第六章 哈佛營銷管理學3
營銷中的組織技巧
建立健全市場營銷組織機構，配備必需的市場營銷人員，製定市場營銷規章製度，搜集各類市場信息，以服務市場營銷工作。
哈佛認為，出色的公司之所以能保持強大，是因為它有能力在必要的時候成功地推進所需的經營改革。哈佛商學院的“組織管理策略”，就著眼於處理這些問題，以便幫助學生們了解如何使人們按某種方式行動，以產生所期望的結果，這是推行企業所製定的經營戰略方針的一個十分關鍵的方麵。
在哈佛商學院“組織管理學”課程開始時，學生們都拿到了一份關於美國汽車製造業所麵臨的棘手問題的案例。
在過去的10年時間裏，美國人無數次地為這樣一個事實感到遺憾：日本生產的小汽車每輛成本要比美國生產的同樣小汽車低1500～2000美元，而且美國產小汽車的質量還要次一些。人們常說，由於日本的勞動力工資水平低，並且他們有特別賣力工作的習慣；由於日本政府資金的支持；日本超現代化的工廠中，裝備了嶄新的生產技術和價值上億美元的工作機器人等。
底特律因為受勞工工會組織的限製，美國通用汽車公司、福特汽車公司和克萊斯勒公司怎能與日本廠家競爭?尤其是這些公司從80年代以來還要為高層經理人員支付巨額的酬金。以至於美國汽車製造廠家處於極為不利的競爭環境之中。
沃爾加公司在賓夕法尼亞州開辦了一家汽車工廠,顧客們開始反映他們生產的“Vw兔子”牌汽車的可靠性存在巨大問題，這似乎為在美國不適合製造汽車的理由提供了依據。然後，日本的本田公司開始在俄亥俄州製造四門的“雅雀”牌汽車，而日產公司的輕型卡車也開始從田納西州的流水線上滾滾而出。兩家日本公司帶來了可觀的效益：這些在美國製造出來的產品，等同於而且在某些方麵還優越於在日本生產的汽車，其成本也降到了能夠使在美國進行汽車生產得以保證，並且還能賺錢的程度。
他們的成功，提出了許多值得考慮的問題。本田和日本設在美國的工廠，都同樣雇傭了許多美國工人，尤其是連管理人員大部分也是美國人。在這兩家企業中，沒有哪家使用了比底特律的美國汽車工廠中更多的機器人技術，特別是所采取的供應與生產方法，基本也與通用、福特、克萊斯勒公司相似。那麼，本田和日本在美國經營成功的秘訣是什麼呢?
大部分管理專家相信，其成功的根源在於這些公司中極為微妙的組織行為管理政策。本田和日產人都設法使其員工感覺到自己十分有利，感覺到他們對於如何做事有發言權，他們在產品質量方麵的技能和注意力是公司成敗的關鍵，而且如果公司繁榮發展了，每個人都能分享到利潤。其結果，工人們對薪金報酬的要求很少，他們努力把工作做得更好，為了得到更多的勞動收入，因而也給公司創造了更大的利益。
正符合組織行為問題：如公司文化、工人參與公司決策製定、工人的工作滿足感、利潤分享和公司目標的明確溝通等問題的高度重視，才促使本田和日產公司的謀劃取得了成功。
哈佛商學院特別指出，工商企業是由人組成的，企業的管理人員隻有充分地認識員工的感情、需要和動機與行為的關係，才能取得經營的成功。“組織管理學”的課程的宗旨，就是幫助有誌成為老板的人們，完善其管理人員的能力，促使這些管理者達成近期和遠期的目標，並使他們所管理的人的目標也同時得到收獲。在這門課程中，學生將學習如何管理人類和群體的行為，致於在任何情況下，大部分都能創造出取得有利成果的企業與職工的和諧關係，他們將能意識到公司的組織結構、公司文化和辦公室中的業務活動，對實現其戰略計劃的潛在影響。
哈佛商學院教授組織管理學課程的目的，並非是想使學生成為組織行為的專家、心理學家或組織設計方麵的專業人員，而是旨在提高他們對以下問題的認識和理解：
首先，組織是一個由許多相互作用的行為因素所構成的係統，對於這些因素，管理人員隨意調整。
其次，管理人員在準備對組織調整時，需要考慮和重視哪些方麵的因素。
再次，管理人員需要認識到在某種情況下，哪些因素是他們可以直接控製或部分控製的，哪些因素是他們無法控製的。
最後，管理人員仔細評價每一種情況，製定出周密的計劃，要求人們采取某種既定的行動或對行為做部分變動。
哈佛的“組織管理學”課程分為兩大部分：
第一，先引導學生進入與人一起工作的場合可能產生的管理問題。課程牽連了管理個人自我、人與人之間關係、小群體和大群體所麵臨的許多事情。學生們通過學習最新的行為理論和進行案例研究討論，以及通過角色扮演和觀看並分析特意製作的影片和錄像，促進學生們明辨是非管理問題時的判斷能力。
第二，是建立在課程第一部分和人力資源管理課程的基礎上，它介紹了如何在外部和內部條件的不斷變化中，維持一個有效率的組織。通過案例研究和模仿、谘詢活動，學生們將學習如何分析、診斷和管理外部經營環境、公司目標和戰略、公司組織設計、生產作業係統、在組織中工作的各類人員及其職務、公司文化等之間的牽連。
課程著重講了創造性的人力資源，它是一切管理的開端和終結所在，它不僅關係到組織能否正常運行，減少內耗，尤其是到企業賺錢補充了實力。既然這樣，也可以說，哈佛商學院的工商管理課程，首先是從了解人的需求、研究人的感情和動機與行為的關係開始的，所以，組織行為學和人力資源管理以及管理溝通成為企業管理的重要組成部分。
但是，組織管理學經常被哈佛商學院的學生們認為是一門十分好學的課程，直到學期過半，每個班約有10%～20％的學生得到不及格分或不滿意成績，而這些學生中大部分都自己在定量化的課程方麵下了大功夫。盡管組織管理學課程通常被認為是軟性的，但其中所包含的概念可能是企業經營必不可少。實現中就有許多企業因為組織管理方麵的問題，而不是因為缺乏戰略或才智，從而導致企業跨台。
組織管理學對許多學生來說之所以有這樣困難，其原因主要有兩點，這些原因同樣可以用來說明，為什麼那些巧妙地運用組織管理理論取得成功的管理人員，能夠享受到高薪的待遇。
第一點，任何時候都有許多組織管理因素需要追究。因為這些行為因素總是在不斷變化的，如果一項決策作出來以後沒有立即執行，這項決策很可能就需要重新考慮。
第二點，並不存在做事的唯一最好方式，就是本人的潛能發掘與利用。洞察力、想象力和靈活應變，是管理人員對組織管理問題有良好感覺的基本要求。能否預見和管理組織管理問自身的利益而工作的時候，全局的利益也能同時得到實現和保證。
合理的安排和布局是管理者的職能，並借助於企業文化和職能業務活動來達到公司的目標和管理者個人的目標。通過確定結構變量因素及建立起人際關係的風格，管理者就能夠把公司的目標傳遞給員工。這種傳遞和溝通可以用言語和行動來進行，溝通時必須做到清晰而一致，以便使員工們明白公司的目標是什麼，他們應該怎樣為之作出貢獻。
組織管理決策和管理的重要性怎樣評價算適可而止。像本田和日產公司，就特意設置了許多項目來幫助每個工人實現他們個人的各種目標，讓職工任意挑選合適的奮鬥目標，充分發揮自己的潛能；改進其工作的技能；獲得個人能對公司的發展施加影響的成就感，以及從屬於某個群體和公司集體的強烈歸屬感；乃至最直接地享受工作自身的樂趣等等。
本田和日產公司通過組織行為決策管理，促進單位大獲成功。其中包括降低工資率；吸引更多的高素質員工；取得更高的生產率；穩定人心安定團結；激發更大的創造性；以及增強流水線作業的靈活性等等。
如果你準備開辦一家公司，或者考慮對現有的公司進行大規模的改組，你首先考慮的問題或許是：公司的結構或組織設計應該是怎樣的?需要多少員工?需要設置哪些工作崗位?誰應該向誰彙報工作?
組織設計是單位各關係的總括情況。在設計組織時，一個重要的目標應該放在如何促使公司在既定的戰略目標和預期的市場定位目標指導下，更有成效、更有效率地為顧客提供其產品或服務。完善的單位，也會幫助管理人員減少重複工作、增強組織的靈活性，疏通各種關係。
盡管從理論上看，弄好一個組織方案不太難，但實際上，組織設計存在許多問題，比如個性衝突將加大：彙報關係的建立有相當的難度；固有的作業方式將給采用新機器體係和新技術帶來困難；物質條件的限製，也可能使重組公司的成本加大，以至於單位降低效益對公司結構的設計，有三個方麵的闡述：即職能型設計、事業部型設計和矩陣型設計。以這三種方案中的某一種為基礎，各公司可以進行適當的變通。而每一種設計方案都各有其內在的優點和缺點。
首先職能型組織結構設計通常在隻有單一類型產品或少數幾類產品、麵臨相對穩定的市場環境的企業中采用，這將會給領導很大幫助。
哈佛的職能型組織結構的有利方麵是：職能部門任務專業化，這可以減少部門間的糾紛，避免工作重複；發展職能專長，這點對許多職能人員頗有激發力；降低管理費用，這促使不足之處，得以完善與補充。
哈佛的職能型組織結構的不足之處是：狹窄的職能眼光，不利於公司滿足迅速變化的顧客需要；一個部門難以理解另一個部門的目標和需要；職能部門之間的協調性差；不利於在管理隊伍中培養全麵的管理才能，而局部利益不能促進企業全麵發展。
其次，事業部型設計。單位按情況自行設計組織事業部形態。例如，P&G公司是按產品類別來劃分事業部。其他企業，如銀行，則以顧客類型為依據來進行劃分。還有如麥當勞公司，則將自身劃分為幾大地理區域。
事業部型設計一般適應在具有較複雜的產品類別或分銷網絡的公司中采用。該單位能開辟市場經濟，需要以一種分權的方式來製定決策。而在事業部型設計中，決策能夠在較低的組題，也是區分有效的管理者和一般的管理者的一個重要標誌。