句話：麵對現實，果斷行動。
思想和人是至關重要的
在5年的時間裏，有1/4的員工離開了通用。許多人不能理解韋爾奇的所作所為。其實，他的一切行為都基於一點，重視人的價值。
我們認為，通用電氣公司受人尊敬的而又務實的總裁韋爾奇是偉大的，這不僅僅是因為他在商業領域所取得的驚人業跡，更多的是因為這位超級管理大師身上體現的那種以人為本的人文精神。
韋爾奇最持久的傳奇故事之一就是他對思想和人看得很重要。這種觀念與科學管理法所認為更為機械的方式形成鮮明的對比。在總結其20年管理精華的離別贈言上，韋爾奇這樣講：你們的工作就是每天把全世界各地最優秀的人才招攬過來。這就是你們的工作，每天吸引全球最優秀的人才。你是一個不斷獲勝的隊伍成員之一，最佳團隊成員之一，全世界最推崇的團隊成員之一。所以，每天要問的問題是：“我是否有最好的?我的隊伍是最好的嗎?對那幾個一般般的成員我是否滿意?”你必須招攬世界最優秀成員，因為你們有最好的聲譽去吸引他們，你們也有方法，你們還有股票期權。我們有方法招攬最佳人才。如果你們隻是隨便找幾個人來工作，你們應該感到恥辱。不管種族或性別，隻挑最好的人才是領導者的職責所在。你們熱愛你的員工，擁抱你的員工，用錢包來獎勵、用心靈來獎勵你最好的員工——工資，大量的期權，令人振奮的工作，使人激動的工作氣氛。如果你失去你最好的20％的員工，是領導的失職。如果留下最差的10％員工，同時也是領導者的極大錯誤。
韋爾奇曾被人們嘲諷為是一個一邊解雇員工一邊修蓋賓館、大廈的家夥。1984年，《財富》雜誌更把他稱為“美國最強硬的老板”。這是因為，在韋爾奇任職CEO的最初幾年內，他把有著百年曆史的通用電氣搞了個“底朝天”。在5年的時間裏，大約1／4的員工離開了通用，總數達11．8萬人，包括所出售企業的3．7萬名雇員。公司上上下下都感到緊張，不知道自己的明天會怎麼樣。
人們不理解，這個韋爾奇究竟要把通用電氣搞成什麼樣。人們更不能理解的是，韋爾奇要投巨資在公司總部修建健身中心、賓館和會議中心，並且計劃著要把在克勞頓維爾的管理發展中心升格。
許多人不能理解韋爾奇的所作所為。其實，他的一切行動都是基於一點：重視人的價值。
按照韋爾奇的解釋，在公司設施上的投資和業務緊縮，與裁減人員是一致的，都是基於一點，即對人的價值的重視。
一般情況下人們的思維習慣是總想往回賺錢，越多越好，可就是不舍得往外投錢，既想讓馬兒跑得快，又不想讓馬兒多吃草。韋爾奇堅持認為，最優秀人才不應該在一所破舊的發展中心裏呆上4個星期，不應該在煤渣磚砌成的房子裏接受培訓。
韋爾奇解釋說，健身房既能為大家提供一個聚會的場所，又能增進人們的健康。公司總部聚集了很多專家，這些人並不製造或者銷售什麼具體東西。在這裏工作與在車間廠房裏工作很不一樣。在具體的業務單位，你可以專心致誌地裝卸貨物，也可以為推出一項新產品而興高采烈。但在通用總部，你得把車停到地下停車場，乘電梯到達你的樓層，然後就在房間的一個小角落裏坐下來開始工作，直到一天結束。自助餐廳是公共聚會的地方，然而大多數餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。
韋爾奇想為大家提供一個更輕鬆隨意的聚會場所，可以把不同部門、不同管理層的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。假如投資100萬美元就能讓這些設想成為現實，他認為是值得的。
投資2 500萬美元建設賓館和會議中心也是基於同樣的邏輯。公司總部是個孤島，它位於紐約以北60多英裏，周圍都是鄉村，還不在邁瑞特公園大道上。大家在工作之餘都沒有個像樣的地方聚一聚。如果世界各地的員工和公司的客人來到通用總部，費爾菲爾德和周圍地區也沒有高檔次的賓館供他們下榻。因此，韋爾奇要創建一個一流的環境供人們生活、工作和交流。
公司的傳統人士感到震驚了，但韋爾奇毫不動搖，因為他的目的就是要在公司裏麵創造一種一流的家庭般的閑適氛圍，這樣的氛圍需要這樣的環境。每到一個地方，韋爾奇都大力宣講在每一件事情上體現卓越的必要性。
對韋爾奇而言，沒有任何東西比通用電氣的價值觀重要。在多年的時間裏，這位通用電氣的首席執行官談論價值觀比談論績效還要多，而且他正是通用電氣對它們(價值觀)的承諾而使公司顯得獨一無二。通用電氣的價值觀是那些基本的信仰，韋爾奇認為它們與公司的成功密不可分。畢竟，如果員工並不相信或者不接受聚焦於顧客的學習型組織，那麼它又有什麼用處呢?韋爾奇認為甚至那些能夠實現目標的管理者也應該被辭退，如果他們並不認同公司的價值體係的話。通用電氣的價值觀對這位董事長先生如此的重要，以致於他強調所有的員工都應該隨身攜帶通用電氣的價值觀卡片。韋爾奇以及通用電氣從沒完成對價值觀的書寫，因為它們是一份反映公司最新思想的有生命力的文件。
韋爾奇自從坐在董事長辦公室的第一天起就在腦海中思考人的因素。在1981年給金融分析師所做的一次演講中，韋爾奇提到“第三個及最後一個的價值”，他將之稱為人力資源因素。他將人的因素視為使通用電氣比相當於其規模的二十分之一，甚至五十分之一的公司“更具有適應性，更靈活”的三大關鍵變量。
雖然在韋爾奇掌權的最初幾年，他的腦海中有許多要考慮的事情，但是價值觀從來沒有遠離他的思想，而且它最終將成為他的傳奇故事中的最重要的一部分。1985年，通用電氣提出了5條價值觀，它們被認為代表了通用電氣的核心信念。
最初的包括5個信條的單子在隨後的時間裏被多次修改。然而，很重要的一點是：最初的核心思想已經包含了那些將伴隨公司若幹年的概念。前兩條價值觀包含了使顧客滿意的重要性以及變化是永恒的這一觀念。第三條價值觀孕育了通用電氣學習型組織的種子，崇尚“知識分享而不是截留”。第四條價值觀將似是而非作為一種生活方式加以討論，但是使許多人對通用電氣感到驚奇的卻是第五條也是最後一條。它主張那些不認同通用電氣價值觀的人“可能會在通用電氣之外發展得更好”。韋爾奇從沒有放棄該思想：如果你不能認同該價值觀，那麼你就不屬於通用電氣。