第八章 經理的決策觀念
二戰後，日本豐田汽車公司副總裁大野耐一，在當時的曆史背景下，綜合了單件生產和批量生產的優點，首創了一種新的生產方式，即準時生產製(Just in Time，簡稱JIT)。JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物質儲備、成品庫存和在製品大為減少，提高了生產效率。這一生產方式經過推廣應用，成為日本汽車工業騰飛的翅膀，至今仍被視為製造業中最理想且最有生命力的新型生產係統之一。這一生產方式有不少東西是值得借鑒的。
(1)觀念的更新十分重要。隻有不斷去發現和克服經營存在的問題和矛盾，企業才能不斷完善，不斷前進。怎樣對待存在的問題，有兩種觀念和態度。傳統的做法是設置一些“緩衝裝置”來緩解矛盾。如通過設置在製品儲備來應付各種偶發性的生產故障，以避免造成生產停工。但豐田準時生產方式的創造人大野耐一認為，在製品是萬惡之源。他主張通過逐步降低在製品儲備量來尋找生產經營過程中存在的各種問題，並追查問題產生的根源。當逐一解決這些問題時，生產就日臻完善，企業也就向前發展了。
(2)徹底杜絕浪費。Ⅲ生產係統主張把企業中所有的作業區分為兩大類：一是能為最終產品增加價值的作業。另一類是為最終產品提供輔助，不增加產品價值的作業。隻要仔細觀察，就不難發現存在的問題。隻有努力杜絕各種浪費，才能大大提高企業的生產率。
(3)改善生產現場。實施準時生產製，並不主要取決於自動化程度的高低。即使不增加大的一次性投資，也可以通過工作研究、改變作業組合等方法，提高生產效益，加強生產柔性。我國某汽車企業，僅在某生產線進行動作研究和重新進行作業編程，就提高了41％的勞動生產率，降低了71％的在製品庫存，同時不良品率也降低了11．7％，可見現場改善的潛力之大。
時代的車輪已經駛進了二十一世紀，互聯網將地球村落緊緊地連在一起，這是一個競爭開放的世界，這是一個興旺劇變的時代。我們幸運地處在千年跨世紀的偉大曆史性轉變時期。現代社會的發展變化十分快，讓人難以預測，許多建立好的市場經營模式已變得不再適用。隨著國際政治的、文化的、經濟的、環境的變化，特別是隨著當代科學技術的飛速發展和人們生活水平以及文化素質的日益提高，企業的經營決策正在不斷地豐富其內容，深化其觀念，不斷地創新，不斷地發展。公司管理人員和決策人員所麵對的市場環境是全新的、時刻變化的，遠遠超出了他們以往的控製範圍。在這個充滿競爭的新世紀，形成了很多方麵的巨變：技術革命的步調加速；產品服務的多樣化加劇了市場的細分化；廣告市場一片混亂、魚目混珠、泥沙俱下……
由於一切都在不斷運動、變化之中。市場環境和競爭結果變得越來越難以預測。研究和預測也無法為公司的行動提供正確的指導。決定國際競爭力的關鍵因素不再是資源量的多少，
全球競爭正在從資源競爭轉向智力競爭。由於產品的技術含量也在不斷提高，出現了“產品的可承受度”這一新的經濟術語，並引起世界各國市場經營者的高度關注，德國伊福經濟研究所的調查表明，已有不少企業在市場推出高新技術產品和服務項目時，明顯地遇到消費者不願接受的難題。為了使消費者順利接受技術含量越來越高的產品，實現最大限度地提高產品市場承受度的目標，跟上新技術革命的步伐，就必須對傳統的經營觀念和經營技能推陳出新，吸引消費者更加緊密地參與產品的開發和研製。
因此，企業經營者在進行經營決策時，應該實現決策觀念的突破，明智地製定各種決策方案。哈佛對此提供的建議是：
一、必須虛找對手！
虛找對手能激發員工士氣，鼓舞鬥誌。可凝聚公司人心，高揚士氣，統一員工的思想，能使員工們朝著目標奮勇前進。
在經營決策中運用這種虛找對手的做法，是為了讓員工居安思然，時刻保持高度警惕。要想企業成為先進，就必須聚集員工們的意誌和力量，激發他們的鬥誌，激勵他們為公司的強盛不顧個人的私利而奮鬥。既然虛找對手能使企業生機勃勃、繁榮昌盛，作為企業領導不妨一試！
二、必須杜絕泄漏情報！
在生意場中，競爭是不可避免的。如果遇競爭對手，尤其要杜絕泄漏情報。這是因為你的機密一旦泄與對手，你定輸無疑。
不讓人知道你的情報，是為了在生意中增強競爭力，以防出現被阻擊之類事故。
比如買東西，如果一開始你就表現出急切想買的心情，對方往往不動聲色，毫不留情地總是抬高價格。理所當然，你定會上當受騙！相反，你若真想買，也要深藏內心，旁敲側擊地與對方談判。對方不明情況，反會急於來籠絡你而順勢降價。
你越是急躁，你就越是做不成生意。或就隻能多給錢才能辦成。在車站、碼頭，你可經常看到那些急於買東西的人，常花冤枉錢。
談判中裝著若無其事，有時還能猜測出對方想什麼，從而獲得有利信息，從中賺錢。
無論做什麼事，都應當留一手，不要一下就真相大白。做生意也是一樣。這就是賺錢的秘密所在。
三、必須確定對手，進行競爭！
選擇合適的競爭對手，可促使你更努力地奮鬥，更大地挖掘你企業的潛力。因此，最主要的一條，一定要選水平比自己更高的人競爭，否則跟自己層次相當的公司競爭，通常會造成：
(1)難以得到有益的啟示。
(2)有損公司本身的聲譽。
(3)難以激發自己的熱情，而且難免要受不必要的麻煩。
(4)即使擊敗對手，也不能提高公司的聲譽。
古代有雄心壯誌的武林人物，總是想找天下高手較量。因為他能夠從這種較量中知道自己的不足之處。即使被高手打敗，別人也無話可說；如果能戰勝高手，也鼓舞了自己的信心，更能名揚天下。這種嚐試，何樂而不為呢？
當然，高明的經營者以其自身的特點製勝，以其獨特製勝，誰也難鬥過他。例如，國產茅台酒，—無論哪家企業要競爭過它，都必然徒勞無功。
但要競爭，還是一定要選準高於本身水平的人去競爭。隻有這樣戰勝，才能有名望，別人才自然服你。一旦你將高手打敗，市場將自然被你所控製，取得好的經濟效益也就不在話下。
確定競爭對手後，為了在競爭中取勝，你還必須了解對手的一些情況：
首先，分析行情，即要求縱觀所有與它的市場有關的產品與服務。
其次，必須調查它的現實狀況，包括競爭的動機、背景和對新的競爭對手的觀察。
再次，新的競爭對手的經營方式以及它們的動向。
最後，必須客觀地評估競爭對手的經營戰略。具體來說，必須弄清下列項目：
(1)產品策略比較。主要比較各自產品所處壽命周期的階段及策略；比較怎樣改進老產品，擴大產品新用途；比較怎樣改進包裝、裝潢；比較各自的售後服務和產品組合。
(2)價格策略比較。即研究對手價格政策；短期策略、長期策略、係列定價策略、單一價與變動價策略。
(3)網點策略比較。主要看產品的時效性、體積與重量、生命周期與各市場範圍、需求特點及企業本身的資金管理能力、信譽、外界因素等方麵與競爭對手進行比較，再決定或選擇普遍分布策略，或采取選擇性分布策略。
(4)促銷組合策略比較。即比較人員推銷、廣告、營業推廣和公共關係四種促銷方式的優劣，研究競爭對手的做法，自己采取一係列措施加以應對。
四、必須明確競爭內容！
企業應從哪些方麵進行競爭呢？哈佛指出，應從以下四個方麵考慮：
(1)作為企業領導，應狠抓定價決策。
定價是最基本的原則。因為誰都想買到便宜的好貨。在不是獨家經營的市場上，如果你產品質量好、價格便宜，顧客自然樂意購買，你的產品自然會有銷售市場。
然而，這裏價格便宜指的是合理價格，它要滿足企業自身既能獲得比較滿意的利潤，消費者也比較樂意接受這個價格。換句話說，這一價格能互利互惠。
(2)作為企業領導，應該狠抓產品花樣和產品優化。
企業提供的必須是受廣大客戶歡迎的花色美觀的產品。而不是生產者自認為是最好的產品和質量，因為隻有站在客戶立場講品種、講質量，才能確保產品暢銷市場，活躍經濟。
(3)作為企業領導，應該狠抓時間管理，爭取產品及早上市。
當代高科技的迅猛發展與世界消費觀念的飛速變化；促使產品不斷更新換代。大多數廠商知道如果產品積壓，必然致使資本周轉慢，甚至造成資本凝滯。隻有資本周轉快，才能獲得產品附加價值，最終賺到高額利潤。因此，用全球電腦連網衛星轉收係統來儲存和管理產品信息已經風行起來。這樣既不要庫存，又可及時交易，這種狀況隻能靠供應者的時效觀念來維持。
(4)作為企業領導，必須狠抓優質服務競爭。
所謂優質服務，就是要提供讓消費者在使用前後都滿意的產品。對消費者的服務可以分為：
①產品售前服務。通過產品本身介紹和對使用者的宣傳，不但增加消費者的信心，而且能節省消費者日後的維修開支和避免抱怨，最終使消費者正確使用而感到心滿意足。
②產品售後服務。售後服務是供應商與消費者之間的連線。這條線如果堅韌牢固，就說明供應商與消費者有一種親密無間的關係，這種關係能確保產品暢銷無阻。
五、必須以逸待勞，坐收漁利。
“鷸蚌相爭，漁翁得利”。作為漁翁，怎樣去得利呢？你可以采用“企業形象戰略”的技巧，運用視覺性手段向公眾反複宣揚你的經營思想，使消費者對你的企業形成較好的印象。
艾科卡離開福特受聘到克萊斯勒公司，當時克萊斯勒正處於困境之中。“漁翁”艾科卡先生重視重振美國第三大汽車生產廠家的企業形象，利用自己在汽車界的良好聲譽，親自上電視做廣告，為克萊斯勒公司重整旗鼓，不遺餘力，很快扭轉了企業的衰落形象，克萊斯勒恢複了競爭勢力。
值得注意的是，塑造良好的“漁翁”形象突出的不是“漁翁”的獲得品鷸和蚌，而是“漁翁”形象本身。
假如你是一家電視機生產公司推銷員,你去宣傳你自己的電視機是如何如何的好，你就必須花費大量工夫去說明自己的電視機與其他廠家的電視機在哪些方麵有怎麼樣的區別。結果實際上彼此使用的技術大同小異。這樣一方麵顧客不易弄懂，另一方麵又挑起同行的競爭，形成鷸蚌相爭，試問：這樣你自己不成了別人的戰利品嗎？你還能有好收獲嗎？因此，企業形象戰略就是要避開這樣的“鷸蚌相爭”，致力於塑造自己本身的形象，而非單純的鷸蚌形象，而是緊緊根植於大眾的頭腦之中，讓客戶相信買了自己的產品決不會吃虧，也不會後悔，這樣才可以收到以逸待勞的效果。