第五章 零售業巨子山姆-沃爾頓3
管理策略
沃爾瑪公司成為世界零售商業中最大的一個企業，1999年時，全球的銷售總額達到1650億美元，僅次於美國通用汽車公司，在世界500強中占據第二位。經過不斷努力，到2000年時，沃爾瑪公司銷售總額達到1913億美元，超過了通用汽車公司。究竟是什麼力量使一個傳統的零售企業超過於世界超級汽車大王，而沃爾瑪的成功訣竅又是什麼呢？
1．沃爾瑪內部管理
1．將顧客和公司員工視作上帝
山姆一直強調每一位員工都要視顧客為上帝，但他更重視每一位員工的氛圍。因此，他在公司裏設立了一項分享利潤的計劃，也就是說每一位員工都可以因公司盈利而分享到一定的利益。另外，他還讓公司裏的每一個員工享有購買公司股票的優先權利。
2．在小城鎮發展戰略
沃爾瑪從一家偏遠地區小城鎮發展到世界巨型的零售企業，在其發過程中一直以避開大城
市為戰略。在其高速發展的70年代和80年代，大部分的沃爾瑪分店都開在人口在2.5萬以內的小鎮上。一般來說，折價店都是以低價競爭為其銷售規模。山姆認為，隻要價格確實低，品種確實多，就能引來周圍幾十英裏範圍內的居民，事實也的確如此。山姆還認為，在小城鎮開店的最大好處就是很難會遇到一個競爭對手，由於一般大型連鎖公司忽視這些小鎮，所以它一路發展來都是比較順利的。
3．利用新技術沃爾瑪之所以能夠遍及到全國各地，很大程度上是由於在技術上的不斷投資，這也是它能夠成為領先於競爭對手的最大優勢的一個主要原因。
其公司有20個配送中心，它所供應的分店能夠在一天車程或者在350英裏範圍內送到貨物，而其店內的85%商品都可以從配送中心直接送貨，而其他的一些競爭對手最多也隻有50%－60%。80年代初，公司在計算機和通訊係統方麵，就與休斯公司合作發射了一顆商用的人造通訊衛星，又先後把近7億美元投資到通訊係統上，從而建立起了世界上最大的民用電腦與衛星通訊係統。
4．成本控製沃爾瑪始終都是以“天天平價，始終如一”為經營宗旨，就連沃爾瑪的購物袋上也是印的這句話。天天平價和平常的削價讓利在本質上就有一定的區別，天天平價就是把低價銷售當作一種長期的營銷手段，也就是每天都堅持著任何商品都會比其他商店便宜一些。也是這一指導思想使沃爾瑪成為其行業中成本控製專家，也隻有通過將成本降至最低，才能夠做到真正的天天平價。在嚴格的控製成本基礎上，沃爾瑪建立了低價策略。其主要做法主要表現在以下幾點：
第在嚴格控製進貨成本時，做到兩方麵：一方麵是在訂購大量的商品時不斷要求供應商盡可能壓低價格；另一方麵是盡可能地直接從製造商中訂貨。
第嚴格控製配銷成本：雖然沃爾瑪在送貨時有自己的配送中心，自己的送貨車隊，而其他一些著名連鎖店都是委托運輸公司承擔的。也有一些是因為自己怕配送中心、車隊和先進的計算機通訊網，但是沃爾瑪的分店會在提出要求後的兩天內即把訂的貨送到，但是其他的一些公司卻需要5天時間，這樣在很大的程度上加快了公司的獎金周轉。在裝備先進的設施和良好管理的基礎下，沃爾瑪的配銷成本率隻占總銷售額的3%，費用率隻是大部分連鎖公司的一半。
第比較低的廣告促銷費：對於一般折價百貨公司來說，其廣告促銷費都會占銷售額的2%－3%，但是沃爾瑪卻能夠把這方麵的開支降低到銷售額的1%。能夠做到這樣，一方麵是因為大部分沃爾瑪分店開大小鎮上，而另一方麵是由於，就算是在大城市或者郊區，沃爾瑪並不是像其他一些連鎖店那樣每周甚至每月隻有一次。第山姆一直保持著節儉的作風和人員精簡的組織結構。
第盡可以采購美國貨和保護環境：1985年，山姆對沃爾瑪發起一次“購買美國貨的運動，要盡可能采購一些美國製成的產品，以便扶植國內企業，使美國工人的就業機會得到保護。”這一運動也得到許多製造企業和消費者的響應。其次，山姆還親自督促生產企業要不斷改進產品和包裝以便保護環境，這一措施也獲得一個良好的效果。
2．沃爾瑪的三大高招
從國際經驗上看，生產的指導和促進作用隨著商品流通，也變得越來越大。無論是哪個國家的何種經濟和社會製度，如果沒有現代化的大流通，就不會有現代化的大生產。沃爾瑪屬於一種傳統的零售企業，它之所以能夠在銷售總額上超過“製造業之王”的汽車工業，以及一些大銀行、保險公司等金融機構，和那些引領“新經濟”的信息企業，其中主要有以下幾點經驗：
1．發展連鎖經營，用新的經營組織形式改造傳統商業
20世紀中期後，一些發達國家的連鎖經營取得普遍成功。因此連鎖經營和超級市場被稱為“現代流通革命”的兩大標誌。
上世紀50年代，沃爾瑪的廉價商店從“5～10美分”起步，到今天，已經慢慢發展成一種以折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店等四種直營形式為主的連鎖方式。
從沃爾瑪的成功告訴我們，它所利用的這種方式可以直接與生產企業掛鉤，從而減少中間環節，以便降低成本。
為了使假冒偽劣產品無機可乘，他對供應商的直接配送產品，這樣也加強質量的監督與管理。而且還可對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行直接管理。店鋪銷售的所有商品當中，除了有一少部分生鮮食品考慮到保鮮情況下，需要由店鋪在附近自行采購外，而其他的大部分商品都需要由事業部的采購部門統一采購，再由物流部門統一配送。他所運用的連鎖經營的模式，使沃爾瑪公司在的市場競爭中具有一股強大的能力。它主要表現在以下幾點：第沃爾瑪公司在大量集中采購、配送時，直接與生產企業掛鉤，這不但減少了中間環節，還降低了進貨的成本。這樣使沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他同類的商店中的商品便宜10%左右。
第為了防止假冒偽劣商品進入商店，影響到整個公司聲譽與形象。當供應商把商品送到配送中心時，公司的檢驗部門會通過各種技術手段，對其商品的質量進行嚴格的檢驗。
第沃爾瑪公司的商店管理部門不間斷的對市場形勢進行分析研究，從而不斷地提出經營模式和銷售策略，這種經營模式使其整個公司在經營管理中始終保持著一種比較高水平，在競爭中也處於一定的優勢。第沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式向生產企業反饋一些市場和消費信息外，它還會開發出一些公司自有的品牌。這種做法不僅可以指導生產者通過調整產品結構，以不斷地改進產品質量，又因為自有品牌在市場中有一定的獨占性，使沃爾瑪公司在與其他商相比時獲得了更高的利潤。
2．推進現代物流配送，運用高新技術改造傳統商業
在連鎖經營中，物流配送是不可缺少的重要組成部分。如果物流配送得不到發展，那麼根本就談不上真正的連鎖經營。在一定程度上，物流配送的水平體現和決定著整個連鎖企業的經營水平。
為此，沃爾瑪還專門建立了世界第一流的電腦管理係統、衛星定位係統和電視調度係統先進技術。可以在遍及全球4000多個店鋪，隨時調出查閱其銷售、訂貨、庫存情況。
沃爾頓公司用來運輸的5500輛卡車中，全部都裝備了衛星定位係統。在美國國內有3000多個連鎖店，為了滿足其配送需要，每年沃爾瑪公司的運輸總量都會達到77.5億箱，其總行程達到6.5億公裏。如此合理適度的商品采購、庫存、物流和銷售管理的規模，全都離不開高科技的手段。公司的每輛車無論在什麼位置，裝載什麼貨物，目的地在什麼地方，總部都會一目了然，這使運輸潛力最大限度地發揮出來，避免了一些不必要的浪費，通過降低成本，從而不斷提高效率。
3．重視企業文化，用良好的企業機製改造傳統商業
沃爾瑪公司不但通過連鎖經營的組織模式以及高新技術的管理手段，盡可能降低經營費用，讓利於消費者，另外，還千方百計的從各個方麵節約開支，以便給消費者提供物美價廉的商品。
沃爾瑪公司通過授予優秀的管理人員“山姆?沃爾頓企業家”的稱號來激烈員工。
與此同時，它還將員工的收入與公司的銷售業績相掛鉤，這樣有效地調動了各個層次的每一位員工的積極性。比如說，沃爾瑪公司商店經理平均年薪在5萬美元左右，他的收入就直接與該店的銷售業績相掛鉤，而使他業績好的可以超過區域經理的收入。在其公司中，區域經理以上的管理人員，平均年薪在9萬美元左右，也是同整個公司的業績相掛鉤，對於工作特別出色的管理人員還給予一定的獎金和股權獎勵。沃爾公司運用的收入分配機製，其業績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，同時也保證了高層管理人員的收入在總體上又高於那些基層的管理者，這對於調動各個層次員工的積極性有很大的作用。
3．將雇員稱為“合夥人”
在沃爾瑪公司的術語中，從來不會把公司員工稱為員工，而是把他們稱為合夥人。1973年就開始使用這一術語了。沃爾瑪認為，隻有使公司的每一位員工團結一致的獻身於工作中，
才能使公司不斷發展。公司對待每一位員工都是平等的，他們在公司內部會盡可能形成一種上下溝通的開放環境，以便使每個人都能為企業的經營動腦筋、出主意，這樣也有機會把自己的才能充分表現出來。
沃爾瑪多次強調：企業創新和得到不斷變革的最好源泉就是員工。公司尊重任何一位員工，兩者之間不是上下級式的等級森嚴關係，而是共享利益的合作夥伴。在開放式的氣氛中，他們鼓勵每一個員工能夠多提問題、多關心一下公司的發展，努力營造暢所欲言的文化環境。員工還可以向任何一位經理直接地提出改進公司的意見，如果意見被采納還將得到一定的獎勵。在物質待遇上，沃爾瑪公司為所有的員工提供同樣的醫療保障，並都享受著激勵獎金、購買股票、帶薪休假及24小時免費職業谘詢熱線等一係列的服務。在職位晉升上，公司一直都是以業績和實幹為重要依據，這也正如山姆?沃爾頓本人所說那樣，“如果我們把機會、鼓勵和獎勵給予那些平凡而普通的員工，那麼他們就會盡自己最大努力，同時，他們絕對會發揮出不可限量的成就。”
雖然將雇員稱之為“合夥人”的這一做法，其首創並不是山姆?沃爾頓。但山姆卻是第一個把這個口號真正的運用到企業文化中的人。在沃爾瑪公司中，山姆首先推出與員工分享利潤的計劃。根據這一計劃，公司對於那些凡是加入到公司一年以上、每年工作時數不低於1000小時的所有員工都有權分享到公司的一部分利潤。公司還會根據利潤情況，對公司裏每位員工工薪的一定百分比提留。如果員工離開公司或退休，到公司連本帶利領取時，不但可以選擇現金，還可以選擇公司的股票。
從總體上看，每年公司所提留的金額大約占工薪總額的6%。這筆基金的其中一大部分都會投入到公司的股票上，在發展的20年裏，沃爾瑪股票隨公司業績的成長不斷飆升著，這也使在沃爾瑪長期工作的員工在退休後擁有一筆可觀的財產。這些員工也切身體會到對公司忠誠是會換來多麼可觀的回報！他們的忠誠獲得到豐厚的回報的實例也激勵了後來的每一位員工。
另外，沃爾瑪公司提出了員工購股的計劃，它屬於一種職工福利，但並不強迫每一位職工，而是讓職工自願購買的。這一計劃可以使員工享有購買公司比市價低15%的股票的回扣，還可以用作薪水的抵扣。從而公司股票的得到了回升，這一計劃也使大部分員工積累了大量的財產，特別是對於那些管理人員來說，其中也包括那些在公司長期工作的中層管理人員積累了更多的財富，有不少人也是因為這而成了一個百萬富翁，甚至有一部分人變成了千萬富翁。在其他福利當中，公司計劃包括到員工的疾病信托基金以及為員工子女而設的獎學金和分享減少商品短缺的節約獎等。就拿2000年來說，沃爾瑪公司在各項福利計劃，加上分店經理獎和補償方案等，沃爾瑪公司除了工資和基本補助以外，又多支付出3億美元。為了使職工不得不對公司盡忠盡職，沃爾瑪在職工福利上可以說是絞盡了腦汁。
在沃爾瑪公司中，任何一個員工都是無條件平等的。即使有一張MBA文憑，也並不能代表他能夠贏得高級主管的賞識，在這裏一切全靠的實力。沃爾瑪公司還非常樂於與其他零售公司的道路反向而行。例如，它們積極雇用那些有家室和一些有強烈宗教信仰的人，因為它認為他們能夠更穩定、更努力地工作。