當時，長江實業實際資產是6．93億港元，而和記黃埔的市價總值是62億港元。李嘉誠以小搏大，以弱勝強，成功控製巨型集團和黃，難怪被稱為“蛇吞大象”。
匪夷所思，難以置信，然而這又是不爭的現實。因此，李嘉誠被冠以“超人”之譽。
這與包玉剛奪得九龍倉的作風截然相反。包玉剛以其海派的氣勢，雷霆萬鈞重錘出擊，怡和係殊死抵抗，因此兩虎相鬥，彼此都受重創。
而李嘉誠收購和黃則是和風細雨，兵不血刃，其間並沒有遇到和黃大班韋理組織的反收購。
李嘉誠此役中超人的戰略戰術包括：
其一，李嘉誠成全包玉剛收購九龍倉的心願，實則是讓出一塊肉骨頭讓包氏去啃，自己留下一塊瘦肉。因為九龍倉屬於家族性公司的怡和係，凱瑟克家族及其代理人必會以牙還牙，殊死一搏反收購。
包氏收購九龍倉，代價沉重，實際上與怡和大班打了個平手。怡和在香港樹大根深，收購九龍倉，自然是一番血戰惡鬥。
反之，淪為公眾公司的和記黃埔，至少不會出現來自家族勢力的頑強反擊。身為香港第二大洋行的和記黃埔，各公司“歸順”的曆史不長，控股結構一時還未理順。各股東間利益意見不合，他們正祈盼出現“明主”，力挽頹勢，使和黃徹底擺脫危機。
隻要能為股東帶來利益，股東不會反感華人大班入主和黃洋行。這便是李嘉誠最初的出發點。
其二，和黃擁有大批地皮物業，還有收益穩定的連鎖零售業，是一家極有潛質的集團公司，市值高達62億港元。
其三，李嘉誠很清楚，彙豐控製和黃不會太久。根據公司法、銀行法，銀行不能從事非金融性業務。債權銀行，可接管喪失償債能力的工商企業，一旦該企業經營走上正軌，必須將其出售給原產權所有人或其他企業，而不能長期控有該企業。
李嘉誠在吸納九倉股時，獲悉彙豐大班沈弼暗放風聲：待和黃財政好轉之後，彙豐銀行會選擇適當的時機、適當的對象，將所控的和黃股份的大部分轉讓出去。
這對李嘉誠來說，不啻是個福音。長實財力不足，若借助彙豐之力，收購算成功了一半。
其四，李嘉誠夢寐以求成為彙豐轉讓和黃股的合適人選。為達到目的，李嘉誠停止收購九倉股的行動，以獲彙豐的好感。
李嘉誠賣了彙豐一份人情，那麼，信譽卓著的彙豐必會回報——還其人情。這份人情，是否是和黃股票，李嘉誠尚無把握。
為了使成功的希望更大，李嘉誠拉上包玉剛，以出讓1000多萬股九倉股為條件，換取包氏促成彙豐轉讓9000萬股和黃股的回報。李嘉誠一石三鳥，既獲利5900萬港元，又把自己不便收購的九龍倉讓給包氏去收購，還獲得包氏的感恩相報。
在與彙豐的關係上，李嘉誠深知不如包玉剛深厚。包氏與彙豐的交往史長達20餘年，他身任彙豐銀行董事(1980年還任彙豐銀行副主席)，與彙豐的兩任大班桑達士、沈弼私交甚密。
李嘉誠頻頻與沈弼接觸，他吃透彙豐的意圖：不是售股套利，而是指望放手後的和黃經營良好。另一方麵，包氏出馬調動邊鼓，自然馬到成功。
香港股市3種典型的收購術分別以包玉剛、劉鑾雄、李嘉誠為代表。
包玉剛的收購，是典型的海派作風，一擲億金，速戰速決，以實力與對手較量，更以絕對優勢壓倒對方。因此，包氏的收購，代價極昂，是“殘勝”或“慘勝”，或稱“負創取勝”。九龍倉是其典型的戰例。
劉鑾雄被稱為“股市狙擊手”，是人人生畏的“惡意收購”的典型。
劉鑾雄對香港證券業起過功不可沒的曆史性推進作用，但由於他奉行“惡意收購”，因此，形象頗不怎麼樣。
與劉氏反其道而行之，李嘉誠從沒進行過一次“惡意收購”，他奉行的是“善意收購”。
李嘉誠收購對方的企業，必與對方進行協商，盡可能通過心平氣和的方式談判解決。若對方堅決反對，他不會強人所難。
李嘉誠富有心計，又極有耐心，擅長以柔克剛，以靜製動。
最典型莫過於收購港燈。他從萌發念頭到控其在手，先後曆經了幾年。倒是西門·凱瑟克沉不住氣，落入李氏“圈套”，以相當優惠的折讓價出售港燈股權。
李嘉誠收購和黃，心術之精，讓人歎為觀止。他借彙豐之力，兵不血刃，戰勝資產大其10倍的龐然大物。
他的收購，從不情緒化，沒有把被收購企業當作古董孤品非買不可的心理。若持這種心理，往往會付出過昂的代價。
李嘉誠遇到阻力，權衡利弊後，會不帶遺憾地放棄。放棄對九龍倉、置地的收購，他都持這種態度。
李嘉誠的收購，無論成與不成，通常都能使對方心悅誠服。
收購成功，他不會像許多新進老板一樣，進行一鍋端式的人事改組與拆骨式的資產調整。他盡可能挽留被收購企業的高層管理人員，照顧小股東利益。股權重組等大事，必征得股東會議通過。